Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Personalijuhtimise kaasaegsed trendid 21.sajandil". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
personalitöö, töötaja, trendsganisatsioon, articles, resource, management, arvutivõrgus, emerging, glob, global, personalitöötaja, väljakutseganisatsioonid, poliitikad, osakond, edukuse, saamas, viinud, ajax, suutma, personalipoliitika, nõudlus, täiendavaid, tööeetika, planeerimine, läbiviija, eensalu, käsiraamat, trükk, muudatusteTallinna Majanduskool Täiskasvanute Koolituskeskus PERSONALI PLANEERIMINE õppematerjal Personalitöö eriala õppegrupile Õppeaine nimetus: PERSONALI PLANEERIMINE Õppeaine üldeesmärk: Anda teadmisi ja oskusi organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüsimiseks ning piisava hulga nõutavate teadmiste ja oskustega töötajate olemasolu tagamiseks organisatsioonis Õppeaine edukal läbimisel üliõpilane: Oskab analüüsida organisatsiooni sise- ja väliskeskkonda ning teha järeldusi organisatsiooni personali planeerimiseks
organiseerimine, eestvedamine, kontrollimine) PERSONALIJUHTIMISE KUJUNEMINE 19. sajandi lõpp / 20. sajandi algus: Esimesed individuaalseid erinevusi käsitlevad uurimused. Massiline värbamine. Esimesed värbamise, valiku ning koolitusega seotud rakendused. Vajadus töötajatega tegelemise järgi. Frederick Taylor (teadusliku juhtimise koolkond): Töö teaduslik uurimine, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. Töö ja töötaja oskuste ning võimete sobivus. Raha kui esmane motiveerija. Töövahendite ja töötaja omaduste sobivus. Ta sõnastas põhimõtted, mis võib võtta juhtimise teadusliku mõistmise aluseks: ● Tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks; ● Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida;
kehtivaid ja tulevikus vajalikke nõudeid organisatsioonistrateegia täitmiseks. 1.2. Inimese arenguvajadused 8 Enamik ettevõtete juhte teab, et nende eksistents sõltub klientidest kui pole klienti, pole ka ettevõtet. Ent mitte iga juht ei tunnista, et kliendi rahulolu sõltub paljuski teda teenindavast töötajast. Seega on loogiline järeldada, et motiveeritud, lojaalne ja õnnelik töötaja on ettevõttele sama väärtuslik kui käivet ja kasumit tekitav klient. Töötaja rahulolu ei teki paraku ainult sellest, et tal on töökoht - koht, kuhu hommikul tulla ja õhtul väsinult ära minna. Töötaja rahulolu ei teki ka ainult iga kuu pangaarvele laekuvast töötasust. Inimesed on erinevad, seega vajab iga töötaja pisut erinevat motivatsioonipaketti, ent olenemata inimesest ja tema tahtmistest ning soovidest, on enamiku vajaduseks siiski isiklik areng ja edasi liikumine
personali valik, personali hindamine, personali koolitus ja arendamine, töötasu ja palgapoliitika, töökohtade hindamine, organisatsiooni arendamine, töösuhted. 6. Personalijuhi võtmerollid Juhtkonna huve esindav äriinimene; muudatuste kujundaja vastavalt äri vajadustele; organisatsioonisisene konsultant ja partner allüksuste juhtidele; firma strateegia ja äri planeerija; talentide leidja ja juhtija; personalitöö eelarve koostaja ja kulude kontrollija; inimeste ja organsatsiooni ettevalmistaja muudatusteks. Lisaks: Töötajate isiklike vajadustega arvestamine ja neile vastutulek. Juhtide abistamine otsuste vastuvõtmisel vastavuses firma personali oskuste ja firma missiooniga. Õigusaktide tundmine. Õigluse tagamine palkade määramisel. Juhtide abistamine intervjuude, testi ja ankeedides sisalduva informatsiooni tõlgendamisel 7. Personalijuht ja teised juhid
(Türk 1999, lk 190) Lihtsustatult öeldes igal asutusel on oma tegevuseesmärk ning töötajaskond personalijuhtimine on üks asutuse juhtimise funktsioone, mis püüab need kaks olulist poolt parimal viisil kokku viia. Koolituse ülesandeks selles püüdluses on töötajaskonna professionaalsuse saavutamine, säilitamine ning sobivate väärtushinnangute kujundamine. Koolitusjuhi ülesanded algavad juba uue töötaja värbamisel ja valikul. Koos personalijuhiga antakse hinnang töötaja haridusele ning haritusele, mille komponentideks on kindlasti ka töötaja poolt läbitud koolitus ning eelnev töökogemus. Tööle asudes võib töötaja vajada tööalast väljaõpet või üksnes uue töötaja kohanemist kiirendavat sisseelamisprogrammi, seejärel täiendkoolitust olemasoleva ja soovitud 5
Personali planeerimine võimaldab vähendada tööjõu värbamisega ja koondamisega seotud kulutusi, leida optimaalse kasutuse töötajate võimetele ja oskustele, arvestada ettevõtte äriplaanide tegemisel tööjõu pakkumisega regioonis ja töötada välja efektiivne personalipoliitika 4 5. Personali värbamine ja valik 5.1 Värbamine Värbamisest kui protsessist on igal juhil oma arusaamine, kus uue töötaja leidmiseks tuleb kandidaatide hulgast sobivaim välja valida. Tuleb leida moodus, mille alusel otsustada, kes kandidaatidest on parim. Värbamise olulisust ei tohi mingil juhul alahinnata ja sellele tuleks ülimalt tõsiselt keskenduda. Aeg-ajalt tuleb ette olukordi, kus töötaja leidmisega on kiire või on juhil kiire ja valik tehakse intuitsioonist. Kui aga tahetakse leida inimest, kellega aastaid tulemusi
1.1.3 Personali arendamine Personali arendamine organisatsioonis on kogum sihipäraseid tegevusi, mille kaudu luuakse tingimused personali kvaliteedi muutumiseks soovitud suunas. Tingimuste loomine vajab vastavat analüüsi, planeerimist, organiseerimist, informatsiooni- ja koostöö koordineerimist, töötajate motiveerimist ja toetamiset, samuti õppimiseks vajalike materiaalsete ja tehniliste vahendite kindlustamist. Personali arendamise põhieesmärgiks on saavutada iga töötaja valmisolek iseenda arendamiseks ning töötajapoolne aktiivsus selles valdkonnas. See tagab töötaja kompetentsuse tõusu vastavalt organisatsiooni vajadustele. 2 Personali arengut soodustavad või pärsivad järgmised organisatsiooni ja selle keskkonna üldisemad tingimused. 1. Organisatsiooni ühiskondlik-sotsiaalne positsioon ja majanduslik seisund:
organisatsiooni töötulemusi.Organisatsiooni parematele töötulemustele aitab kaasa töötajate teadmiste, oskuste ja võimekuse parendamine, nende motivatsiooni suurendamine, logelemise vähendamine, kvaliteetse tööjõu säilitamine ja mittekvaliteetsest vabanemine. 1.4. Kas kõikides organisatsioonides on personalijuhi ülesanded identsed, põhjendage oma vastust. Kõikides organisatsioonides on personalijuhi ülesanded erinevad. Personalitöö eripära sõltub eelkõige organisatsiooni spetsiifikast, suurusest ja töötajate eripärast, sh. eelkõige nende pädevusest ja motiveeritusest. Kuna inimesed on kõik erinevad siis igas ettevõttes või organisatsioonis on töötajatega suhtlemine ja motiveerituse hoidmine erinev. Näiteks suuremates organisatsioonides on selleks palgatud eraldi personalijuht, kelle tööülesanded võivad olla väga erinevad, sõltudes personalitöö vajalikkuse mõistmisest ja väärtustamisest
III SIDUV FUNKTSIOON Kaasaegsed trendid Inimressurss loob organisatsiooni peamise konkurentsieelise keskendudes intellektuaalsele ja sotsiaalsele kapitalile, see tähendab: Inimeste võimete avastamisele ja rakendamisele; Karjääri kavandamisele; Suhtevõrgustike ja sotsiaalse keskkonna mõjude juhtimisele; Organisatsioonilise keskkonna kujundamisele. Inimkapitali juhtimine (Human Capital Management) Lisaväärtuse saamisele suunatud inimeste juhtimine. Lähtepunkt: töötaja on väärtus, mis loob lisaväärtust. Kui seda pole, siis pole ta kapital. Maksimeerib tulemuse saavutamist Seotud auditiga, mõõtmisega, kasumiga. Inimressursside juhtimine (Human Recources Management) - on ressursi keskne sotsiaalse keskkonna tervikust lähtuv läbimõeldud lähenemisviis inimeste juhtimisele; - on oma olemuselt laiem mõiste kui personalijuhtimine; - hõlmab endas nii organisatsioonide sisesed kui ka välised tegurid sh
Selver tegutseb selle nimel, et saada eestimaalaste lemmikpoeks. Selver on registreeritud kaubamärk ning kuulub AS-le A-Selver. Selver on AS Tallinna Kaubamaja tütarettevõte. (Ettevõttest... 06.04.2007) Selveris töötab ca 2200 inimest. 1.2. Selveri personalijuhtimise strateegia ja poliitika Kui ettevõte töötab välja personalipoliitikat, siis esitatakse selles töötajate väärtustamise alased seisukohad ja kokkulepped ning põhimõtted, millest lähtutakse kõigis personalitöö valdkondades, arendamine ja koolitamine kaasa arvatud. Selles lepitakse kokku seisukohtades kogu personalipoliitika valdkonnas tervikuna. (Lõhmus jt 2002, 39) 4 Selveri personalipoliitikas on kirjas: "Töötajad oma teadmiste, oskuste, kogemuse ja hoiakutega loovad ettevõtte väärtuse ja konkurentsieelise sellest põhimõttest lähtume oma igapäevases juhtimispraktikas." (Personali poliitika...06.04.2007) Selleks, et Selver suudaks
tase ei pruugi olla soodne nende eesmärkide täitmiseks. 3 1. TÖÖKORRALDUSE PLANEERIMINE ORGANISATSIOONIS JA SELLEGA SEOTUD ENAMLEVINUD PROBLEEMID Rääkides töökorraldusest ettevõtte tasandil, siis on personalitöötajatel koostöös juhtidega paljugi ära teha. Vaadates asjaolusid, millest sõltub töö tootlikkus, algab kõik sellest, kas töötaja üldse oskab oma tööd teha. Personalijuht on suuresti seotud ametikohtade loomisega. Ametikohtade kujundamisest algab ka töökorralduse parendamine. (Tepp, M. 2011) Selle tõttu on personalitöötajatel võimalus palju ära teha. Näiteks ametikohtade loomine peaks põhinema töö analüüsil ning alati on õhus mitmeid küsimusi, millele vastused leida enne uue töökoha loomist. Kõige olulisem küsimus on, et kas loodav ametikoht ikka tasub ennast ära ehk kas ta
välja töötamiseks, kuna: · paljud naised asusid tööle esmakordselt; · vaja oli lendureid, vahendeid selleks aga nappis, tuli leida sobivaid väiksemate kulutustega parimateks vahenditeks osutusid testid; · edutamiseks sobivate ohvitseride leidmiseks töötajate hindamine; 60-70-ndad süstemaatilise personalijuhtimise algus, konkurentsi kasv, a/ü võimu suurenemine, arenes tööseadusandlus, personalitöötaja muutus vahendajaks tööandja (TA) ja töötaja vahelistes suhetes; 80-ndad personalijuhtimine kui äristrateegia osa; XX saj. lõpp inimressursi juhtimine, töötajad kui kriitiline ressurss ja konkurentsieelis, personalitöö kui töötajate ja juhtide nõustamine. Kui varasem personalijuhtimine sisaldas töötajate valikut, koolitust, personaliarvestuse pidamist ja kollektiivsete vaidluste lahendamist, siistäna on lisandunud organisatsioonisiseste muutuste korraldamise roll.
Pärnu kolledz PROJEKTIPERSONALI JUHTIMINE 3EAP Loengukonspekt Gerda Mihhailova Pärnu 2012 SISUKORD 1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD ORGANISATSIOONIDES. .......... 3 1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas. ........................................... 3 1.2 Projektijuhi töö ning pädevused. ................................................................................ 13 1.3 Personalitöö korraldamise eripärad projektimeeskonnas. .......................................... 28 1.4 Stress ja stressijuhtimine ............................................................................................ 46 2. MEESKONNATÖÖ KASUTAMINE ORGANISATSIOONI PROJEKTIDES. ........... 50 2.1. Grupid ja meeskonnad organisatsioonis ning nende eelised. .................................... 50 2.2. Projektimeeskonna loomine, motiveerimine ja tööprotsessid ..................................
kasutatakse suhtarvu, mis väljendavad suhet igasse värbamisprotsessi etappi sisenevate ja sealt järgmisse pääsevate kandidaatide arvu vahel. Kui plaanis on tööle võtta kolm inimest, tuleb vastavalt eespool toodud suhtarvudele näidata firmat kuuele (3x2) inimesele ja intervjueerida 36 (6x6) inimest. (Alas 2001: 61) Järgnevalt tuleb määratleda värbamise aeg ja koht ning uue töötaja sisenemispositsioon organisatsiooni. Ühe võimalusena alustab uus juhtivtöötaja asutuse kõige madalamast juhtimistasandist ning liigub vastavalt töö tulemustele edasi juba värbamise käigus koostatud karjääriredelit mööda. Teise võimaluse korral alustab uus juhtivtöötaja kõrgelt positsioonilt ja saab info asutuses toimuvast temast madalamal
Kuulub strateegia väljatöötajate hulka Teab firma plaane Arendab oma plaane ja ideid On võimeline hankima vajaminevaid ressursse On etteulatuv nägemus järgneva 3 kuni 5 aasta kohta 5. Talentide leidja ja juhtija: Selgitab välja kõrge potentsiaaliga töötajad, keda on võimalik tulevikus edutada On võimeline personalijuhtimise valdkondades teistele juhtidele treeninguid läbi viima 6. Personalitöö eelarve koostaja ja kulude kontrollija Ilmutab ise initsiatiivi, ei vaja juhtkonnapoolset tähelepanujuhtimist Suudab personalitöös tehtud kulutuste planeerimise ja kontrollimise osas konsulteerida ka teisi juhte Suudab mõõta ja hinnata kulutuste efektiivsust Juhi erinevad rollid 10 2.2.2 FINANTSJUHI ROLLID Finantsjuhi roll on viimaste aastate jooksul oluliselt muutunud
PERSONALIJUHTIMINE - Personalijuhtimise seosed teiste organisatsioonipsühholoogia valdkondadega. Personalijuht peaks teadma tööõigust ja majandust (et mõista, mis organisatsioone elus hoiab). Organisatsioon peab kuskilt ju saama raha. Kui mõtled personali peale, peab natuke ka majanduse peale mõtlema. Interdistsiplinaarne tegevusala. - Tugineme personalipsühholoogiale. Inimene peaks personali valdkonnas oskama töötaja potentsiaalset tööd hinnata. Kuidas valida õige kandidaat? Kuidas mõõta seda, mida me arvame end mõõtvat? Peab oskama inimest mõõta (kas testide v intervjuu vms'ga). - Kuidas mõõta töötaja sooritust? Eriti kui on tegemist nt müüja v õpetaja tööga. Kuidas mõõta näiteks müüja käitumist? - Veel peab oskama personalijuht töötajate karjääri planeerida. Kas temast võiks juht saada? Kas heast spetsialistist saaks ka hea juht? Alati mitte.
...........................................................................................................8 A.2.6.1 Kirjeldada kvaliteedijuhtimise vajadus infosüsteemides. Describe the need for quality assurance in Information Systems...................................................................................................................................................8 A.2.6.2 Kvaliteedijuhtimise põhimeetodite kirjeldus (nt TQM, Total Quality Management, terviklik kvaliteedijuhtimine). Describe the concept of Total Quality Management (TQM)................................................ 8 A.2.6.3 Põhiriskide määratlus seoses ebapiisava kvaliteediga infosüsteemides ning infotehnoloogia vallas. Define the risks associated with lack of quality in IS/IT ............................................................................................8 A.2.6.4 Selgitada IT investeeringute jälgimise ja hindamise vajadust
9.1.3. Kas on olemas ainuõige organisatsioonistruktuur? 139 9.1.4. Inimeste juhtimise viiside erinevus 139 9.1.5. Tehnoloogiad ja lõppkasutajad 140 9.1.6. Kas juhtimistegevus on õiguslikult reguleeritud? 140 9.1.7. Kas juhtimistegevuse ulatus on poliitiliselt reguleeritud? 139 9.1.8. Kas juhtimine on suunatud sissepoole või väljapoole? 139 9.2. Töötaja töö produktiivsus 142 9.2.1. Füüsilise töö tegija produktiivsus 142 9.2.1.1. Füüsilise töö produktiivsuse printsiibid 142 9.2.1.2. Füüsilise töö tegija produktiivsuse tulevik 143 9.2.2. Teadmustöötaja töö produktiivsus 144 9.2.2.1. Milline on tööülesanne? 144 9.2.2.2
Organisatsioon on edukam, kui kõik tema jõupingutused on tehtud ühes suunas, organisatsiooni erinevate tasandite eesmärgid ja tegevused on omavahel tervikuks seotud. See hõlmab tulemusnäitajate ja mõõtmisstandardite määratlemist, töötajate arenguplaanide koostamist eesmärkide täitmiseks, soovitatava pädevuse tagamiseks ning põhikompetentside ja kvaliteedinäitajate määratlemist (Eensalu 2012: 199). Planeerimisfaas tähendab juhi ja töötaja koostööd, et: · vaadata üle töötaja ametijuhend ja see ajakohastada, kui on toimunud muudatusi: · luua sild töötaja ametijuhendi, organisatsiooni ja töötaja töö eesmärkide ning tegevusplaani vahel; · luua tulemusplaan, mis sisaldab tegevusi, mis vaja täita, oodatavate tulemuste kirjeldust ja nende mõõtmisvalemeid ja tegevusstandardeid, et oleks võimalik hinnata, kas tulemus on ootuspärane;
seonduvate erialateadmiste valdamine jne. • Suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne. • Kontseptuaalsed oskused - võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas. 9. Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad F. Taylor - lõi nn teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management (1911) esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi: 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise,
On olemas Esko Koolituse ja Siseministeeriumi koostöös loodud rahvusvaheliste projektide käsiraamatu elektrooniline versioon, kuid see ei sisalda multimeedia illustratsioone. Uut paberõpikut pole mõtet luua, sest vastavasisulist erialast kirjandust on piisavalt. Näiteks Eestis on kõige enam tuntud Algis Perensi Projektijuhtimise õpik ning Äripäeva Projektijuhtimise käsiraamat. Ülemaailmselt on tuntuim Projektijuhtimise Instituudi (PMI - Project Management Institute) PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge Guide). Pole mõtet luua ka projektijuhtimise õpikeskkonda, kui on olemas piisavalt head õpisüsteemid. Näiteks WebCT või IVA. Loodav konspekt peab olema kasutatav eelpool mainitud ja kõikides teistes õpihaldussüsteemides. Seepärast ei ole plaanis konspekti koosseisu lisada kommunikatsioonivahendeid, ülesannete üleslaadimise võimalust, õpilaste ja õppetöö tulemuse haldamise vahendeid
suurendada ei ole siiski veel täiel määral ära kasutatud. Euroopa ei ole enam suunanäitaja teadmiste ja andekate inimeste osas valitsevas ülemaailmses konkurentsis, samas kui kiiresti areneva majandusega riigid üha suurendavad kõrgharidusse tehtavaid investeeringuid. 2020. aastaks eeldatakse EL-s 35 % töökohtade puhul kõrghariduse olemasolu, praegu on kõrgharidus üksnes 26 % tööjõust. EL on teistest tagapool teadlaste arvu osas kogu tööjõust: ELis on 100 töötaja kohta 6 teadlast, USAs on see arv 9 ja Jaapanis 11. Teadmistepõhine majandus vajab inimesi, kellel on sobiv oskuste kombinatsioon: valdkonnaülesed pädevused, digitaalajastu oskused, loovus ja paindlikkus ning süvateadmised oma erialal. EHTE ülesandeks on püsida konkurentsivõimeline Euroopa Liidu haridustulul pakkudes jätkusuutlikult kvaliteetset haridust oma valdkonnas. Demograafilisest olukorrast tulenevalt on Eesti kõrgharidusasutused tulevikus suures osas
muutumisest · 8.Suhelge kogu protsessi jooksul · · Õigeks organiseerimiseks tuleb tagada, et · 1.Oleks olemas vajalik arv vajaliku kvalifikatsiooniga töötajaid · 2.Töötajad tunneksid oma rolli organisatsioonis ja oma seost teiste töötajate, allüksuste ja nende ül-ga. · 3.Töötajad tunneksid oma tegevuse eesmärke plaani selles osas, mille eest nad vastutavad · 4.Iga töötaja saaks õigeaegselt tööks vajalikud ressursid · · Organiseerimise põhiprintsiibid · 1.Töö ratsionaalne jaotamine · 2.Iga töötaja töö selge piiritlemine · 3.Töö täitjate valik · 4.Töötajale on kohustuslik talle pandud kohustuste täitmine · 5.Juhi volituste delegeerimine · 6.Juhil on õigus anda korraldusi temale allutatud töötajatele. · 7. Töötajatele arusaadavate ja täidetavate ülesannete andmine. · 8. Korraldamise ühtsus. · 9
kandmisest tingimisi vabastatu üle. Koos kriminaalhooldusõiguse ja täitemenetlusõigusega moodustab vangistusõigus formaalse karistusõiguse täitmismenetlust reguleeriva haru.17 13 Kolk, T., Maruste, R. Kommentaarid §-le 20. Eesti Vabariigi põhiseadus. Kommenteeritud väljaanne. Tallinn: Juura, 2012. § 20 komm 12.2. 14 RKÜKo 21.06.2011, nr 3-4-1-16-10. 15 Põllumäe, S. Lühikonspekt. Vangistusõigus. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.google.com/url? sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=15&cad=rja&ved=0CEAQFjAEOAo&url=http%3A%2F %2Fwww.e-ope.ee%2F_download%2Feuni_repository%2Ffile%2F2108%2FVangOI_e-kursus.zip %2FVangOI_e- kursus_lyhikonspekt.doc&ei=5eVCUZu2Gemc0AXF24CYDQ&usg=AFQjCNExUlNLuPkD7R7DN4aaBfcqdK dNpA (01.03.2013). 16 Vangistusõigus. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.vangla.ee/41293 (01.03.2013). 17 Sootak, J. Vangistusseadus. Kommenteeritud väljaanne. Tallinn: Juura, § 1 komm 1.1.
Sarnaselt eeltoodud näitele on ka testimisfunktsiooni eesmärgid teatud konfliktis nii arenduse (kiire time-tomarket ja hilinenud arendusprojekt survestab kiiremale testimisele) kui ülalhoiu eesmärkidega(testimine suuremate riskide teoreetiliseks vältimiseks võib aga teatud situatsioonides oluliselt ebamugavamaks muuta pisikeste probleemide kiire lahendamise). Pilet nr3: 1) IT ülalhoiu juhtimine [töökorraldus, põhimured, personalitöö, org.kultuur] IT juhtimine = IT strateegia väljatöötamine ja selle ellu viimine. See ei ole ainult protsessimudelite valimine ja IT-arhitektuuri ja tehnoloogiate valimine vaid ka olemasolevate protsesside täiendamine, optimeerimine ja automatiseerimine. Selleks, et ettevõttele anda lisaväärtust ja seda edasi arendada. Juht vastutab igasusguse ressursi eest ● Keerukuse kiire kasv – lihtne on jõuda olukorrani kus kaob ülevaade süsteemi kui terviku
Klassikalised teooriad tuginevad praktilistele tähelepanekutele, mille põhjal loodi juhtimise teooria alusmüür. Peamiseks huviobjektiks on ametlik (formal) organisatsioon, millele läheneti kui "masinale". 1.1 Teaduslik juhtimine F. Taylor - lõi nn teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management (1911) esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi: 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise,
Majanduse alused 1. Võimaliku tootmise piir VTP on kahe kauba tootmiskombinatsioonide jada, mis saadakse ühiskonna tootlikke ressursse omavahel kombineerides. Pareto-efektiivsuse kriteerium väidab, et kõik punktid võimaliku tootmise piiril on efektiivsed ning asudes ühes neist punktidest saab ühe hüvise tootmise suurendamiseks ressursse ümber jaotada vaid teise hüvise tootmise vähendamise arvel. Kui ressursse tuleb juurde või nende kvaliteet paraneb, nihkub VTP pikaajaliselt majanduskasvu tõttu koordinaattelgede nullpunktist kaugemale. 2. Alternatiivkulu printsiip See tähendab, et mida enam soovitakse tarbida teist hüvist, seda enam tuleb esimese hüvise tarbimist piirata. Saamatajäänud tulu parimast alternatiivsest kasutamata jäänud võimalusest. 3. Nõudmise üldine seadus- nõudlusfunktsioon ja selle nihked Nõudlusseaduse kohaselt: Muude tingimuste samaks jäädes, mida kõrgem on hind, seda väiksem on nõutav kogus. 4. Turutasakaal- tasakaaluh
valmistamist. Sellised toodete ja seadmete tutvustused on ettevõttele väga kasulikud. SCC tüüpi küpsetusahi on igati sobilik oma suuruselt ja töötamisfunktsioonidelt Treegeri kohvikule, tänu sellele üritusele soetab ka kohvik endale antud ahju. 2. Töökorralduslik dokumentatsioon. Töösisekorraeeskirjad määratlevad Treegeri Kohviku OÜ-s tööandja ja töötajate käitumisreeglid töösuhetes ning nende kohustused. Täiendavalt eeskirjadele määratleb tööandja ja töötaja suhteid käskkiri äri- ja tootmissaladuse hoidmise kohta, samuti muud tööandja poolt väljatöötatavad dokumendid. Ülalnimetatud aktidega reguleerimata valdkondades juhinduvad tööandja ja töötaja Eesti Vabariigi seadusandlust, töölepingust ja töötaja ametijuhendist, samuti üldkehtivatest moraali- ja käitumisnormidest. Eeskirjad on täitmiseks kohustuslikud kõigile isikutele, kes töötavad Treegeri Kohviku OÜ-s töölepingu alusel.
Mainori Kõrgkool Kvaliteedijuhtimine Quality Management (õppematerjal) Koostanud: dotsent Katrin Kreegimäe Tartu 2009 SISUKORD Sissejuhatus......................................................................................................................4 1. Kvaliteedi olemus............ ....................................................................................5 1.1.Toote kvaliteet.............................................................
Edutamishindamine on suunatud eelkõige inimese varjatud võimete väljatoomisele ning tööalase tõusu ja edutamiseelduste kindlakstegemisele. See on tulevikku vaatav ning mõeldud inimese sobivuse selgitamiseks kõrgemale ametikohale paigutamiseks. Töötasu on nii tasu pingutuse eest kui ka staatuse sümbol. Kompensatsioon tehtud töö eest jaguneb rahaliseks ja mitterahaliseks. Hüvituse liigid: · Palk põhiline hüvitus, mida töötaja töö eest saab; · Lisatasu tasu, mida töötaja saab normaalsest suurema pingutuse eest · Soodustused lisakompensatsioon töötajale või töötajarühmale kui organisatsiooni liikmele. Et tagada firma pikaajaline edu, peab töötasu olema: · Seaduslik tasu peab olema vastavuses riigi seadustega · Adekvaatne tasu peab olema piisavalt suur, et kvalifitseeritud töötajaid ligi meelitada
· Projektijuhtimine ja projektide portfellihaldus · Dünaamilised võimekused Projekt ja projektijuhtimine Kasutatud Goldratt Institute, Microsoft, Focused Performance, Project Management Institute, Akerman, Lahi jt. materjale. 6.9.2011 6 1 9/6/2011
Maslow Vajadustepüramiidi teooriast. - 27 Kirjeldage S. Adamsi Võrdsuse teooria põhimõtteid. + Võrduse teooria põhineb sotsiaalse vahetuse teoorial. Võrdsuse teooria järgi on inimeste peamiseks motiiviks: sotsiaalse õigluse tase. Tööd tehes inimesed pidevalt võrdlevad oma ja teiste panuseid saavutatavate töötulemustega. Töötaja võib võrrelda oma panust ja tulemust: 1 Oma eelnevate kogemustega antud organisatsioonis. Nii saab võrrelda töötaja, kes on org-s erinevatel ametikohtadel töötanud. 2 Oma eelnevate kogemustega teistest organisatsioonidest. 3 Ennast teiste organisatsiooni liikmetega. 4 Teistega teistest organisatsioonidest. Võrdsus: Konkreetse inimese tulemuse ja panuse suhe võrdub teise inimese tulemuse ja panuse suhtega. Tulemus see, mida inimene saab oma töö eest:palk, tunnustus, sotsiaalsed suhted Panus lojaalsus, kogemused, pingutus, haridus, kohusetunne Ebavõrdsus: 1
· kontrollimine info kogumine täitmise käigust Fayoli 14 printsiipi oli üks esimesi ja on senimaani üks kõikehõlmavamaid/laialdasi juhtimisteooriaid. Samuti peetakse tema panust tänapäevaste juhtimisteooriatele kõige suuremaks. 5. F.W.Taylor'i ja tema kaasaegsete panus juhtimisõpetusse ja töökorralduse põhimõtetele FREDERICK WINSLOW TAYLOR 1856 1915 `Teadusliku juhtimise vaimne isa' insener firmas Bethlehem Steel A PIECE RATE SYSTEM 1895 SHOP MANAGEMENT 1903 PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT 1911 soov leida lahend: Kas on võimalik töötada kvaliteetselt, lihtsalt, kiiresti ja ohutult? LÄHTEKOHAD · luua normaalsed TÖÖTINGIMUSED · anda töö tegemiseks õiged TÖÖRIISTAD · valida ja ÕPETADA töö tegijat · kujundada MOTIVATSIOON / HUVI teha edukalt tööd · juhtkonnal tuleb ÕPPIDA juhtimist JÄRELDUSED · edukas juhtimine eeldab investeeringut
annaabi.ee 
