Estonian Business School Juhtimise õppetool TULEMUSJUHTIMINE Marek Falgot ja Sander Rootslane BEB-2 Õppejõud: Tõnu Kaarelson Tallinn 2013 Sisukord 2 1.Tulemusjuhtimise olemus Tulemusjuhtimine on juhtimisfilosoofia. Meie arvates on lihtsaim ja arusaadavam definitsioon tulemusjuhtimise kohta järgnev: "Tulemusjuhtimine on strateegiline, kogu organisatsiooni hõlmav, protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks läbi organisatsioonis töötavate inimeste ja meeskondade (üksuste) tulemuslikkuse tõstmise." (Armstrong 2003) Tulemusjuhtimine on osutunud juhtimisteooriates läbimurdeliseks alates 1955 aastast, kui Peter Drucker tutvustas eesmärgipärase juhtimise kontseptsiooni. Võib kinnitada, et tegemist on laialt praktiseeritava, pikaajalise ning valdavalt positiivse
Referaat SISUKORD SISSEJUHATUS Käesolev referaat teemal Tulemusjuhtimine kui võimalus personali arendamiseks on valminud grupitööna aines inimressursi juhtimine. Referaat koosneb 5 osast. Esimesed kolm osa on teoreetilised ja kaks viimast osa põhinevad praktilistel näidetel. Esimeses osas defineerime ära, mis asi on tulemusjuhtimine, milles seisneb tema põhiidee ja milline võiks olla organisatsioon, kus seda rakendatakse. Referaadi teine peatükk hõlmab tulemusjuhtimise etappe. Meie käsitleme tulemusjuhtimist 5 etapilisena, kuid põgusalt mainime ära ka teise võimaliku mudeli. Kolmandas peatükis oleme käsitlenud personaliarendamise meetodeid läbi erinevate aspektide. Neljas peatükk on kõige väiksema mahuga. See on pühendatud tulemusjuhtimise kriitikale ehk siis, mis kõik võib viltu minna. Proovime analüüsida ettetulevaid takistusi ja arutleda selle üle, kuidas neist ületada.
Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide kohandamine vastavalt tingimustele (analüüsi tulemustele) ja vajadusel strateegiate ümbersõnastamine. 7. Strateegiate rakendamine, sest ainult hästi elluviidavatel strateegiatel on mõtet. 8. Tulemuste hindamine, et vajadusel teha korrektiive. 24. Millised tegurid on organisatsiooni sisekeskkonna tegurid? Organisatsiooni sisekeskkonna moodustavad inimesed, organisatsiooni kultuur ja juhtimine. 25. Selgitage Tulemusjuhtimise põhimõtet. Tulemusjuhtimise lähtekohaks on organisatsioonide vajadus olla edukas oma (strateegiliste) eesmärkide saavutamise tähenduses, st: • kuidas seada olulisi, piisavalt nõudlikke eesmärke? • kuidas nende saavutamist mõõta, hinnata? • kuidas motiveerida töötajaid kõigis nendes protsessides osalema, eesmärke saavutama (kui ka ületama)? jne. 26. Millised olid teadusliku juhtimise koolkonna põhiideed, kes olid koolkonna rajajateks?
toodanguühiku kohta. Suunatus tulemuste saavutamise protsessile. Efektiivsus, mõjusus- millises ulatuses saavutati püstitatud eesmärgid. Suunatus tulemuste saavutamise mõjule. AS keskendub konkreetse programmi tulemuse hindamisele. Miks on tulemuste mõõtmine hea? Aitab selgusele jõuda mis on org jaoks tähtis, aitab org parandada tulemusi, klienditeenindust, annab töötajatele volitusi, tugevdab vastutust maksumaksja raha kulutamise eest. 2. Millised on tulemusjuhtimise eelised ja puudused avalikus sektoris? Tulemusjuhtimine on tulemuste saavutamist taotlev juhtimisfilosoofia st. juhte ja kogu personali suunav mõtlemisviis ja tegutsemismoodul. Tulemusjuhtimise plussid: Tulemusjuhtimine aitab edastada kõigile organisatsiooniga seotud huvigruppidele organisatsiooni eesmärke ja sellega seotud olulist infot. Tulemusjuhtimine aitab leida erinevates organisatsiooni protsessides
Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. 32. Mida selgitab Demingi ring (W.Demingi järgi)? Näide. Demingi ring(PDCA(Plan-Do-Check-Act)) kirjeldab kontseptsiooni, mis toetab süstemaatilist lähenemisviisi protsesside pideval parendamisel. Lühidalt koosneb protsess neljast loogilisest sammust: planeerimine(P), teostamine(D), kontrollimine ehk uurimine(C) ja realiseerimine(A). P - plan - planeeri D - do - teosta C - check – kontrolli/uuri A - act - korrigeeri 33. Selgitage Tulemusjuhtimise põhimõtet. Tulemusjuhtimine tähendab, et kokku on lepitud selgelt mõõdetavates tulemustes ning neid jälgitakse pidevalt. Tulemusjuhtimise peaidee seisneb juhtide tähelepanu koondamises firma tegevuse lõpptulemustele, millised on nii ärifirma kui ka juhtide tegevuse hindamise peamisteks kriteeriumiteks. Tulemusjuhtimise lähtekohaks on organisatsioonide vajadus olla edukas oma (strateegiliste) eesmärkide saavutamise tähenduses, st:
1) Võib selgitada uute koalitsioonide võimalused. 2) Toob esile arendamist vajavad valdkonnad. 3) Sotsiaalsed tegevused, mis algatatud et lahendada ressursi konflikte võivad kujuneda uute koostöövormide aluseks. Väärtuskonflikt . 1)Toob välja osapoolte erinevad arvamused. Erinevate arvamuste esiloomine võib aidata liikuda uues suunas. 2)Võimaldab esile tuua ka organisatsioonis vähemuses olevaid ideid. 3)Loob läbirääkimiste ja kokkulepete raamid. 43. Tulemusjuhtimise printsiibid ja võimalikud ohud. Tulemusjuhtimine on protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks inimeste ja töögruppide tulemuslikkuse tõstmise teel. Tulemusjuhtimise etapid. Eesmärkide seadmine. Mõõdikute väljatöötamine ja kasutamine. Tulemuslikkuse hindamine. Motivatsioonisüsteemide rakendamine. Tegevuste ja standardite korrigeerimine. Tulemusjuhtimise põhimõtted. Arendatakse ja koolitatakse töötajaid. Tuginetakse koostööle
Rahandusministeeriumi valitsemisala investeeringud 67 566 000 Rahandusministeeriumi valitsemisala muud kulud 48 731 440 RAHANDUSMINISTEERIUMI kulud kokku 870 100 000 RIIGIEELARVE KULUD KOKKU 28 530 988 300 RAHANDUSMINISTEERIUMI KULUD 2001 (kroonides) Rahandusministeerium 552 288 600 Töötasuvahendid tulemusjuhtimise rakendamiseks 19 590 900 Konkurentsiamet 5 745 400 Maksuamet 148 515 500 Statistikaamet 100 712 600 Tolliamet 185 153 200 Väärtpaberiinspektsioon 3 058 500 Proovikoda 3 962 500
kliendi ootuste (maletate, kliendi ootus= kvaliteet) rahuldamiseks ehk vajalike tulemuse saavutamiseks. 2. Teosta rakenda planeeritud protsessid/tegevused. 3. Kontrolli/uuri jalgi ja mooda protsesse ning nende vastavust eesmarkidele. Kui koik ei ole lainud nii, nagu vaja, siis selgita valja pohjused. 4. Korrigeeri analuuside pohjal vota ette tegevused protsesside/toote/teenuse parendamiseks. 33. Selgitage Tulemusjuhtimise pohimotet. Tulemusjuhtimise lahtekohaks on organisatsioonide vajadus olla edukas oma (strateegiliste) eesmarkide saavutamise tahenduses, st: kuidas seada olulisi, piisavalt noudlikke eesmarke? kuidas nende saavutamist moota, hinnata? kuidas motiveerida tootajaid koigis nendes protsessides osalema, eesmarke saavutama (kui ka uletama)? jne.
Koosneb 4etapist: Planeeri- määratle eesmärgid ja protsessid, mis on vajalikud kliendi nõuete ja organisatsiooni poliitikaga kooskõlad olevate tulemuste saavutamiseks Tegutse-rakenda protsessid/tegevused Kontrolli- jälgi ja mõõda protsesse, nende vastavust poliitikatele ja eesmärkidele Täiusta- analüüsuide põhjal võta ette tegevused protsesside toimimise parendamiseks taktistamaks probleemide ja nende põhjustajate uut ilmnemist 33. Selgitage Tulemusjuhtimise põhimõtet. Tulemusjuhtimise lähtekohaks on organisatsioonide vajadus olla edukas oma eesmärkide saavuamise tähenduses st: Kuidas seada olulisi, piisavalt nõudlikke eesmärke Kuidas nende saavutamist mõõta, hinnata Kuidas motiveerida töötajaid kõigis nende protsesstides osalema, eesmärke saavutama jne Tulemusjuhtimine tähendab, et kokku on lepitud selgelt mõõdetavates tulemustes ning neid jälgitakse pidevalt
Haigla töökorraldus pannakse paika läbi juhatuse otsuste, mille vastuvõtmisele eelneb struktuuriüksuste poolne otsuste ettevalmistus ja kooskõlastus. Enamus tegevusvaldkondadest on juhitud normatiivsete aktidega (põhimäärused, korrad). Koostatud on kava, mis näeb ette haigla põhi- ja tugiüksuste struktuuri ajakohastamise, selgepiiriliste vastutusvaldkondade ja otsustustasandite määratlemise ning protsessi- ja tulemusjuhtimise rakendamise (sh tulemuslikkuse mõõtmise). 5 3. HAIGLA ÜLESANDED JA KOHUSTUSED 3.1. Haigla ülesanded Tagada oma struktuurüksuste baasil efektiivne, ambulatoorne ja statsionaarne töö haiguste ennetamise, avastamise, ravimise ja taastusravi eesmärgil. Olla konsultatiivseks raviasutuseks haigla kõrgema etapi erialade osas.
arvamustes, soovides, motivatsioonis või käitumises. Need võivad olla positiivsed ja negatiivsed, soovitud ja ettenägematud. * Mida peab arvestama väljundi ja tulemuse hindamisel? – *Väljundid – kelleni jõuame? liikmed, osalejad, kliendid ,partnerid jne. ; * Tulemuse hindamine – on lühiajalised( õppimine, teadlikkus) ja pikaajalised tulemused ( käitumine, hoiakud ,väärtused).. 2. Millised on tulemusjuhtimise eelised ja puudused avalikus sektoris? - *tulemusjuhtimise rakendamist soosivad on Keskkonna stabiilsus ja planeeritavus; Väljakujunenud kommunikatsioonikanalid; Planeeritavad tööprotsessid. *Piiravaks on Ebaselged eesmärgid; Ebajärjepidev juhtimine. 3.Kirjeldage tulemusjuhtimise etappe. – *Rollide määratlemine organisatsioonis. - Tegemist on ettevalmistava etapiga, kus vaadatakse üle rollid kas konkreetsete ametikohtade või ka üksuste lõikes
organisatsioonikultuur ja ootused HR'ile Roger Harrisoni tüpoloogia põhjal Harrison, Stokes (1992) Arendada organisatsiooni Innustada töötajaid ühiste kultuuri, korraldada ühisüritusi eesmärkide saavutamisele, ja värvata toetavaid luua tulemusjuhtimise ja Low centralization meeskonnakaaslasi motivatsioonisüsteeme Aluseks on indiviidi ja Inimesi liidab ühine visioon; organisatsiooni süsteemid ja struktuurid vastastikune usaldus; teenivad missiooni huvisid
analüüsivõimet, siis tuleks organisationi juhil kõigepealt teha selgeks hindamise tähtsus ja kasulikkus organisatsiooni jaoks. • Organisatsiooni juht peaks arvesse võtma järgmisi aspekte: ◦ Tagama rahastajate, annetajate või liikmete toetuse ◦ Hakkama varakult planeerima ◦ Mõistma sekkumisloogikat ◦ Kaasama olulised huvirühmad 2. Millised on tulemusjuhtimise eelised ja puudused avalikus sektoris? • Eelised ◦ Eesmärkide seadmine ja avalikustamine. Määratleb mis on organisationi jaoks tähtis ◦ Aitab parandada tulemusi ◦ Aitab parandada klienditeenindust ◦ Vastutus maksumaksja raha kulutamise eest ja kontroll ◦ Annab töötajatele volitusi ◦ Õppimisprotsess ◦ Läbipaistvus ◦ Võrdlemine teistega • Puudused
) · Tunnustus. Inimene soovib, et keegi nende saavutusi märkab. Tugevaim motivaator. Näited: "ringijalutav juht" "parimate" väljaselgitamine edutamine töö laiendamine, töö rikastamine osalemine keerulistes projektides koolituse võimaldamine · Vastutus. Inimesi saab motiveerida, andes neile suuremat tööalast vastutust. Vastutuse suurendamine on seotud töö kujundamisega ja tulemusjuhtimise põhimõtete rakendamisega. Vastutuse kui motivaatori rakendamiseks peaks: töötaja peaks saama iseendale eesmärke püstitada ja nende saavutamist mõjutada (osalemine tegevuste planeerimises, organiseerimises ja täitmise kontrollimises) töötaja saama oma tegevuse kohta tagasisidet · Mõjutamine. Inimesed on motiveeritud, kui nad saavad mingeid protsesse mõjutada st. osaleda otsuste vastuvõtmisel
vastutusala ja tagab kooskõlastatud tegevuse antud juhtimisvaldkonnas. Tavaline jaotus võib olla põhi- ja tugiteenistusteks. Controllingusüsteemideks on: 1. informatsioonisüsteem, a) finantsarvestus ja –aruandlus, b) kuluarvestus, c) ettevõttesisene aruandlus ja selle analüüs; 2. ettevõttesisene organisatsiooniline struktuur. Ettevõttesisesed vastutuskeskused; 3. juhtimissüsteem. Aluseks on tulemusjuhtimise kontseptsioon. Laialt levinud mõisteks on auditi e audiitori mõiste, millega tavaliselt tähistatakse välisaudiitorit e vandeaudiitorit. Vähemtuntud on siseauditi mõiste, kuna see funktsioon on lühema ajalooga ning esialgu ei rakendatud erasektoris. Auditeerimine on raamatupidamisaruannete kontrollimine ning hinnangu andmine nende kvaliteedile lähtuvalt auditeerimise eeskirjast (välisaudit, siseaudiitor kontrollib kõike).
Protsesside toimimist tuleb pidevalt jälgida, kontrollida (kvaliteediohje) ning regulaarselt hinnata, seejärel täiendada ning parandused sisse viia. Seda tagab vastav protsesside dokumenteerimine. Kõik protseduurid on tarvis töötajatele selgeks õpetada ning vajadusel korraldada vajalikku koolitust, mis tagab ka nõuetekohase tegutsemise. 11 Personali arendamine tulemusjuhtimise (Performance Management) rakendamisel Erinevalt kvaliteedijuhtimisele, mis keskendub organisatsioonilistel protsessidel, on tulemusjuhtimise tähelepanu keskmes, nagu selle lähenemise nimestki selgub, organisatsiooni ja iga töötaja töö tulemus. Tulemusjuhtimises peetakse tähtsaimaks kokkulepped tulemuste suhtes ning nende täpne saavutamine. Tulemus peab vastama vastuvõetud kriteeriumitele, tulemused on mõõdetavad. Tulemuste saavutamine mõjutab otseselt ka töö ees saadavat tasu
2. Konkurentsiedu valik 3.Konkurentsiedu hoidmise strateegia: ükskõik missuguse strateegia poolt saavutatud edu peab olema püsiv, st vastupidav konkurentide tegevusele (patendid, copyright). 40. Viie konkurentsijõu mudel (M.Porter) Mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus viis jõudu: 1) Uute sisenejate oht ja sisenemisbarjäärid. 2) Olemasolev konkurents. 3) Ostjate võim. 4) Tarnijate võim. V5) Asendajate oht. 41. Tulemusjuhtimise mõiste Tulemusjuhtimine on strateegiline, kogu organisatsiooni hõlmav protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks läbi organisatsioonis töötavate inimeste ja meeskondade (üksuste) tulemuslikkuse tõstmise. 42. Tulemusjuhtimise põhiseisukohad Juhtimisstiil peab olema avatud, aus, kahesuunalist kommunikatsiooni julgustav; · Julgustatakse töötajate individuaalset tulemuslikkust; · Tuginetakse konsensusele
Töötajate vajaduste ühitamine organisatsiooni edu tagamiseks. Selleks et saavutada püstitatud eesmärk kuna võtme positsioonil on inimene 10. Mis on ja millised tegurid mõjutavad organisatsioonikliima kujunemist? 1)Organisatsiooni kultuur, ajalugu, juhtimine, strateegia, struktuur ja valis keskkond. 2)Töökeskkonna juhtimine ja kompetentsi suunamine. 3)Töökeskkonna kliima 4)Töötajate motiveeritus 5)Töösooritus 11. Millised on tulemusjuhtimisega kaasnevad probleemid? Tulemusjuhtimise sisseviimise ajanappus Organisatsioonisiseste pingete suurenemine: pettumus otseses juhis Eesmärgid muutuvad asjadeks, mida soovitakse saavutada iga hinna eest. Mõõdetavate eesmärkide eelistamine, näiteks kvaliteedi nimel 12. Millised on juhi võimubaasid? Seaduslik võim Tasuvõim Sunnivõim Info võim Ametliku võimuga võim referentvõim 13.Kui peaksid sõnastama 5 reeglit muudatuste läbiviimiseks organisatsioonis, siis millised need oleksid? 1
(Alas,Oltjer,Sepper 2006:15) Erasektoris tikteerib turg väga jõuliselt, muudatused kas viiakse läbi või ettevõte peab oma tegevuse lõpetama. Seetõttu tekivad tihti just uuemad lahendused ja eesrindlikumad juhtimisvõtted erasektoris. Riigisektoriga on aga juhtimise seisukohalt probleeme isegi nii eesrindlikus riigis nagu USA: erasektoris väljatöötatud praktikad on visad levima või ei anna soovitud tulemusi. Eestis toimunud mõõdikute skandaal on näide, kus tulemusjuhtimise rakendamine riigisektoris andis oodatule lausa vastupidise tulemuse. Eestis tehti 155 ettevõtte juhiga intervjuu, mille põhjal sai võrrelda muudatuste läbiviimist avaliku sektori organisatsioonides ja äriettevõtetes. Interviuus küsiti muudatuste põhjuste, liikide ja protsessi kohta, samuti paluti juhtidel anda hinnang muudatuste edukusele ja organisatsioonilisele õppimisele. 4 2. LÄBIRÄÄKIMISED
2.informeeritud ostjate võimu firma üle, eriti juhul, kui kogu toodangu ostab ära üks või kaks suurt ostjat. 3.tarnijafirmade positsiooni hinnaläbirääkimistel. Mõjukaks võib kujuneda mingi materjali ainutarnija, kui sellele materjalile on palju nõuandjaid. 4. Teiste tootmisharude poolt väljaantavad asendustooteid. 5.Firmade omavahelisi rivaalistsemisi tootmisharu ees, kus püütakse üksteisest reklaamiga üle trumbata, ( seda mõjutavad kõik 4 eelmist) 41. Tulemusjuhtimise mõiste Tulemusjuhtimise lähtekohaks on organisatsioonide vajadus olla edukas oma (strateegiliste) eesmärkide saavutamise tähenduses, st: • kuidas seada olulisi, piisavalt nõudlikke eesmärke? • kuidas nende saavutamist mõõta, hinnata? • kuidas motiveerida töötajaid kõigis nendes protsessides osalema, eesmärke saavutama (kui ka ületama)? jne. Tulemusjuhtimine tähendab, et kokku on lepitud selgelt mõõdetavates tulemustes ning neid jälgitakse pidevalt
·Teab, mida ta tõeliselt hindab Juhil on oma väärtushinnangud suhteliselt selges järjestuses. Tööl ja tulemustel on nende seas märkimisväärne osa. Intuitiivne ja spontaanne Juht julgeb näidata oma tundeid ning on sageli intuitiivne ja spontaanne. Juht ei peida end tehnokraatliku koore alla. ·Tahab saavutada tulemusi ja areneda Juht tunneb mõnu oma edust, tulemustest ja võimalustest areneda inimesena ning arendada oma kutseoskusi. ·Tegutseb süstemaatiliselt Juht valdab tulemusjuhtimise tehnikat. ·Mitmekülgne huvi elunähtuste vastu Juht on huvitatud ka muust kui oma tööga seotud asjadest. ·Võtab õppust kogemustest Juhil on võime muuta ka negatiivsed kogemused õpetuseks. Ta õpib oma kogemustest. 33. Mis motiveerib töötajat sinikraed/valgekraed TÖÖTAJAT 1. Eesmärk ·olgu selge ja konkreetne ·kõik peavad tajuma, et seda eesmärki on võimalik saavutada 2. Hindamine ·viiakse läbi selgete ja arusaadavate kriteeriumide alusel ·toimub regulaarselt 3
; -ja vastsutavad nende elluviimise eest o Avalik juhtimine- Haridus- ja Teadusministeerium tegutseb strateegilise planeerimisega: --Ta on sõnastanud oma eesmärgi: Eesti teadus- ja arendustegevuse kõrge taseme ja konkurentsivõime ning tõhusa arengu. -Ning ta on koostanud arengukavasid oma eesmärkide saavutamiseks. korraldab nende rahastamise ja elluviimise Samuti tegeleb Haridus- ja Teadusministeerium tulemusjuhtimise ja auditeerimisega: Tal on siseauditi osakond. Ta tegeleb personali töö analüüsimise ja juhtimisega. Ta teostab riikliku järelevalvet õppe- ja kasvatusasutuste üle ning samuti riiklike õppekavade ja muude haridusstandardite täitmise üle. Haridus- ja Teadusministeeriumi haldusalasse kuulub 11 allasutust (nt. Keeleinspektsioon), lisaks riigiõppeasutused ja teadus- ja arendusasutused.
2. Teosta (do) – rakendada need protsessid/tegevused 3. Kontrolli/uuri (check) – jälgida ja mõõta protsesse, nende vastavust poliitikale ja eesmärkidele. Koguda fakte tegemaks kindlaks, kas eesmärgid on saavutatud, mittevastavuse korral selgitada välja põhjused 4. Korrigeeri (act) – analüüside põhjal võtta ette tegevused protsesside parandamiseks, takistamaks probleemide ja nende põhjustajate uut ilmnemist 67. Tulemusjuhtimise mõiste 68. On selgelt kokku lepitud mõõdetavates tulemustes ning neid jälgitakse pidevalt. 69. Tulemusjuhtimise põhiseisukohad Tööd planeeritakse ja seatakse kindlad eesmärgid Töö tegemist ja edukust vaadeltakse Töötajate võimekust arendatakse Tulemusi mõõdetakse ja nendes tehakse kokkuvõtteid Häid tulemusi premeeritakse 70. Organiseerimise mõiste 71
............................................................... 49 3.4. Elutsükli kuluarvestus ......................................................................................... 49 4. CONTROLLINGUSÜSTEEM ETTEVÕTTE JUHTIMISSÜSTEEMI OSANA ...................................................................................................................... 51 4.1. Controllingu olemus ja ülesanded ...................................................................... 51 4.2. Tulemusjuhtimise kontseptuaalsed alused.......................................................... 56 4.3. Ettevõtte tulemuslikkuse hindamine ja juhtimine .............................................. 59 4.4. Tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise näitajad ning meetodid Eesti ettevõtetes ............................................................................................................ 62 4.5. Strateegiline controlling .................................................................
..............................................109 Lisa 1. SWOT tüüpvead................................................................................................110 Lisa 2. Tulemusvestluse alusdokument võtmetulemuste plaani näidis .....................112 Lisa 3. Hindamisvestluse alusdokumendi näidis...........................................................113 Lisa 4. Tulemuste planeerimise loogika........................................................................114 Lisa 5. Tulemusjuhtimise protsess.................................................................................115 Lisa 6. Ametikirjelduse näidis.......................................................................................116 Lisa 7. Ametiprofiili näidis............................................................................................117 Lisa 8. Ametijuhendi näidis...........................................................................................118
saavutamiseks läbi organisatsioonis töötavate inimeste ja meeskondade tulemuslikkuse tõstmise. Tulemusjuhtimine on formaalne, informatsioonipõhine tegevus, mida juhid kasutavad, et säilitada või muuta organisatsiooni tegevust. Sellised süsteemid keskenduvad nii finants- kui mittefinantsinformatsioonile, mis mõjutab otsustusprotsessi ja juhtimist. 184. 185. 186. 187. 188. 42. Tulemusjuhtimise põhiseisukohad 189. · Juhtimisstiil peab olema avatud, aus, kahesuunalist kommunikatsiooni julgustav; 190. · Julgustatakse töötajate individuaalset tulemuslikkust; 191. · Tuginetakse konsensusele ja koostööle; 192. · Individuaalsete teadmiste ja kogemuste põhjal arenetakse õppiva org. poole; 193. · Tulemusjuhtimist peab rakendama kogu org. töötajaskonnale; 194. · Kogu tulemusjuhtimise protsess peab olema õiglane, läbipaistev. 195. 43
Täieliku kvaliteedijuhtimiseks on kliendi rahulolu suurendamine väikeste kuludega. See paneb sõltuvusse kliendi rahulolu ja ettevõtte toimeprotsessi kvaliteedi alalise katkematu parendamise, eestvedamisega tegeleb tippjuhtkond, oluline on organisatsiooni kõikide juhtimistasandite toetus, lõppeesmärgiks on ettevõttes toimivate protsesside optimeerimine ja efektiivsuse suurendamine. 14. Millised põhimõtted on tulemusjuhtimise keskmes? Organisatsiooni ja iga töötaja tulemused, mida saab mõõta ja, mis peavad vastama kokkulepitud kriteeriumitele ning millest sõltub otseselt töö eest saadav tasu. 15. Kirjelda tasakaalus tulemuskaaardi süsteemi. Finantsaspekt Kliendi aspekt VISIOON Protsesside aspekt Arenguaspekt KORDAMISKÜSIMUSED 3 28. aprill 2010. a. 19:10 1. Mida mõistetakse organisatsiooni keskkonna all?
eesmärgid ja tööjaotus. Tööjaotus ei ole kindel ega pidev, ülesanded sõltuvad juhi igakordsetest korraldustest, mis võivad suvaliselt muutuda. Personalifunktsioon on seotud inimeste ja nende tegevuse juhtimisega. 3.2. Personali hindamine ja arendamine Hindamine töö hindamise protsess organisatsioonis koosneb ametikohtade ja töötajate töösoorituse hindamisest. Personali hindamine on töötajatele tagasiside andmise ja tulevikueesmärkide seadmise protsess. See on tulemusjuhtimise oluline koostisosa. Töösoorituse juhtimise käigus defineeritakse, mõõdetakse ja motiveeritakse töötajate töösooritust eesmärgiga suurendada organisatsiooni tulemuslikkust. Personali hindamine võib olla: · ametlik töötulemusi iseloomustava informatsiooni kogumine, töötlemine ja interpreteerimine kord aastas. · mitteametlik - töötajate hindamine igapäevaselt, so subjektiivne, ei leia töötajate poolt
väiksemate kuludega. Kogu organisatsiooni hõlmav juhtimisfilosoofia: · paneb sõltuvusse kliendi rahulolu ja ettevõtte toimeprotsessi kvaliteedi alalise katkematu parendamise, · eestvedamisega tegeleb tippjuhtkond, oluline on organisatsiooni kõikide juhtimistasandite toetus, · lõppeesmärgiks on ettevõttes toimivate protsesside optimeerimine ja efektiivsuse suurendamine. 14. Millised põhimõtted on tulemusjuhtimise keskmes? · Tähelepanu keskmes on organisatsiooni ja iga töötaja tulemus · Tulemus peab vastama kokkulepitud kriteeriumitele ja tulemused on mõõdetavad · Tulemuste saavutamine mõjutab otseselt töö eest saadavat tasu 15. Kirjelda tasakaalus tulemuskaaardi süsteemi. Tasakaalus tulemuskaart on meetod, mille abil mõõdetakse ja juhitakse
Kontrollingu tugisüsteemid on: 1. informatsiooni süsteem- finantsarvestus ja aruandlus, kuluarvestus, ettevõtte sisene aruandlus ja selle analüüs. 2. ettevõtte sisene org-iline struktuur, ettevõtte sisesed vastutuskeskused- ettevõtte juhtimise efektiivsus, saab kindlaks teha keskusete tulud ja kulud. Igal vastutuskeskusel on oma ressursid ehk sisendid ja mõõdetavad väljundid. 3. juhtimissüsteem- tuleks rakendada tulemusjuhtimise konseptsiooni, on suunatud ettevõtte parema tulemuse saavutamiseks. Riigikontroll- tegemist on avaliku sektori kontrollimehhanismiga, mis on majanduslikult sõltumatu kontrolli teostav riigorgan. Tegevuse eesmärk on anda riigikogule ja üldsusele kindlustunne, et avaliku sektori ressursse kasutatakse seaduslikult ja tulemuslikult. Juhib riigikontrollör, kes presidendi ettepanekul valitakse ametisse 5 aastaks. Tema kohustuste ja
samane jne) või kellegi ekspertarvamuse küsimine. y Informatsioon tulemusmõõdikute kohta peaks olema võimalikult kättesaadav. Nii nagu tulemusmõõdik peab olema rollikandja kontrolli all, on oluline, et rollikandja omaks ka ise ligipääsu jooksvalt informatsioonile, mis annab talle tagasisidet tööprotsessi edenemise kohta. Samuti on ligipääsetavus oluline hindaja seisukohalt. Tulemusjuhtimise rakendamine on organisatsioonile koormav, kui selleks tuleb juurutada eraldi informatsiooni kogumise protseduure, eraldi tõlgendamist jms, mis on juhtidele kas lisakoormus või milleks neil puudub vajalik ettevalmistus. Tulemusmõõdikud võivad olla näiteks nii rahalised näitajad, andmed, mingi tööprotsessi väljundid (ühik osutatud teenust), mõju või reaktsiooni hindamine, ajaline hindamine jms.
võtmeks kujuneb õppimisvõime, paindlikkus ja kiire reageerimine nii kliendi uutele vajadustele kui ka konkurentsikeskkonna muutustele. Muutuste juhtimine organisatsioonis on kõige efektiivsem projektide abil. Projekt sisu poolest tähendabki organisatsioonile või tema kliendile suunatud muudatuste süstemaatilist ettevalmistamist ja elluviimist. Selleks võib olla organisatsiooni tugistruktuuri nüüdisajastamine või tulemusjuhtimise juurutamine (juhtimis ja konsultatsiooniiprojektid), firma laiendamine ja infrastruktuuri loomine (ehitusprojektid), kliendile suunatud uute toodete, teenuste loomine või olemasolevate täiustamine (tootearendusprojektid) jne. Ka kõige erinevamat tüüpi projekte ühendab see, et need on ellu kutsutud millegi parendamiseks, täiustamiseks seega positiivse muudatuse elluviimiseks. Seetõttu nimetatakse peaaegu iga projekti tänapäeval arendusprojektiks. Kui organisatsioonide
juhtidega kooskõlastatud tegevusvaldkondi. Organisatsioonis võib eristada põhitegevuse valdkonda ja toetavaid valdkondi (haldus, IT, turustus, personal). Controlling’u tugisüsteemid on: 1) informatsioonisüsteem – finantsarvestus ja aruandlus, kuluarvestus, sisearvestus ja aruandlus ja selle analüüs; 2) ettevõttesisene organisatsiooniline struktuur – ettevõttesisesed vastutuskeskused; 3) juhtimissüsteem – tulemusjuhtimise põhimõtted (controlling’u abifunktsioon). Raamatupidajatele on suhteliselt hästi tuntud terminid audit ja audiitor. Nende terminitega tähistatakse terminit välisaudiitorid. Nüüd kasutatakse terminit vandeaudiitor. Ilmselt on 1 Tuleb eristada mõisteid termin ja mõiste. Termin – mingi sõna, millega tähistatakse mõiste sisu ehk tähistaja. Mõiste – eseme, nähtuse vms olemus(e) kirjeldus ehk tähistatav.
taseme juhtidega kooskõlastatud tegevusvaldkondi. Organisatsioonis võib eristada põhitegevuse valdkonda ja toetavaid valdkondi (haldus, IT, personal, turustus, tarneüksus jne). Kontrollingu tugisüsteemid on: 1. Informatsiooni süsteem, mille alla kuuluvad finantsarvestus ja aruandlus, kuluarvestus ja sisearvestus ja aruandlus ning selle analüüs; 2. Ettevõtte sisene organisatsiooniline struktuur: ettevõttesisesesd vastutusekeskused; 3. Juhtimissüsteem: tulemusjuhtimise põhimõte. Audit ja audiitor - raamatupidajatele suhteliselt hästi tuntud mõiste. Selle mõistega tähistatakse välisaudiitorit (auditit). 2010. aastast kasutatakse mõistet vandeaudiitor. Ilmselt on audiitori mõiste enamtuntud seetõttu, et raamatupidajad puutuvad kokku just audiitoritega mitte siseaudiitoritega. Kontrollifunktsiooni võib täita ka revision või revisioni komsjon. Revisioni peamine eesmärk on hinnangu andmine mineviku tegevusele
samane jne) või kellegi ekspertarvamuse küsimine. y Informatsioon tulemusmõõdikute kohta peaks olema võimalikult kättesaadav. Nii nagu tulemusmõõdik peab olema rollikandja kontrolli all, on oluline, et rollikandja omaks ka ise ligipääsu jooksvalt informatsioonile, mis annab talle tagasisidet tööprotsessi edenemise kohta. Samuti on ligipääsetavus oluline hindaja seisukohalt. Tulemusjuhtimise rakendamine on organisatsioonile koormav, kui selleks tuleb juurutada eraldi informatsiooni kogumise protseduure, eraldi tõlgendamist jms, mis on juhtidele kas lisakoormus või milleks neil puudub vajalik ettevalmistus. Tulemusmõõdikud võivad olla näiteks nii rahalised näitajad, andmed, mingi tööprotsessi väljundid (ühik osutatud teenust), mõju või reaktsiooni hindamine, ajaline hindamine jms.
aruanne, mis isel. rp.kohuslase vara, oma- ja võõrkapitali mingi kuupäeva seisuga. Isel. e/v vahendeid 2 seisukohast. Aktivapoolel näidat. ära rp.kohuslase vara ja finantsolu- kord raha, varaliste nõuete, varude, mat. ja immat. põhivara seisude näol. Passivapoolel kajast. va- ra katteallikaid kohustusi (võlgasid) ja omakapitali seisu. Vara ja nende katteallikad peavad ole- ma võrdsed. Koost. tekkepõhiselt. 11. Lisad 29 21. Tulemusjuhtimise kontseptsioon. Kulu-, tulu-, kasumi- ja investeeringukeskused ning nende majandustulemuste arvestus ja analüüs. Tulemusjuhtimine (TUJU) - häid tulemusi taotlev juhtimiskontsepts., mis viiakse ellu pers. poolt ja kaudu ning mille olemuseks on lähenem. juhtim. nii, et org. ressursid suunat. tulemuste seisuko- halt olulistesse tegutsemisvaldkondadesse ja -suundadesse. Tulemusjuhtimist võib vaadelda: · Tulemusliku mõtteviisi ja tegutsemisprintsiibina (juhtimis- ja org.kult. aspekt):
59 Võimalus valida töö tegemise aeg; Töö/eraelu sobilikum tasakaal; Kulude kokkuhoid (transport jmt.); Aja kokkuhoid; Keskkonna sõbralikkus, loodushoid; Füüsilise puudega inimeste juurdepääs tööturule - kasutades enam kodutööd IKT vahendusel; Tulemustasustamine ja töövahendite valimise vabadus, kuna tihti tähendab virtuaaltöö ka tulemusjuhtimise põhimõtete rakendamist, sest juhil puudub võimalus töötajaid tavaviisil kontrollida. Virtuaaltöö kasutuselevõtt toob kaasa vajaduse minna tavajuhtimiselt üle tulemusjuhtimisele. Kuigi uuringute tulemused on seni veel vastakad, siis kindlast vähemalt teatud osa töötajaist eelistab tulemusjuhtimise filosoofiaga kaasnevaid, töö hindamist tulemuste alusel ja tulemustasustamist. Samas on virtuaaltööle üleminek, nagu iga teinegi
22. Tulemusjuhtimine Tulemusjuhtimine on tulemuste saavutamist taotlev juhtimisfilosoofia st. juhte ja kogu personali suunav mõtlemisviis ja tegutsemismoodul. Selle põhisisu moodustab kõigi ressursside suunamise tulemuste seisukohast kõige tähtsamatesse tegutsemisvaldkondadesse, mis kõigi töötajate poolt omaksvõetuna teeb võimalikuks kokkulepitud tulemuseesmärkide saavutamise nii kogu ettevõtte kui ka indiviidi seisukohalt võetuna. Tulemusjuhtimise peaidee seisneb juhtide tähelepanu koondamises firma tegevuse lõpptulemustele, millised on nii ärifirma kui ka juhtide tegevuse hindamise peamisteks kriteeriumiteks. TJ protsess: 1) tulemuste määratlemine; 2) olukorraline juhtimine; tulemuste saavutamise jälgimine ja hindamine Võtmetulemuste jaotus: 1. Ärialased võtmetulemused - planeeritud numbrilised näitajad (käive, müügimaht, turuosa, omahind, rentaablus jmt.) 2
22. Tulemusjuhtimine Tulemusjuhtimine on tulemuste saavutamist taotlev juhtimisfilosoofia st. juhte ja kogu personali suunav mõtlemisviis ja tegutsemismoodul. Selle põhisisu moodustab kõigi ressursside suunamise tulemuste seisukohast kõige tähtsamatesse tegutsemisvaldkondadesse, mis kõigi töötajate poolt omaksvõetuna teeb võimalikuks kokkulepitud tulemuseesmärkide saavutamise nii kogu ettevõtte kui ka indiviidi seisukohalt võetuna. 16 Tulemusjuhtimise peaidee seisneb juhtide tähelepanu koondamises firma tegevuse lõpptulemustele, millised on nii ärifirma kui ka juhtide tegevuse hindamise peamisteks kriteeriumiteks. TJ protsess: 1) tulemuste määratlemine; 2) olukorraline juhtimine; tulemuste saavutamise jälgimine ja hindamine Võtmetulemuste jaotus: 1. Ärialased võtmetulemused - planeeritud numbrilised näitajad (käive, müügimaht, turuosa, omahind, rentaablus jmt.) 2
Kulno Türk'i arvates on see tingitud enamasti meetodi liialt kitsast rakendamisest ja ebasobivatest eesmärkidest, mis on sageli lühikese ajahorisondiga või liialt ühekülgsed. Eesmärgiline juhtimine võimaldab lähtuda ka pikaajalistest, mille korral on fikseeritud nende saavutamist mõõtvate näitajate üksikasjalikud süsteemid. Populaarseks ja suhteliselt uueks teooriaks eesmärgilise juhtimise ja tulemusjuhtimise valdkonnas on nn tasakaalustatud mõõtmismudel. Mõistmaks paremini juba klassikaliseks kujunenud seisukohti, vaatleme seda lähemalt koos tema edasiarendustega viimasel aastakümnel. 2.4.4.1.3. Tasakaalustatud mõõtmismudel Tasakaalustatud mõõtmismudel (balanced scorecard, lühend BSC) võeti kasutusele 1990-ndatel aastatel, mil orienteeruti üha enam eesmärkide realiseerimisele ja töötulemuste hindamisele. Suure panuse nimetatud
annaabi.ee 
