Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Muudatuste juhtimine". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
muudatus, muudatust, muudatuste, töötaja, 2017, visioon, change, management, väidet, journal, organizational, suhtumist, rakendamise, raamistik, trauma, employee, stress, lahutamatu, suhtumise, vastuväide, muudatuse, vältimatu, erineval, strateegiaid, vastuseisu, muutustega, samme, leadership, reaktsioon, process, development, sources, impactTALLINNA ÜLIKOOL Riigiteaduste instituut MUUDATUSTE JUHTIMINE ORGANISATSIOONIS Kodutöö Tallinn 2014 Herakleitos (vana Kreeka filosoof 535-475 e.k.) : "Muutus on üha olev ja kõike hõlmav." "Muutustes leiame oma eesmärgi." Selleks, et kiiresti areneval maailmaturul õnnestuda, tuleb organisatsioonidel muutuda. Vajadus muudatuste järele ei ole aga ärimaailmas eales olnud suurem kui praegu.
ühe üldistuse eestvedamise ja muutuse kohta, siis ilma pühendunud järgijateta ei saa ükski muutus aset leida. Sellest lähtuvalt on vaja kaasata kõiki osapooli, kes vähegi vastava muutusega seotud on. Siinkohal on äärmiselt oluline, et neid mitte ainult ei informeerita, vaid kuulatakse ära ka nende vaated ning seisukohad.1 Kui lühidalt eelpool mainitut kokku võtta, siis muudatused võivad olla, kas oodatud või mitteoodatud, aga tänapäeval on nende vältimine võimatu. Muudatuste juhtimine peab 1 Taavi Jürgenson (2012). Töötajate kaasamine organisatsiooni muudatustesse Estiko Plastri näitel. Lk 3 5. http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/handle/10062/28701/Jurgenson_Taavi.pdf? sequence=1 3 sisaldama oma olemuselt mõttelist arengut, planeerimist, hoolikat rakendamist, seiret ja konsultatsiooni ning selle kõige juures inimeste kaasamist protsesside mõjutamisse.
julgustab püstitama suuri eesmärke. Idealiseeritud mõju- juht on oma töötajatele eeskujuks. Käitub optimistlikult, esekindlalt ja väljendab usku püstitatud eesmärkide saavutamisse. Võtab vastutuse oma otsuste ja tegude eest. Töötajad usaldavad oma liidrit ja loovad temaga emotsionaalseid seoseid. Juhtimine vigade kaudu- juht kaardistab ja parandab vigu, sekkub kui töö ei kulge plaanipäraselt . Tegevusest sõltuvad tasud- töötaja panusele ja jõupingutusele, mis vastab tulemusele. 7. Klassikalised juhtimisstiilid. Autoritaarne ehk võimukas liider- kus juht on orienteeritud ülesannete täitmisele. Otsuste tegemisel lähtub enda seisukohtadest ja huvidest. Grupi liikmetelt nõutakse allumist ja korralduste täitmist, tunnustab vastavalt allumisele. hoiab eemale grupi tegevusest. Demokraatlik liider- orienteeritud grupi suhetele kui ka ülesannete täitmisele
muutumisest · 8.Suhelge kogu protsessi jooksul · · Õigeks organiseerimiseks tuleb tagada, et · 1.Oleks olemas vajalik arv vajaliku kvalifikatsiooniga töötajaid · 2.Töötajad tunneksid oma rolli organisatsioonis ja oma seost teiste töötajate, allüksuste ja nende ül-ga. · 3.Töötajad tunneksid oma tegevuse eesmärke plaani selles osas, mille eest nad vastutavad · 4.Iga töötaja saaks õigeaegselt tööks vajalikud ressursid · · Organiseerimise põhiprintsiibid · 1.Töö ratsionaalne jaotamine · 2.Iga töötaja töö selge piiritlemine · 3.Töö täitjate valik · 4.Töötajale on kohustuslik talle pandud kohustuste täitmine · 5.Juhi volituste delegeerimine · 6.Juhil on õigus anda korraldusi temale allutatud töötajatele. · 7. Töötajatele arusaadavate ja täidetavate ülesannete andmine. · 8. Korraldamise ühtsus. · 9
organisatsioonikultuur. Klientidest hoolimise tase töötajatest hoolimise tase Parim kui mõlemad kõrged. Personalijuhtimise valdkonnad: personali planeerimine, töö analüüs, personali värbamine, personali valik, personali hindamine, personali koolitus ja arendamine, töötasu ja palgapoliitika, töökohtade hindamine, organisatsiooni arendamine, töösuhted. 6. Personalijuhi võtmerollid Juhtkonna huve esindav äriinimene; muudatuste kujundaja vastavalt äri vajadustele; organisatsioonisisene konsultant ja partner allüksuste juhtidele; firma strateegia ja äri planeerija; talentide leidja ja juhtija; personalitöö eelarve koostaja ja kulude kontrollija; inimeste ja organsatsiooni ettevalmistaja muudatusteks. Lisaks: Töötajate isiklike vajadustega arvestamine ja neile vastutulek. Juhtide abistamine otsuste vastuvõtmisel vastavuses firma personali oskuste ja firma missiooniga. Õigusaktide tundmine
2. TÖÖGA RAHULOLU Tööga rahulolu kirjeldab, kui rahul inimene oma tööga on. Kuigi tööga rahulolu ja motivatsioon on tihedalt seotud, ei ole need samad asjad. Töökoha funktsioonide ja seoste kindlaksmääramine taotleb kõrgendatud tööga rahulolu. Tööga rahulolu on seotud juhtimisstiilide, kaasamisega ja võimu andmisega. (Wikipedia, 02.03.2019) Tööga rahulolu näitab, kuivõrd positiivselt või negatiivselt töötaja tunnetab tööd, töökorraldust, suhteid töökaaslastega (Vadi, 2000: 88). Inimsuhete koolkond tekkis Hawthorni katsetest, kus selgus, et inimeste tootlikkust ei mõjuta vaid palk ja töötingimused, vaid ka sotsiaalne keskkond, ülemuste suhtumine nendesse. Selle uurimuse mõjul hakati tähelepanu pöörama ka töötajatele, nende tunnetele, motivatsioonile, rahulolule ja suhetele. Arvati, et rahulolu ja suhted on ka tootlikkuse tegurid
osale. Näide: Henry Fordi tööjaotuse kontseptsioon: igale Fordi töötajale oli määratud spetsiifiline, korduv tööülesanne. Lahutades tööväikestesse standardiseeritud tööülesannetesse, mida sooritati korduvalt, oli Ford võimeline tootma ühe auto iga 10 sekundi järel, samal ajal kasutades töötajaid, kellel olid suhteliselt piiratud oskused 5. Mida nimetatakse tööde rotatsiooniks? Sõnastage eluline/praktiline näide. Tööde rotatsiooniks nimetatakse töötaja ajutist töötamist erinevates allüksustes ja ametikohtadel, mille käigus saab ta vajalikke töökogemusi tööspetsiifika kohta antud kohtadel. Selliselt arendamist kasutatakse sageli juhtide puhul. 6. Mida nimetatakse töö laiendamiseks? Sõnastage eluline/praktiline näide. Töö laiendamine - suurendatakse töötajatele antud ülesannete arvu. 7. Mida nimetatakse töö rikastamiseks? Sõnastage eluline/praktiline näide.
korraldada meeskonnatööd jne 14. Kontseptuaalsed oskused võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas 15. Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad 16. Looja on F. Taylor. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. a) Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks b) Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. c) Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö d) Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrolli eest, töölised oma töövaldkonna eest. 17. Administratiivse koolkonna looja ja põhiseisukohad 18. Looja Henri Fayol
õppimine asendusplaastrid sigareti asemel. Asendades probleemne käitumine alternatiividega : lõõgastumine, tundlikkuse vähendamine, positiivsed minaväited. Stiimulite kontroll Vihjete vähendamine ebasoovitavale käitumisele, soovitava käitumise viidete suurendamine. Keskkonna muutmine, eneseabigrupid, vältimine. Kinnituste juhtimine Iseenese või teiste Tunnustamine muudatuste tegemiseks: valmisoleku lepingud, avalikud ja varjatud toetamine, ise tasustamine. Toetavad suhted Hoolimine, usaldus, avatus, tunnustus, toetus. Erinevad sotsiaalse toetuse viisid aitavad liikuda muutuse suunal või hoida saavutatut. Sekkumised: terapeutilised liidud, sotsiaalne toetus, eneseabigrupid
1. Valdama erinevaid juhtimistehnikaid ja meetodeid. 2. Teadma juhtimismeetodite plusse ja miinuseid 3. Hindama nii organisatsiooni sisemist seisundit kui ka väliskeskkonda saab selge ettekujutluse keskkonnas ja selle nõudmistest. 4. Valima keskkonna hinnangute alusel sobiva juhtimismeetodi. 12. Milline on õppiva organisatsiooni põhieesmärk? Õppiva organisatsiooni põhieesmärgiks on see, kus muudatuste läbiviimine eeldab uute oskuste omandamist 13. Millised on strateegilise juhtimise olulised elemendid? Strateegilise juhtimise olulisteks elementideks on visioon, missioon ja eesmärgid. 14. Millised on strateegilise juhtimise 3 tasandit? 1. Ettevõtja lähenemine (1 jõuline isiksus), keskendub võimalustele (mitte probleemidele), visioon. NT BILL GATES 2. Kohanev lähenemine (juhtkond). Probleemide lahendamine, vaidlemine eesmärkide
..................................96 Lisa 5. Lisatöö kokkulepe ....................................................................................................99 2 1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD ORGANISATSIOONIDES 1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas Kaasaegses ettevõtluskeskkonnas ellu jäämiseks on ettevõtete juhid pideva surve all muuta juhtimisvõtteid ja-protsesse. Keegi peab võtma muudatuste elluviimise eest vastutuse ja muutused ellu viima tegeledes ette tulevate praktiliste probleemidega. Juhid kaasavad selleks tavaliselt alluvaid ja kaastöötajaid moodustades projektimeeskonna. Projekt on kooslus tegevusi millegi muutmiseks või millegi uue loomiseks. See on ühekordne tegevuste tsükkel ja erinev jätkuvatest, rutiinsetest tegevustest igal projekti puhul on määratletav selle algus ja lõpp. Ehk kokkuvõttes on projekti tunnused uudsus, kordumatus ja lõplikkus
seonduvate erialateadmiste valdamine jne. • Suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne. • Kontseptuaalsed oskused - võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas. 9. Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad F. Taylor - lõi nn teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management (1911) esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi: 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise,
korraldasmine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine jne. · Suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne. · Kontseptuaalsed oskused - võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas 9. Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad F. Taylor . 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrooli eest, töölised oma töövaldkonna eest. Taylor jagas töö osadeks ja üksikuteks operatsioonideks ning soovitas tööd normeerida. Ta on
Over a half or 55% employees said the leadership style being used in Saaremaa Tarbijate Ühistu is autocratic. Those, who didn't approve it, said the suitable leadership style is democratic. They said that leaders of Saaremaa Tarbijate Ühistu should use more flexible leadership style and take into consideration employees suggestions about work arrangements. Employees suggestions in sum were: accelerate and make more effective the change of information between employees and leaders; discuss organizations problems with departments; make more effective the co-ordination 2 between departments, for example working out a sale strategy for all departments; create a new salary system; delegate more rights to workers and accept their opinions. Therefore, making organizations work environment better the leaders of Saaremaa Tarbijate Ühistu should: 1
IRJ abil saab tagada organisatsioonile edu. Mõistet kasutatakse kahel erineval viisil: Kirjeldab juhtimistegevust üldiselt; Käsitleb inimeste juhtimist viisil, mis erineb täielikult personalijuhtimisest-erinev filosoofia, inimestele suunatud organisatsiooniline tegevus. 2. Inimressursi juhtimise eesmärgid, rollid ja ülesanded IRJ juhtimise eesmärgid: 1) Mehitamine- mingite funktsioonide jaoks inimtöötajate rakendamine. 2) Tulemustele orienteerumine 3) Muudatuste juhtimine 4) Administreerimine ROLLID JA ÜLESANDED: 1 IR J JU H T I Tu le m u s t e l M IN E e o r ie n t e e r it us M eh M uudat
III OLEMASOLEVA INIMRESSURSI ANALÜÜSIMINE PERSONALI PLANEERIMISEL IV TEGEVUSED PERSONALI PLANEERIMISEL V VEEL PERSONALI PLANEERIMISE MEETODEID VI PERSONALI PLANEERIMISE TÕHUSUSE HINDAMINE Hindamine: Kuni 40% hindest annavad individuaalsed ja grupitööd tundides ning aktiivne osavõtt tundidest, kuni 60% hindest annab kirjaliku eksamitöö tulemus. Eksamitöös ei saa konspekti kasutada. Soovitatav kirjandus: 1. Bucknall, H; Wei, Z (2006) Magic Numbers for Human Resource Management. Basic measures to achieve better results. Mercer Human Resource Consulting 2. PARE (2012). Personalijuhtimise käsiraamat. Uus raamat ilmub 2017 a kevadel 3. Armstrong, M. Armstrongs Handbook of Human Resource Management Practice. 2014 4. Ajakiri People & Strategy (kuni 2007 Human Resource Planning) (EBSCOhost paroolid saate TMK raamatukogust) Õppetöö käigus lahendatakse ülesandeid, kus on vaja arvutada. Lektori kontaktandmed: e-mail: [email protected] SISSEJUHATUS
Kogu organisatsiooni hõlmav juhtimisfilosoofia: · paneb sõltuvusse kliendi rahulolu ja ettevõtte toimeprotsessi kvaliteedi alalise katkematu parendamise, · eestvedamisega tegeleb tippjuhtkond, oluline on organisatsiooni kõikide juhtimistasandite toetus, · lõppeesmärgiks on ettevõttes toimivate protsesside optimeerimine ja efektiivsuse suurendamine. 14. Millised põhimõtted on tulemusjuhtimise keskmes? · Tähelepanu keskmes on organisatsiooni ja iga töötaja tulemus · Tulemus peab vastama kokkulepitud kriteeriumitele ja tulemused on mõõdetavad · Tulemuste saavutamine mõjutab otseselt töö eest saadavat tasu 15. Kirjelda tasakaalus tulemuskaaardi süsteemi. Tasakaalus tulemuskaart on meetod, mille abil mõõdetakse ja juhitakse ettevõtte kui terviku edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes
Liider Liider · madal ülesande ja suhete fookus · suunatud ülesandele, vähem suhetele · liider jälgib kulgu eemalt · liider võtab vastu otsuseid Järgija Järgija · kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi · puuduvad oskused, toimetulekuks ebakindel 6. Kuidas mõjutab töötaja efektiivsust erinevate ülesannetega täitmisel: · Tunnetel põhinev analüüs F · Loogikale põhinev analüüs T · Intuitiivne tunnetus N · Meeleline tunnetus S Inimestevahelised erinevused seisnevad funktsioonides, mille abil inimesed sise- ja väliskeskkonnas orienteeruvad (kuidas nad eelistavad informatsiooni tajuda ja töödelda). Meelelisus vs intuitiivsus
keerulises olukorras TULEMUS: organisatsiooni toimimise aluseks peetakse tehnoloogiat organisatsioon toimib kui masinavärk F.W.Taylor, Teadusliku juhtimise põhimõtted, 1911 Juhi ja töölise rollid peavad olema selgelt eristatud (mõtlemise eest töölistele palka ei maksta) Õige töö jaoks tuleb valida õige inimene Töö peab olema standardiseeritud ja lihtsustatud Minimaalne arv liigutusi, soovitavalt üks tööoperatsioon ühe töötaja kohta 2 ORGANISATSIOONIKÄITUMINE EKSAMI KÜSIMUSED 2014 KEVAD Tööülesande sooritamiseks on vaid üks sobiv viis Teaduslik juhtimine Eelised: · Tööprotsesside läbipaistvus ja täpsus suurenes · Erialateadmiste massilisus spetsialiseerumise tagajärjel · Lühiajaliselt suur tootluse kasv · Sobib väga hästi, kui tööd teevad robotid!
Siirmise /Delegeerimise mõiste. Siirmise /Delegeerimise sisu. + Koordineerimise mõiste. Koordineerimise sisu. + Mehitamise olemus. Isikkoosseisu plaanimine ja arvestus. + Personali värbamine ja valik. + Suhtlemise olemus. Suhtlemisstiilid. + Suhtlemisbarjäärid. + Konfliktide olemus, konfliktide tekkepõhjused, konfliktide lahendamine. + Stressi olemus, stressi liigitus, stressist ülesaamine, konformsus. + Enesejuhtimise olemus. Harjumused enesejuhtimises. + Muutused organisatsioonis. Muudatuste elluviimise protsess. + Muutustele vastuseisu põhjused. + Õppiva organisatsiooni olemus. Organisatsiooni õppimisprofiili komponendid. + Organisatsioonis õppimist toetavad ja takistavad tegurid. + 1 Organisatsiooni definitsioon + Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või
1.11 Frederick Taylor. Kes ta oli ning missugune on tema panus juhtimisteooriate arengusse? Millistes organisatsioonides ja mil viisil võib Taylori põhimõtteid tänapäeval näha? Tänapäevase juhtimise vanaisa, klassikalise teadusliku koolkonna rajaja, ,,Teadusliku juhtimise põhimõtted" autor. Taylor'i seisukohad: 1) tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2) Töötaja oskused ja võimed peavad olema tema tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida. 3) Töötajad tuleb hästi treenida ja teha nendega koostööd, eesmärk on luua eeldused teaduslike juhtimispõhimõtete rakendamiseks 4) töötajaid tuleb innustada töö planeerimisele, et nad tunnetaksid osalust ja vastutust 5) õigused ja kohustused olgu kõigile selged
Pööras tähelepanu org. tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini. 34. Weber esitas bürokraatliku organisatsiooni tunnused, s.t. org.-ni erinevad ametikohad tuleb koondada hierarhilisse süsteemi, kus fikseeritakse täpselt ülemuste ja alluvate ametlik vastutus ning sätestatakse üksikasjalikult iga töötaja kohustused ja otsustusõigus. 35. 12. Inimsuhete koolkonna esindajad ja põhiseisukohad 36. Hugo Münsterberg lisas teaduslikule juhtimisele psühholoogilise aspekti. Oli industriaalpsühholoogia rajaja. Väitis, et psühholoogid saavad aidata tööstusettevõtteid kolmes valdkonnas: 37. 1.Aidata leida töökohale sobilikke töölisi. 38. 2.Välja selgitada psühholoogilised tingimused, mis võimaldavad teha hästi tööd. 39. 3
arenguetapid: I. FINANTSPLANEERIMINE – stabiilses ja prognoositavas keskkonnas piisav vahend. II. PIKAAJALINE PLANEERIMINE – katse keskkonna muutustes ekstrapoleerida arenguid ja hinnata riske. III. STRATEEGILINE PLANEERIMINE – muutuvas keskkonnas paindlikult muutustele reageerida. IV. STRATEEGILINE JUHTIMINE – mitte ainult planeerimine, vaid ka elluviimine ja kontroll. Visioon ja juhtimine Selgelt määratletud strateegilised raamid
korraldamise vajalik ja mitmekülgne alus. Suur abi on kommunikatsiooniauditist ettevõtte väljakuju- nemise või muutmise etapis uuring annab ülevaate oluliste sihtgruppide informeerituse tasemest ning arvamustest ja ootustest, millest lähtuvalt on hea seada edasisi plaane ning teha kõige õigemaid otsuseid. Eriti suurest kasutegurist võib rääkida siis, kui kommunikatsiooniaudit tehakse nii muudatuste ettevalmistamise ajal kui ka pärast muudatuste rakendamist. Võimaluse korral tuleks auditeid korraldada kindla sagedusega. Järjepidevus annab hea aluse sihtgrup- pide hinnangute muutumise analüüsimiseks ning aitab organisatsioonil kavandada oma imago arendamist. Auditi tegijad Auditi tegijad ei tohiks olla auditeeritava organisatsiooni kommunikatsioonitegevuse korraldajad, sest auditi eesmärk on eelkõige ettevõtte suhtluse puuduste ning kasutamata võimaluste otsimine, mitte aga olemasoleva korralduse õigustamine
Infosüsteemide (IS) valdkond (IS valdkonna spetsialisti teadmised) Infosüsteemide valdkond Tegeleb kõigega, mis on seotud inimvõimete suurendamisega infotehnoloogia abil ja see puudutab: · probleemide lahendamist · otsuste vastuvõtmist · vajalike tegevuste sooritamist · arusaamise/mõistmise loomist Täpsemalt tegeletakse probleemidega, mis on seotud infotehnoloogiliste ressursside ja teenuste soetamise, kasutamise ja juhtimisega organisatsioonis - probleemidega, mis on seotud kasutatavate infotehnoloogiliste infrastruktuuride ning vastavate süsteemide arendamisega organisatsiooniliste tööprotsesside jaoks. Infosüsteemide valdkonna spetsialisti teadmised · ärialased teadmised · infotehnoloogia-alased teadmised · analüütiline ja kriitiline mõtlemine · suhtlus, meeskonnatöö oskused Kokku võetuna infotehnoloogial põhinevat ettevõtet ja tema arendust puudutavad teadmised Infotehnoloogia (IT) definitsioon Infotehnoloogia (IT) üks v�
Igal töötajal oleks võimalik otse minu poole pöörduda. Ühest küljest on otsene kontakt töötjatega kindlasti juhile koormav, samas vajalik, et tagada töötajale tunne, et ta on vajalik ja võrdne. Vaatamata sellele, et juht ja tema alluvad ei saa olla päris võrdsed, võib positsiooni ja võimudistantsi tunnetuslik vähendamine tekitada töötajates suuremat turvatunnet ning usalduslikku õhkkonda organisatsioonis. Avatud suhtlus juhi ja alluvate vahel on oluline ka töötaja arenguvõimaluste seisukohalt. Kui juht on kursis töötaja arengu ja panustamisega organisatsiooni, on edutamine tõenäolisem, kui otsese kommunikatsiooni puudumisel. Lisaks palganumbrile on oluline ka tunnustus ja töötaja märkamine. Juhina püüaksin tunnustada töötajaid, leian, et oluline on tunnustada mitte ainuüksi neid töötajaid, kes on hakkama saanud millegi silmapaistvaga vaid ka neid kes igapäevaselt oma
ümbritsevas keskkonnas. 11. Klassikalised juhtimisteooriad. Hakkasid levima 20 saj. alguses. Tuginevad praktilistele tähelepanekutele, mille põhjal loodi juhtimise teooria alusmüür. Peamiseks huviobjektiks on ametlik organisatsioon, millele läheneti kui ,,masinale". Jagatakse kolme rühma: Teaduslik juhtimine: F. Taylor- lõi nn. teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi ( töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks/ töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada/ tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö/ tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrolli eest, töölised oma töövaldkonna eest)
kindlustada alluvate sobilik käitumine: oleneb hierarhiast. 3. Klannikontroll ehk organisatsioonikultuurile omaste väärtuste, normide, traditsioonide, rituaalide, uskumuste ja seisukohtade järgimine: teostub indiviidi ja rühma tasandil. 50. Mõjuvõimu mõiste, mõjuvõimu allikad Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. Mõjuvõim jaguneb: 1. Ametlik mõjuvõim – kaasneb ametliku positsiooniga, mille määrab kõrgemal seisev isik või mingi sotsiaalne süsteem 2. Mitteametlik mõjuvõim – tuleneb isiku spetsiifikast ja külgetõmbejõust. Eeldab indiviidilt positiivseid isikuomadusi (meeldivus, empaatia) Mõjuvõimu allikad: Positsioonist tulenev võim: Tasu, Karistus, Sundus
Organisatsioon on edukam, kui kõik tema jõupingutused on tehtud ühes suunas, organisatsiooni erinevate tasandite eesmärgid ja tegevused on omavahel tervikuks seotud. See hõlmab tulemusnäitajate ja mõõtmisstandardite määratlemist, töötajate arenguplaanide koostamist eesmärkide täitmiseks, soovitatava pädevuse tagamiseks ning põhikompetentside ja kvaliteedinäitajate määratlemist (Eensalu 2012: 199). Planeerimisfaas tähendab juhi ja töötaja koostööd, et: · vaadata üle töötaja ametijuhend ja see ajakohastada, kui on toimunud muudatusi: · luua sild töötaja ametijuhendi, organisatsiooni ja töötaja töö eesmärkide ning tegevusplaani vahel; · luua tulemusplaan, mis sisaldab tegevusi, mis vaja täita, oodatavate tulemuste kirjeldust ja nende mõõtmisvalemeid ja tegevusstandardeid, et oleks võimalik hinnata, kas tulemus on ootuspärane;
on teatud mõttes ideaal; ei ole detailne ja ei sisalda numbreid; võimaldab juhtida tulevikust lähtuvalt ning vältida keskendumist minevikule ja olevikule; on selgeks suunanäitajaks kiiresti muutuvas maailmas; on hea juhi üks tähtsamaid omadusi; eristab organisatsiooni ja aitab töötajatel luua tugevat identiteeditunnet; peavad juhid nõrkemiseni kordama. on töötajaid motiveeriv, "valgus tunneli lõpus" Hea visioon Haarab kujutlusvõime ( ), võib olla graafiline On tulevikku suunatud On piisavalt spetsiifiline, võimaldab teha konkreetseid otsuseid On piisavalt paindlik, kui väliskeskkond muutub On saavutatav Veenab, et on majanduslikult kasulik Lihtne kommunikeerida Aitab ettevõttel kasvada! Eesmärgid: on juhtimise ja/või selle osategevuse lõpppunkt; on konkreetne lõpptulemus, mida tahetakse saavutada;
organiseerimine, eestvedamine, kontrollimine) PERSONALIJUHTIMISE KUJUNEMINE 19. sajandi lõpp / 20. sajandi algus: Esimesed individuaalseid erinevusi käsitlevad uurimused. Massiline värbamine. Esimesed värbamise, valiku ning koolitusega seotud rakendused. Vajadus töötajatega tegelemise järgi. Frederick Taylor (teadusliku juhtimise koolkond): Töö teaduslik uurimine, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. Töö ja töötaja oskuste ning võimete sobivus. Raha kui esmane motiveerija. Töövahendite ja töötaja omaduste sobivus. Ta sõnastas põhimõtted, mis võib võtta juhtimise teadusliku mõistmise aluseks: ● Tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks; ● Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida;
kehtivaid ja tulevikus vajalikke nõudeid organisatsioonistrateegia täitmiseks. 1.2. Inimese arenguvajadused 8 Enamik ettevõtete juhte teab, et nende eksistents sõltub klientidest kui pole klienti, pole ka ettevõtet. Ent mitte iga juht ei tunnista, et kliendi rahulolu sõltub paljuski teda teenindavast töötajast. Seega on loogiline järeldada, et motiveeritud, lojaalne ja õnnelik töötaja on ettevõttele sama väärtuslik kui käivet ja kasumit tekitav klient. Töötaja rahulolu ei teki paraku ainult sellest, et tal on töökoht - koht, kuhu hommikul tulla ja õhtul väsinult ära minna. Töötaja rahulolu ei teki ka ainult iga kuu pangaarvele laekuvast töötasust. Inimesed on erinevad, seega vajab iga töötaja pisut erinevat motivatsioonipaketti, ent olenemata inimesest ja tema tahtmistest ning soovidest, on enamiku vajaduseks siiski isiklik areng ja edasi liikumine
Küsimus? Kui pikaks perioodiks tuleks koostada strateegia? Kas siin on mingeid erinevusi ettevõtete vahel? Ebakindluse neli taset Piisavalt selge tulevik Alternatiivne tulevik Tuleviku piirkond Tõeline ebakindlus Ebakindluse neli taset [Courtney, H., Kirkland, J., Viguerie, P. Strategy Under Uncertainty. Harvard Business Review, 1997 Nov-Dec, lk 67-79] Strateegilise juhtimise protsess Koosneb viiest omavahel seotud osast: Määratleda tegevusvaldkond, luua visioon, fikseeritakse missioon, pikaajalised tegevuspõhimõtted ja sihid Visiooni ja missiooni arendamine mõõdetavaks eesmärgiks ja oodatavaks tulemuseks Kavandatakse strateegia soovitud tulemuste saavutamiseks Valitud strateegia viiakse ellu Hinnatakse tegevust ja saavutatud tulemusi Juhtimise põhifunktsioonid ja strateegiline juhtimine Juhtimisfunktsioonid Planeerimine Organiseerimine Motiveerimine Mehitamine Kontrollimine Strateegilise juhtimise etapp
annaabi.ee 
