Personalijuhtimise kaasaegsed trendid 21.sajandil (0)

Sotsioloogia - Organisatsioon ja juhtimine

5 VÄGA HEA

Lõik failist

TALLINNA MAJANDUSKOOL
Ametnikutöö osakond
Helen Rohtla
PERSONALIJUHTIMISE
KAASAEGSED TRENDID 21. SAJANDIL
Referaat
Tallinn 2012
SISUKORD
SISSEJUHATUS 3
PERSONALITÖÖD MÕJUTAVAD TEGURID 21.SAJANDIL 4
PERSONALITÖÖTAJA ROLL TULEVIKUS 6
KOKKUVÕTE 9
KASUTATUD ALLIKAD 10

SISSEJUHATUS

Ettevõtte juhtukond peab järjest rohkem tunnustama personalitöö tähtsust organisatsiooni edukuse võtmena. On äärmiselt oluline, et organisatsiooni personalitöö arengusse investeeritaks piisavalt aega ja raha püsimaks 21.sajandi personalitöö suundadega ühes sammus . Selleks, et olla konkurentsivõimeline peab personalitöö eest vastutaja teadlikult uuendama personalitöö meetodeid ja olema kursis tulevaste trendidega.1
Praegusel ajal kui on suur puudus oskustega töötajatest, mängib ettevõtte personalipoliitika võtmerolli sellest kriisist väljatulemisel. Peaks olema välja töötatud edu tagav personalipoliitika, mis samas rõhutab ka töötajate individuaalset arengut. Personalitöötajad peavad toime tulema kõikide katsumustega, alates personali värbamisest ja koolitamisest, lõpetades töötajate hoidmisega firmas ning karjäärivõimaluste väljatöötamisega. Ei piisa lihtsalt töötajate eest hoolitsemisest, uued personalitöö suunad peavad keskenduma ka kvaliteedile, kliendile orienteeritusele, produktiivsusele, stressile ja tiimitööle .2
Praeguses tiheda konkurentsiga majanduses, kus on tohtutu nõudlust töötajate järele (kuigi töötuse määrad on kõrged) ja oskustöötajatest on vajaka, mängib personalitöö organisatsioonis elutähtsat rolli. Värbamine ja töötajate säilitamine on muutumas väljakutseks ja murekohaks kõigile personalijuhtidele.3
Personalitöö juhtimine on viimase sajandiga tohutult arenenud tulenevalt sisemise ja välimise keskkonna mõjutusteguritest. Personalitöö on arenenud lihtsast erilist mõju mitte omavast valdkonnast allikaks, mis annab organisatsioonidele konkurentsieelise globaalses majanduses.4

PERSONALITÖÖD MÕJUTAVAD TEGURID 21.SAJANDIL

Haridustaseme tõus. Tulenevalt tehnoloogia arengust ja haridusasutuste paljususest mõistavad töötajad järjest enam, kui oluline on kõrghariduse omandamine. Juhid peavad välja töötama vastavad poliitikad ja tehnikad töötajete teadmiste arendamise motiveerimiseks. Paremini kvalifitseeritud ja organiseeritud tööjõud nõuab suuremat autonoomiat (suuremat vabadust otsustamisel ) töökohal. Aastatega kasvab kvalifitseeritud tööjõu nõudlus ja kahaneb lihttööliste osakaal. See nõuab tulevikus vajaminevate oskuste kaardistamist personalispetsialistide poolt.5
Tehnoloogiline areng. See nõuab pidevat ümberõpet ja täiendavaid koolitusi nii töötajatele kui juhtidele. Rahvusvaheliste organisatsioonide pidev juurde tekkimine toob kaasa uusi väljakutseid personalitöös seoses koolituste ning täiendõppe korraldamisega.6
Muutused tööjõu soolises ning vanuselises koosluses. Tulevikus on naised, vanemaealised inimesed ning õppurid tähtsaks tööjõu allikaks, tulenevalt lihsamast juurdepääsust haridusele (täiskasvanud õpprite osakaalu tõus, koduperenaiste õppima suundumine, õpilaste varane tööle suundumine). Seega peab iga organisatsioon tööjõu planeerimisel võtma arvesse nende gruppide potentsiaali ja talendikust. Tööjõu koosluse muutumine viib uute väärtuste tekkimiseni organisatsioonis.7
Organisatsiooniline areng. Tulevikus peavad muutused olema juhitud , et parandada ogranisatsiooni efektiivsust. Tippjuhtimine saab olema aktiivsemalt kaasatud personalitöö arendamisse.8
Uued tööeetikad. Suurem jõud peitub projektipõhises töös ja tiimitöös. Muutuv tööeetika nõuab suuremat empaatiavõimet töötajaskonna suhtes. Töökohad peavad olema ümberkujundatud pakkumaks väljakutseid.9
Arengu planeerimine . Personalitöö juhtimine on järjest rohkem kaasatud organisatsiooni planeerimisse, struktureerimisse jne. Personalitöö valdkonnas muutuvad tähtsaks kulude- ja kasumiteadlikkus.10
Parem tunnustamis- ja premeerimissüsteem. Organisatsioonid peavad töötama välja tasupaketi, mis sisaldab tulemustasu, soodustusi jne.11
Uued persolalipoliitikad. Tulevikuks on vajalikud uued ja paremad tööjõu poliitikad. Traditsiooniline perekonnajuhtimine (patriarhaalne juhtimine) taandub professionaalse juhtimise ees, mis keskendub inimväärikuse tunnustamisele.12
Osalusjuhtimine saab dominantseks autoritaarse juhtimise üle. Loomealased oskused tuleb ümberkujundada, rõhk asetub õiguslikust ja reeglitele pühendunud lähenemiselt rohkem avatud ja inimlikumale lähenemisele.13
Personalijuhi roll vahetub kaitsja ja vaatleja rollist planeerija ja muutuste läbiviija rolliks. Personalijuhtidest on saamas ogranisatsioonide uued võtmeisikud. Tänasel päeval pole võimalik saavutada häid majandulikke tulemusi ilma korras personalisuheteta.14

PERSONALITÖÖTAJA ROLL TULEVIKUS

Tulevikus peab personalitöötaja kandama hoolt tööjõu arengu eest kõigis aspektides . Personalitöötaja vastutus laieneb ka karjääriplaneerimisele ja –arendamisele, organisatsiooni arendamisele, sotsiaalse õigluse tagamisele. Personalitöötajalt eeldatakse muudatuste läbiviija rolli võtmist organisatsiooni keskkonna kaardistamise ja planeerimise osas, nad peavad pühendama aega muudatuste propageerimisele selle asemel, et säilitada hetkeolukord .15
Personalitöö funktsiooniks saab keskendumine kuluteadlikkusele ja kasumile orienteeritus. Personaliosakond peab tulevikus lisaks tavapärastele ülesannetele keskenduma ka organisatsiooni kasumi suurendamise võimaluste otsimisele. Järjest suurema tähtsusega ülesandeid delegeeritakse personaliosakonnale seoses täätajate heaolu teenustega . Personalispetsialistid peavad end järjepidevalt viima kurssi uute suundadega ja täiendama oma teadmisi koolitustega, et mitte ajale jalgu jääda.16
Tulevikus muutub personalitöötaja roll raskemaks ja väljakutsuvamaks. Nad peavad ennast täiendama psühholoogia ja sotsioloogia teadustes. Nende kanda jääb loominguline ja arendav roll organisatsioonis. Nad peavad omandama uusi oskusi, väärtusi ja suhtumusi edukalt arendamaks oma uusi vastutusvaldkondasid.
Globalisatsioon on viinud organisatsioonide rahvusvahelistumiseni. Multikultuurne ja mitmerahvuseline keskkond organisatsioonis on viinud töötajate kultuurilise tundlikkuseni. On teada-tuntud fakt ettevõtte rahvusvahelise edu võti peitub oskuses värvata ja välja õpetada parimaid töötajaid üle maailma. Inimesed on määrava tähtsusega rahvusvaheliste ettevõtete jätkusuutlikkuses. Vajadus selle järele, et rahvusvaheliste ettevõtete personal oleks kvalifitseeritud, on viinud välja rahvusvahelise personalitöö arenguni, mille eesmärgiks on tugevdada ettevõtte konkurentsivõimet.17
Näite mitmerahvuselise töötajaskonna kohta võib tuua Soomest, kus üks tuleviku väljakutse personalijuhtimise ja tööle värbamise valdkonnas on erinevatest kultuuridest pärinevad töötajad. Küsimus on juba nüüd asjakohane ja sellest on räägitud viimasel ajal palju soome meedias. Oskus valida õiglaselt ja ilma eelarvamusteta erineva kultuuritaustaga inimesi tööle pole ainus väljakutse tuleviku personalijuhtidele. Nende töö on koolitada ja informeerida juba olemasolevat personali uuest, kultuuriliselt erinevast töökaaslasest, et vähendada väljatõrjumist ja eelarvamusi. Väljatõrjumist peaks vältima juba oma töös ning kaasata ka muu personal. Töö jätkub ka pärast välismaalase valimist, sest kogemus on näidanud, et välismaalastest töötegijad vajavad alguses rohkem toetust ja juhtimist. Personalijuhi töö on ka hoolitseda, et välismaalased vähemusena saavad samu eelised kui teised töötajad. Üks vaidlusala on töötasu. Uurimustes on selgunud, et immigrantidele makstakse sama töö eest tavaliselt alla keskmise töötasu kõikidel ametikohtadel. Mitmed tööandjad püüavad ära kasutada töötegija ’välismaalisust’ ja seega maksavad nii väikest palka kui võimalik.18
Väljatõrjumisest ja kehvema palga maksmisest on palju jutte, aga välismaalastest töötajad lepivad ning on sellega harjunud, nagu rääkis üks eestlane: "Meilgi on töörühmas suurem osa ingerisoomlastest immigrante…me oleme teinud tööd alati ja meil on palju töölepinguid. Palk on, jah, natuke madalam kui teistel, aga me teeme ületunnitööd ja saame sama palga. Sellest pole midagi, see kõik tasandub aja jooksul." (mees 35-39 a).19
Personalitöö osakond töötab eesmärgiga genereerida kultuuridevahelist tolerantsust oma tippjutide seas. Nad eelistavad palgata personali olenemata geograafilistest piiridest ja treenida neid vastavalt tööle asumise riigi kultuurilistele tavadele. Nad peavad tagama, et rahvusvahelise personalitöö poliitikad oleksid kooskõlas organisatsiooni strateegiate, struktuuri ja juhtimiststiiliga.20
Kuna personalitööst on saamas äärmiselt väljakutsuv ülesanne on rahvusvahelised organisatsioonid asunud otsima head personalitöö teenust pakkuvat ettevõtet, sellist mis suudab välja pakkuda sobiva töötajate tasupaketi, spetsialiseeruda kõikehõlmavad personaliteenuse pakkumisele ja pakkuda töötajatele hüvitise maksmisega seotud teenuseid. Kuna mitmerahvuselise personaliga ettevõtted vajavad efektiivset tööjõu administreerimist, on vajalik, et personalitöö teenust pakkuvad firmad omaksid kogemust tööstuse valdkonnas ja kompetentsi kindlustuse, töötajatele hüvitise maksmise ja pensionile suundumise vallas. Sellised personalifirmad pakuvaid teenuseid alates tasupakettide väljatöötamisest, lõpetades interaktiivse töötajate nõustamiskeskusega.21

KOKKUVÕTE

Autor on seisukohal, et personalitöötajast on saamas organisatsiooni edu võti. Tema roll suureneb ajas, talle lisandub järjest uusi ülesandeid. Kui algselt oli personalispetsialist ogranisatsioonis see, kes tegeles vaid personali puudutava dokumentatsiooniga, siis praeguseks on sellele lisandunud värbamise läbiviimine, koolituste planeerimine, psühholoogi rolli täitmine, tülide lahendamine (lepitajaks olemine), tööjõu vajaduste kaardistamine ja veel palju teisi ülesandeid, mis eeldavad laiapõhjalisi teadmisi õigusaktidest, psühholoogiast, sotsioloogiast, turundusest, maailma majanduse hetkeolukorrast ja tulevikuväljavaadetest.
Võib öelda, et ilma heade suheteta töökollektiivis pole ettevõttel võimalik edukas olla ja nende heade suhete tagamine on nimelt personalitöö üks ülesannetest. Olukorras, kus organisatsioonid rahvusvahelistuvad ning omavahel tuleb suhelda täpsust nõudvatel sakslastel ning „minna laskva“ suhtumisega indialastel, tuleb leida ühine keel. Peab suutma panna omavahel koostööd tegema äärmiselt erinevaid karaktereid erineva kultuurilise taustaga ja samas tagama inimestele võimaluse jääda truuks oma kultuurilistele eripäradele.
Lisaks tuleb personalispetsialistil olla suunatud ettevõtte edukusele ning selles vallas isegi täiendavaid ettepanekuid teha, leida viise, kuidas muuta äriühing veelgi produktiivsemaks. See eeldab ka töötajaskonna motiveerimist, karjäärivõimaluste ja tasupaketi välja töötamist. Kõige selle juures peab suutma säilistada humaanse lähenemise indiviidile, peab suutma panna iga töötaja tundma ennast erilise ning vajalikuna.
Tuleviku personalitöötaja on superinimene, kes suudab üheaegselt keskenduda nii suurele pildile ehk ettevõtte edukusele kui väiksele pildile ehk konkreetse töötaja probleemidele.

KASUTATUD ALLIKAD

Kasutatud kirjandus
1. Ajax, Z. Artikkel „ Global Human Resource Management - New trends in HR management”. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.zimbio.com/Human+Resources+Management+Software/articles/fkfk3y9L5FX/Global+Human+Resource+Management+New+trends (19.11.2012).
2. Athonen, M. Artikkel „Soome personalitöö uued väljakutsed ja eestlased soome tööturul.“ Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.folklore.ee/~liisa/PersonaGrata/soome.ht m (17.11.2012).
3. Eensalu , M. jt. Personalijuhtimise käsiraamat. 2. täiendatud trükk. Eesti Personalitöö Arendamise Ühing.
4. Nair, S. S. Artikkel „ Emerging trends in HRM“. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.articlesbase.com/human-resources-articles/emerging-trends-in-hrm-1282468.html (19.11.2012).
5. Summerfield, B. Artikkel „Global trends in human resource management“. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.bluepointleadership.com/news/news-releases-and-articles/global-trends-in-human-resource-management/ (19.11.2012).
1 Nair, S. S. Artikkel „Emerging trends in HRM“. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.articlesbase.com/human-resources-articles/emerging-trends-in-hrm-1282468.html .
2 Sama.
3 Summerfield, B. Artikkel „Global trends in human resource management“. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.bluepointleadership.com/news/news-releases-and-articles/global-trends-in-human-resource-management/ .
4 Nair, S. S. Artikkel „Emerging trends in HRM“. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.articlesbase.com/human-resources-articles/emerging-trends-in-hrm-1282468.html .
5 S. S. Artikkel „Emerging trends in HRM“. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.articlesbase.com/human-resources-articles/emerging-trends-in-hrm-1282468.html .
6 Sama.
7 Sama.
8 Sama.
9 Sama.
10 S. S. Artikkel „Emerging trends in HRM“. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.articlesbase.com/human-resources-articles/emerging-trends-in-hrm-1282468.html .
11 Eensalu, M. jt. Personalijuhtimise käsiraamat. 2. täiendatud trükk. Eesti Personalitöö Arendamise Ühing. lk 291.
12 Sama.
13 Sama.
14 Sama.
15 Nair, S. S. Artikkel „Emerging trends in HRM“. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.articlesbase.com/human-resources-articles/emerging-trends-in-hrm-1282468.html .
16 Sama.
17 Ajax, Z. Artikkel „Global Human Resource Management- New trends in HR management”. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.zimbio.com/Human+Resources+Management+Software/articles/fkfk3y9L5FX/Global+Human+Resource+Management+New+trends .
18 Athonen, M. Artikkel „Soome personalitöö uued väljakutsed ja eestlased soome tööturul.“ Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.folklore.ee/~liisa/PersonaGrata/soome.ht m.
19 Sama.
20 Ajax, Z. Artikkel „Global Human Resource Management- New trends in HR management”. Kättesaadav arvutivõrgus: http://www.zimbio.com/Human+Resources+Management+Software/articles/fkfk3y9L5FX/Global+Human+Resource+Management+New+trends .
21 Sama.

Lae alla, et näha rohkem ▪ ▪ ▪

Personalijuhtimise kaasaegsed trendid 21 sajandil #1

Personalijuhtimise kaasaegsed trendid 21 sajandil #2

Personalijuhtimise kaasaegsed trendid 21 sajandil #3

Personalijuhtimise kaasaegsed trendid 21 sajandil #4

Personalijuhtimise kaasaegsed trendid 21 sajandil #5

Personalijuhtimise kaasaegsed trendid 21 sajandil #6

Personalijuhtimise kaasaegsed trendid 21 sajandil #7

Personalijuhtimise kaasaegsed trendid 21 sajandil #8

Personalijuhtimise kaasaegsed trendid 21 sajandil #9

Personalijuhtimise kaasaegsed trendid 21 sajandil #10

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 10 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2013-10-15 Kuupäev, millal dokument üles laeti

65 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

Kukynr13 Õppematerjali autor

personalitöö kaasaegne personalitöö

Sarnased õppematerjalid

doc

Personali planeerimine

V VEEL PERSONALI PLANEERIMISE MEETODEID VI PERSONALI PLANEERIMISE TÕHUSUSE HINDAMINE Hindamine: Kuni 40% hindest annavad individuaalsed ja grupitööd tundides ning aktiivne osavõtt tundidest, kuni 60% hindest annab kirjaliku eksamitöö tulemus. Eksamitöös ei saa konspekti kasutada. Soovitatav kirjandus: 1. Bucknall, H; Wei, Z (2006) Magic Numbers for Human Resource Management. Basic measures to achieve better results. Mercer Human Resource Consulting 2. PARE (2012). Personalijuhtimise käsiraamat. Uus raamat ilmub 2017 a kevadel 3. Armstrong, M. Armstrongs Handbook of Human Resource Management Practice. 2014 4. Ajakiri People & Strategy (kuni 2007 Human Resource Planning) (EBSCOhost paroolid saate TMK raamatukogust) Õppetöö käigus lahendatakse ülesandeid, kus on vaja arvutada. Lektori kontaktandmed: e-mail: [email protected] SISSEJUHATUS. PERSONALI PLANEERIMISE MÕISTE

Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine

docx

Personali juhtimine ja arendamine

Personalijuhtimise seosed teiste organisatsioonipsühholoogia valdkondadega: personalipsühholoogia, organisatsioonipsühholoogia, inimfaktori (inseneri) psühholoogia. Juhtimine on organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsess läbi nelja põhilise juhtimisfunktsiooni (planeerimine, organiseerimine, eestvedamine, kontrollimine) PERSONALIJUHTIMISE KUJUNEMINE 19. sajandi lõpp / 20. sajandi algus: Esimesed individuaalseid erinevusi käsitlevad uurimused. Massiline värbamine. Esimesed värbamise, valiku ning koolitusega seotud rakendused. Vajadus töötajatega tegelemise järgi. Frederick Taylor (teadusliku juhtimise koolkond): Töö teaduslik uurimine, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. Töö ja töötaja oskuste ning võimete sobivus. Raha kui esmane motiveerija. Töövahendite ja töötaja omaduste sobivus

Organisatsiooni psühholoogia

doc

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

arendamiseks ja nende oskuste suurendamiseks ning teiselt poolt järelkasvu kujundamiseks vastutusrikastele töökohtadele organisastsioonis. Dessler defineerib raamatus "Human resouce management" (2005) koolitust kui ettevõtte personalijuhtimise peamist meetodit anda uuele või olemasolevale töötajale vajalikud oskused, mida rakendada oma töös ja eesmärkide täitmisel. Torrington, Hall ja Taylor (2005) toovad välja väite, et koolitus ja areng on personalijuhtimise strateegia alus ning teadmised on ettevõtte investeering. Cole märgib oma teoses "Personnel Management" (1997), et personali süstemaatiline arendamine on organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest lähtuv ja on personali juhtimise olulisemaid funktsioone. Harris ja DeSimone (1994) aga ka Tamberg (2000) defineerivad inimressursi arendamist kui kogumit süstemaatilistest ja planeeritud tegevustest organisatsioonis, et

Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine

docx

"Personalijuhtimine& quot; Alas, R.

Selline organisatsioon töötab hästi stabiilses keskkonnas. Professionaalne organisatsioon Keskastme juhtide väike osakaal. Töötajad on kõrge professionaalsusega ja iseseisvad. Suhteliselt suur staap abistab professionaale eelkõige tehniliste tööde tegemisel. Sobib komplekssesse keskkonda. Divisjoniline organisatsioon segu kahest eelnevast. Peakorterti staap moodustab katusorganisatsiooni suhteliselt iseseisvatele divisjonidele, kellel on olemas ka oma staabikoosseis. 5. Personalijuhtimise areng Algab 1930. aastatest. Tähtsus tõusis 1950. ja 60. aastatel tänu majanduse elavnemisele. Personalijuhtimisel muutus oluliseks töötajate värbamine ja inimressursside planeerimine. Tuli arvestada makromajanduslike aspektidega. Varasemad ülesanded personalijuhil töötajate valik, treening, arvestuse pidamine ja kollektiivvaidluste lahendamine. Lisandus organisatsioonisiseste muutuste juhtija roll. Rahvusvaheline strateegoöome personalijuhtimise uuring Cranet.

Personali juhtimine ja arendamine

doc

Personali Koolitamine

· nõuded ja ootused töötajale ning selle kaudu ka koolitusele on seotud erinevate tasanditega. Koolitustegevuse süsteemsust võib kirjeldada väga mitmest vaatekohast lähtuvalt, kuid lähtuda tuleb eelkõige sellest, et koolitus peab olemas kooskõlas ning suunatud ettevõtte 4 eesmärkide saavutamisele. Selle tagamiseks peab koolitustegevus olema koordineeritud ettevõtte teiste personalijuhtimise valdkondadega ning moodustama tervikliku protsessi, mis koosneb teineteisele loogiliselt järgnevatest etappidest. Lähtutakse pidevõppe tsüklist: koolitusele järgneb õpitu rakendamine, selle toetamine ning tunnustamine. Seeläbi tagatakse edasine õpimotivatsioon. Samuti on süsteemse lähenemise tunnuseks see, et kaasatakse ettevõtte erinevad juhtimistasandid ning spetsialistid. Koolitustegevus on normeeritud ning reguleeritud erinevate dokumentidega.

Majandus

doc

Personalijuhtimine

Personalijuhtimine - inimeste praktilise juhtimise küsimused organisatsioonis, töö analüüsist ja planeerimisest, värbamisest, valikust, hindamisest, hüvitamisest, arendamisest ja eestvedamisest. Personali juhtimine on olulisel kohal iga organisatsiooni juhtimisprotsessis, tagades selle tõhususe. Personali juhtimisega tegeleb ka enamik juhte, sõltumata ametinimetusest. 3 2. Personalijuhtimise eesmärgid Personalijuhtimise eesmärk on tagada töö suurim võimalik efektiivsus nii töötajate, firma kui ka ühiskonna seisukohalt. Personalitöö eesmärkide hulka kuuluvad efektiivselt töötava personali ligimeelitamine ja arendamine ning efektiivse tööjõu säilitamine. Selleks peab personalitöötaja suutma siduda töötajad ettevõtte äristrateegiaga, teha kõigiga koostööd ja tegutsema tõhusalt. Personalijuhtimise eesmärgid tulenevad enamasi ettevõtte eesmärkidest.

Juhtimine

docx

KAASAEGNE JUHTIMINE JA PERSONALI KOOLITUS

"Kaasaegne juhtimine ja personali koolitus" 2002. Laine Simson: 1. ja 2. osa I OSA Personali arendamise lähtealused 1.1.1. Mõisted Selles raamatus on kesksel kohal järgmised mõisted. - personal - personali kvaliteet - personali arendamine - personali arengu- ja arendustingimused Järgenvalt vaatleme neid lähemalt. Personal organisatsiooni kõik töötajad, töölised, spetsialistid, juhid, kaasaarvatud omanikud, kes töötavad selles organisatsioonis. Siiani leidub neid, kes kahtlevad, kas omanikud või tippjuhid ikka on personal või mitte. Ilmselt on siin tegemist praktilises elus kogetud olukorraga, mil juhid või omanikud oma kõnes kasutavad mõistet "personal" nende kohta, kes struktuuris neist allpool on, kuid ise ei pea ennast nende hulka kuuluvaks. Nii tekibki organisatsioonis eristumine: juhid ja muu personal, "meie ja nemad" Kui sellises organisatsioonis on personali kohta kokku lepitud mingid reeglid, siis võib juhtuda, et

Juhtimine

pdf

Praktiline ülesanne personalijuhtimises

nõrgimad küljed. Seejärel hindamine ja vastav koolitus, et koolitatavat arendada tema töövaldkonnas. 16 5.3. Koostage grupiga koolitusel osalenute tagasiside aknkeet. Legendina on koolitus toimunud teemal 'personalijuhtimine' (meie kusrus) Hea koolitusel osaleja! Tänan, et osalesid meie personalijuhtimise koolitusel. Palume Sul täita allolev tagasiside vorm- nii saame koos muuta tulevikus toimuvad koolitused üha paremaks. 5- väga hea 4- hea 3- keskmine 2- pigem halb 1- väga halb 1. Kas kursuse sisu vastas Teie ootustele? 54321 2. Kas kursuse sisu vastas programmile? 54321 3. Kas esitatud materjal oli Teile kasulik? 54321 4. Kas saite koolituseks kogu vajaliku materjali? 54321 5. Kas Teile pakuti täiendavat/jaotusmaterjali

Personalitöö

Rohkem sarnaseid