Nimetu (0)

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL
Infotehnoloogia teaduskond
Arvutiteaduse instituut
Reemo Hansberg / Sten Sang / Kaur Mölder
134154-IABB40 / 112204-IABB40 / 134143-IABB40
MUUTUSTE MÕJU ORGANISATSIOONILE
Referaat
Juhendaja :
Virve Siirde
Lektor
Tallinn 2015

SISUKORD

MUUTUSTE MÕJU ORGANISATSIOONILE 1
SISUKORD 2
SISSEJUHATUS 2
1.ORGANISATSIOONI MUUTUSTE JUHTIMINE 4
1.1Printsipiaaalne juhtimisraamistik muutuste edukaks planeerimiseks 4
1.2Muutuste juhtimise neli erinevat käsitlust 6
2.TÖÖTAJATE VASTUSEIS 8
KOKKUVÕTE 11
LISAD 12
Lisa1 12
KASUTATUD KIRJANDUS 13
SISUKORD 2
SISSEJUHATUS 3
1. ORGANISATSIOONI MUUTUSTE JUHTIMINE 4
1.1 Printsipiaaalne juhtimisraamistik muutuste edukaks planeerimiseks 4
1.2 Muutuste juhtimise neli erinevat käsitlust 6
2. TÖÖTAJATE VASTUSEIS 8
KOKKUVÕTE 11
LISAD 12
Lisa1 12
KASUTATUD KIRJANDUS 13

SISSEJUHATUS

Herakleitos (vana Kreeka filosoof 535-475 e.k.) :
"Muutus on üha olev ja kõike hõlmav.“
“Muutustes leiame oma eesmärgi.”
Tänapäeva globaliseerunud ja muutuvas maailmas on üha raskem konkurentsis püsida. Selleks, et seda saavutada, on tarvilik võime kiirelt muutuda ja ümber orienteeruda. Konkurentidega tuleb püsida vähemalt samas tempos või siis paremal juhul sammuke eespool . Muutusi põhjustavad siis eelkõige muutlik turusituatsioon . Kui muutuste protsess kujuneb organisatsioonis tõrgeteta, siis pole konkurentsis püsimine ohustatud. Juhul kui organisatsioonis tekivad muutuste läbiviimisel komplikatsioonid ning tõrked, siis on tulemus risti vastupidine . Muutuste üheks põhilisemaks probleemiks või siis nö tõrkeks võib pidada selles eksisteerivate töötajate vastasseisu. Seejuures ei ole tähtis, kas vastasseis leiab aset madalama või kõrgema tasandi töötajate seas. Samuti on oluline, et organisatsioon ei läheks vastuollu nii klientide või partneritega. Lühidalt vastuolu võib tekkida nii organisatsiooni siseselt kui ka selle väliselt. Seetõttu on organisatsiooni edukuse tagsmiseks ülimalt tähtis kaasata protsessi kõiki osapooli. Kui puudub info ja küllaldane arusaam, tekivad ka probleemid.
Warren Bennis, kui juhtimisvaldkonna üks tuntumaid teerajajaid on öelnud, et kui saab teha ühe üldistuse eestvedamise ja muutuse kohta, siis ilma pühendunud järgijateta ei saa ükski muutus aset leida. Sellest lähtuvalt on vaja kaasata kõiki osapooli, kes vähegi vastava muutusega seotud on. Siinkohal on äärmiselt oluline, et neid mitte ainult ei informeerita, vaid kuulatakse ära ka nende vaated ning seisukohad.1
Kui lühidalt eelpool mainitut kokku võtta, siis muudatused võivad olla, kas oodatud või mitteoodatud, aga tänapäeval on nende vältimine võimatu. Muudatuste juhtimine peab sisaldama oma olemuselt mõttelist arengut, planeerimist, hoolikat rakendamist, seiret ja konsultatsiooni ning selle kõige juures inimeste kaasamist protsesside mõjutamisse. Muudatus peab olema realistlik , saavutatav ja mingil viisil mõõdetav. Muudatuse protsessis peavad olema mõningad indikaatorid iga etapi edu mõõtmiseks juba enne alustamist. See võimaldab näha iga etapi arengut ja teeb progressi nähtavaks.

ORGANISATSIOONI MUUTUSTE JUHTIMINE

Printsipiaaalne juhtimisraamistik muutuste edukaks planeerimiseks

Juhid on sageli dilemma ees, kuidas peaks juhtima organisastiooni läbi muutuste, kui maailm on täis läbimõtlematult tekitatud innovatsiooni . On väga raske määratleda kas üks või teine muutus on ilmtingimata vajalik ning tähendab seda, et sellega peaks kiirelt kaasa minema või siis hoopis vastupidi. Ühelt poolt võib see tähendada organisatsiooni väljasuremist. Seda siis tänu sellele, et muutusega ei mindud kaasa üldse või jäi muutus tänu kehvale planeerimisele liiga aeglaseks. Samas ei saa ka kunagi pea ees muutustesse tormata, planeerimata seda detailsusteni. Robert Steinberg on öelnud, et juhtide intelligentsust näitab just see teadmine, et millal peaks mõtlema ja tegutsema kiiresti ning teadmine millal peaks mõtlema ja tegutsema aeglaselt. 2
Viimasel ajal on juhtunud kaks äärmiselt olulist muudatust seoses efektiivse juhtimisega. Esimene nendest on kindlasti see, et aasta aastalt me suurendame enda teadmisi, kuidas tulla toime kiirelt muutuvas keskkonnas. Teadmised on põhjalikumad ning kõigile kättesaadavad. Lühidalt meie, kui inimkonna, võime lahendada muutustega seonduvaid probleeme on jõudnud järgmisele tasemele , võrreldes paarikümne aasta taguse olukorraga. Teine oluline punkt on see, et meil on palju rohkem reaalselt aset leidnud näiteid, mida enda organisatsioonis aset leidva puhul rakendada. Olgu see siis kasumit taotleva organisatsiooni või mitte kasumit taotleva organisatsiooni puhul. Ühena võib näiteks välja tuua koolid, mis võivad suuresti võtta õppust kasumit taotlevate ettevõtete praktikast, et muuta ning parandada olukorda enda organisatsioonis. Nii koole , kui ettevõtteid mille põhiline eesmärk on teenida kasumit saab lahterdada ühte kategooriasse, mõlemad peavad olema õppimisvõimelised, vastasel juhul ei jää nad raskes võitluses püsima ning surevad välja. Siiski nagu juba eelpool mainitud , siis ükskõik mis organisatsiooniga meil tegemist ka ei oleks, siis saab kõik alguse organisatsiooni juhtide planeerimisest, olgu siis selleks tegevjuht või suvalise kooli direktor . Nemad on innovaatorid, kes kujundavad ja muudavad organisatsiooni järgides viite põhilist printsiipi . Nendeks on organisatsiooni moraali edendamine, sisene ja väline arusaam muutusest, suhete loomine, teadmiste kogumine ning jagamine, sidususe loomine. Lisa1 annab illustratiivse arusaama juhtidele mõeldud printsipiaalsest lähenemisest, mille aluseks on siis eelpool mainitud 5 põhiprintsiipi, milledega kaasnevad tunded, osapooled (sisesed ja välised) ning reaalsed tulemused, mis võivad osutuda nii headeks kui halbadeks , olenevalt sellest kuidas viite põhiprintsiipi muutuste elluviimisel rakenda. Kui neid kõiki järgida, siis on üsna kindel, et püsitakse õigel rajal, lisaks sellele jäetakse hea mulje organisatsioonis, mis omakorda sisendab töötajatesse eneseusku rünnata raskeid ja keerulisi probleeme. Liidrid ja juhid võivad olla küll võimsad ja jõulised, samuti ka grupid koos nendega, kuid samas tähendab see ka seda, et nad võivad võimsalt ning jõuliselt ka põruda. Seega on väga oluline, et viis põhilist printsiipi muutuste elluviimiseks toimiks sümbioosis ning mängitaks nagu kontserti. Kõik teavad täpselt, mis on nende roll ja funktsioon organisatsioonis, et üks või teine muutus teoks teha efektiivselt.3
Selleks, et omada moraalitunnetust ei pea olema Ema Theresa . Osad inimesed on sügavalt kirglikud seoses sellega, kui midagi muuta enda elus märkimisväärselt paremaks ja efektiivsemaks, teised on seevastu jällegi vähem emotsionaalsed , kuid siiski pühendunud elujärje parandamisele. Lühidalt ükskõik, milline on juhi stiil, siis sellest olenemata peab ta tegelema igapäevaselt moraalse tunnetuse arendamisega. Moraalne tunnetus on kindlasti alati seotud kõikide osapooltega ning peab arvestama nende arusaama ning hoiakut. Näiteks klientidele orienteeritud ettevõtte ei saa pelgalt lähtuda ainult nende nõudmistest, arvestamata töötajate vajadustega. Juhul kui see leiab aset , siis tekib olukord, kus on liider on, aga ei ole järgijaid ning see ei ole kasulik ühelegi organisatsioonile ning lõppeb selle surmaga. 4
Juhtide poolt on alati vajalik töötajaid kaasata ning julgustada, tehes neile arusaadavaks, kui suurt tähtsust omab nende organsiatsioon meie muutuvas maailmas, samuti kui vajalikud ning hinnatud ollakse oma elemendis. Lisaks on vajalik kinnistada, kui vajalikud on töötajad organisatsioonile, olles osake eduloost. Elujõulise firma tunnuseks on see, et ta omab liikmeid, kes usuvad firma tõekspidamistesse ning eesmärkidesse, saades läbi selle täita enda eesmärke. Mõlemad, nii ettevõte kui ka selle liikmed omavad sarnast esmast liikumapanevat jõudu, milleks on siis võime jääda ellu ning kui see on saavutatud, siis jõuda sinna kus on võimalik arendada enese potensiaali.5
Lisaks juba eespool mainitud moraalile, on oluline printsiip, mida jälgida, arusaam muutusega seonduvast protsessist ning kuidas seda korraldada just nii, et kõik toimiks. Eesmärgiks omaette ei tohiks kindlasti olla see, et teha võimalikult palju uuendusi. Uuenduse ja innovatsioon on tore, aga ainult sinnamaani, kuni see on läbimõeldud ja reaalselt vajalik. Edukate muutuste loomiseks ei piisa kohe kindlasti mitte ainult parimatest ideedest. Jälgima peaks häid ja vajalikke nõuandeid, nii organisatsiooni väliselt kui siseselt. Arvesse tuleb kindlasti võtta võimalikku vastupanu ning see ümber määratleda mitemeid kordi protsessi jooksul. Samuti on oluline arusaam protsessi muutmise seisukohalt see, et luua muutuste jaoks sobivaim keskkond. Protsessi muutmist ei tohi kindlasti läbi viia läbi konkreetse nimekirja asjadest, mida on tarvilik saavutada. Muutus on alati keerukas ja ka mahukas, seega tuleb sellele läheneda loovalt ja hoolikalt, jättes endale palju mänguruumi. Näitena võib tuua järgneva olukorra. Juht on seadnud väga kõrged standardid ning teinud need enda jaoks selgeks. Ta on sõltuvuses sellest, et teha asju paremini ja kiiremini ning ta soovib sama näha ka kõikide teiste puhul organisatsioonis, kes on tema ümber. Kui asjad ei lähe päris nii nagu ta enda jaoks on selgeks mõelnud, siis toob ta välja kehvikud ning nõuab neilt rohkem ja rohkem. Juhul kui nad ikka ei teeni seda eesmärki, mis on neile seatud, siis otsustab juht, et ta vahetab nad välja uute vastu, kes suudavad selle tulemuse saavutada. Võiks ju mõelda, et see parandab tulemusi ja olukorda organisatsioonis, kuid tegelikult see nii ei ole. Tegelikult selline käitumine hävitab organisatsiooni kliima ning igasuguse hea suhte eestvedaja ning töötajate vahel. Suhted on organisatsiooni püsima jäämises äärmiselt olulised. Paljud töötajad tunnevad seetõttu püsivat ja väga tugevat survet ning nende moraal langeb märgatavalt. Juhised, kuidas ja mida teha selleks, et selline tulemus saavutada, on selge ainult juhi peas, aga kui ta ei aita jõuda töötajatel samale tasemele läbi arusaama, kuidas käituda või mida teha selleks, et see saavutada, siis ei tule ka tulemusi.6
Kokkuvõtvalt ja eelpool mainitust lähtuvalt võib öelda, et juhtimisraamistik toimib siis ja ainult siis kui kõiki printsiipe on võetud arvesse. Viimane näide demostreerib suurepäraselt seda, kuidas üks või teine printsiip üksteist mõjutavad. Kui lõhkuda üks, purunevad ka teised.

Muutuste juhtimise neli erinevat käsitlust

Muutuste juhtimiseks organisatsioonis on palju erinevaid käsitlusi, meetodeid ja vahendeid. Ei saa kindlasti väita, et olemas on kõige parem muster, käsitlus või meetod, mille järgi tegutseda. Valik sõltub konkreetsest organisatsioonist. Oleneb, mis organisatsiooniga on tegemist, milline on selle kultuur, tegevusala, turusituatsioon, väärtushinnangud , suurus ja paljud teised olulised faktorid . Tabelis 1.1 on toodud neli tuntuimat käsitlust või meeetodit.7
Tabel 1.1 Organisatsiooni muutuste läbiviimise neli erinevat käsitlust
Allikas: Taavi Jürgenson (2012). Töötajate kaasamine organisatsiooni muudatustesse Estiko – Plastri näitel. lk 7. http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/handle/10062/28701/Jurgenson_Taavi.pdf?sequence=1
Esimeks edukaks mudeliks võib lugeda Lewini kolme sammu mudelit, mis sai loodud selleks, et viia organisatsioonis muutusi läbi edukalt. Samuti on Lewini käsitlus üks enamviidatumaid mudeleid aastast 1951. Lewini mudeli esimeses etapis tutvustatakse töötajale muutmise vajalikkust ehk siis püütakse ületada status quo. Peale seda alustatakse vajalike muutuste sisseviimisega. Kui personal on muutused omaks võtnud ja nõus neid rakendama oma igapäevatöös, siis on aeg need muutused ka jäädavalt nö „kinni külmutada“. Kusjuures võib öelda, et enamus mudeleid, mis on koostatud peale Lewini mudelit, järgivad sarnast loogikat ning sisaldavad põhietappidena samu punkte. Just Kotter`i 8 sammu plaan, mis on rohkemate etappidega, on üks nendest mudelist, mis on tuletatud Lewini käsitlust arvesse võttes. Rohkem etappe on eelkõige vajalik selleks, et vältida vigu, mis kitsast Lewini mudelit järgides lihtsalt aset leida võivad. 5P mudel võtab arvesse kõiki olulisi komponente, mis on tarvilikud edukaks muutmiseks. 5P päineb inglise keelest, mis siis koosneb nii nagu nimigi ütleb viiest P-st. Esimeseks on eesmärk ( purpose ), teiseks prioriteedid (priorities), kolmandaks inimesed (people), neljandaks protsess (process) ning viimaseks ehk siis viiendaks tõestus (proof). Kahjuks ei ole see mudel leidnud laiemat kajastust ning ka kasutust organisatsiooni muutuste vallas. Dopplet`i mudel on moodsam kui eelnevalt nimetatud. Peamine fookus selles mudelis keskendub organisatsiooni jätkusuutlikuse saavutamisele muutuste korraldamise ning läbiviimise kontekstis. Lisaks sellele, et see on moodsam, on see ka teistest erinev, sest käsitluses nähakse muutuste protsessi tsükli või ringina, kus erinevad osad on pidevas rakenduses.8
Tuginedes organisatsiooni muutuste alasele kirjadusele, siis võib väita, et antud mudelid on enamasti edukalt ka enda eesmärki täitnud. Eesmärki viia edukalt läbi muutuseid. Siiski ei sa väita, et nad töötaks üheselt iga organisatsiooni puhul, kus neid rakendada. Oluline on teha õiged valikud vastavlt vajalikele kriteeriumitele. Lewini mudel on jäänud viimasel ajal tahaplaanile, sest ta on nö oma aja ära elanud. Samas ei saa väita, et see vähendaks kuidagi selle käsitluse kaalu ajaloolises mõttes. Hetkel on enim kasutatud mudel Kotter`i mudel, mis on laialt levinud ka USA`s. 5P mudelit on kasutatud harva, kuna ta ei ole leidnud laialdast tunnustust, samas ei saa ka kindlasti öelda, et see ei toimiks. Dopplet`i mudel on samuti kasutuses ülemaailmselt, kuid see sobib pigem kitsamale sektorile ettevõtluses. Näitena võib tuua tootmine ning metsandus , kus on olulisel kohal jätkusuutlikus ja materjalide säästmine, mis võib anda konkurentide ees olulise eelise.9

TÖÖTAJATE VASTUSEIS

Sellest olenemata, et on olemas suurepärane juhtimisraamistik ning palju erinevaid käsitlusi, mistõttu on organisatsioonis kergem viia läbi muutusi, võivad esile kerkida ka teatud komplikatsioonid. Näiteks võib suurt mõju kõige selle korraldamisele avaldada töötajate vastuseis, mis on muutusi aeglustav või koguni peatav jõud. Negatiivselt võib muutustesse suhtuda mitmetel põhjustel. Üldiselt võib jagada need sisemisteks ja välimisteks põhjusteks. Sisemisteks põhjusteks on indiviidi isiksusest tulenev vastasseis ja välisteks on organisatsiooni keskkonnast tulenevad probleemid, mida juba esimeses peatükis sai lühidalt puudutatud. Tabelis 1.2 võrreldakse muutustele vastuseisu isiklike, organisatsiooniliste ja muutustele spetsiifiliste valdkondade lõikes.10
Tabel 1.2 Muutustele vastuseisu valdkonnad ja põhjused
Allikas: Taavi Jürgenson (2012). Töötajate kaasamine organisatsiooni muudatustesse Estiko – Plastri näitel. lk 10. http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/handle/10062/28701/Jurgenson_Taavi.pdf?sequence=1
Isikust ehk siis eraldiseisvast indiviidist tulenevad vastuseisu põhjused muudatustele on kõige mõjusamad, sest muutuste tõrjumiseks on eelkõige mängus isklikud huvid. See tähendab, et kardetakse eelkõige muutuse sotsiaalset poolt. Ükski indiviid ei soovi kaotada järgmist väärtuslikku enda organisatsioonis: soodustusi, palka, positsiooni, võimu, prestiizi. Selline hirm tekib eelkõige teadmatusest tuleviku suhtes, mis tavaliselt on põjustatud sellest, et juhtkonna poolt pole piisavalt informeeritust. Organisatsioone vastasseis on eelkõige tingitud sellest, mis on toimunud varem minevikus. Kui millegist on halb maitse suhu jäänud, siis üldjuhul on sellest väga keeruline hiljem ilma probleemideta mööduda. See võib tekkida mitmeti. Kaotatud on usaldus terve organisatsiooni vastu, sest eelnevalt on usaldust petetud või siis leiab aset usaldamatus konkreetse iskiku vastu, kes on seda kunagi enne kuritarvitanud.11
Muutuste elluviimise periood on suure segaduse aeg. Oma olemuselt tähendab muutuste elluviimine toimetulekut vastuseisuga. Uued ideed peavad alguses eksisteerima koos vanadega. Organisatsioonis on hulgaliselt eriarvamusi ja seisukohti muudatuste endi, nende läbiviimise kohta. Muudatuste ettvalmistamise perioodil on töötajate arvamused muudatuste elluviimise vajaduse, eesmärkide, juhtimise kvaliteedi suhtes suhteliselt üksmeelsed. Muudatuste elluviimisel, kui töötajad on ise nende elluviimisega seotud, suurenevad organisatsioonis lahkarvamused. Osades töötajates tekivad kahtlused muutuste vajalikkuses, eesmärkides ja juhtimise kvaliteedis , mis tekitab olukorra, kus töötajad sisuliselt neid küsimusi igapäevaselt arutavad. Eriarvamused muudatuste elluviimisel on paratamatud, mis ei tohiks muutuste juhte kohutada.
Muudatustele vastuseisu vähendamiseks tuleb esmalt alati identifitseerida selle põhjused. Töötajate isiklikule tasandile tuleks suunata põhifookus, sest kui esmane hoiak töötajatelt on muutuste suhtes positiivne, siis edasine uuenduste kulg on märksa sujuvam. Väga kriitiliselt tuleks ka jälgida minevikus tehtud vigu ning neid vältida. Samuti on oluline arvesse võtta muudatuste pädevust. Kui jälgida kõiki põhimõtteid ja tõdesid, mis on olulised muudatuste elluviimisel, siis väheneb ka selle tulemusel töötajate rahulolematus . Välja võib tuua viis olulisemat sammu muutuste sujuvamaks muutmisel, misläbi võib saada lihtsamalt üle töötajate seas levivast vastuseisust.

• Teadlikkuse suurendamine töötajata seas seoses muutustega
  
• Muutuste eesmärkide selgitamine
  
• Eelnevast lähtudes, muutuste muutmine
  
• Valmistumine aruteluks töötajatega
  
• Minevikus toimunud sündmuste arvestamine
  

Muudatuste läbiviijatel tuleks kindlasti avada diskusioon töötajatega ning selle käigus anda neile võimalikult palju informatsiooni seoses aset leidva muutusega. Oluline on enne seda teha ka enese jaoks selgeks kaks küsimust ning vastused kindlalt piiritleda. Nendeks küsimusteks on „mis toimub?“ ja „miks toimub?“. Esimene pool informeerib töötajaid muutusest ning teine pool loob juurde arusaama. Arusaama nii sellest, kuidas see mõjutab töötajat ennast kui ka tervet organisatsiooni. Kogu tagasiside vestlluse kohta tuleks põhjalikult läbi töötada ning hiljem läbi muutuste muutuste enda kasuks pöörata. Lubadustel on antud olukorras tähtis roll, mille andmist kergekäeliselt tuleks vältida. Poolikud lubadused on tavaliselt võrdsed läbikukkumisega. Seega targem on mitte lubada seda, mida tegelikult täita pole võimalik.12
Siinkohal jõuamegi tagasi selleni , et läbi milliste käsitluste alusel on parim viis muutusi läbi viia? Sellele andsime juba kokkuvõtliku vastuse alampeatükis 1.2 Muutuste juhtimise neli erinevat käsitlust. Töötajate kaasamine ning vastuseisu ületamine on muutuste protsessis üks kõige raskem ja tähtsam osa, mida peab planeerima, mõtestama, analüüsima ning esmalt enesele selgeks tegema. Just selline käitumine aitab iga juhtkonna jaoks välja selgitada muutuse võimalikkuse, olulisuse ning mis kõige tähtsam vajalikkuse. Kui planeerimise käigus ilmneb juba eos, et see muutus ei kulgeks ilma tõrgeteta olenemata kõigele, siis tasub kindlasti kaaluda selle muutuse mitte rakendamist.

KOKKUVÕTE

Igasugune tuntav muudatus organisatsioonis avaldab esmajärjekorras mõju organisatsiooni alustalale – organisatsioonikultuurile. Organisatsioonikultuur mõjutab kõike, mis organisatsioonis iga päev toimub, alates sellest, kuidas inimesed omavahel suhtlevad ja kuidas nad riietuvad, kuni viisini, kuidas nad täidavad oma tööülesandeid ning kuidas võetakse vastu ettevõttele olulisi otsuseid. Muudatused on pidev protsess, mille edukuse tagavad töötajate teadlikkus, aktiivsus ning juhi- poolne arengut toetava keskkonna loomine. Inimeste hoiakud peegeldavad nende väärtus-hinnanguid ja uskumusi ning on seeläbi seotud kultuuriga . Seega on töötajate hoiakute kujunemine muudatuste suhtes seotud ka organisatsioonikultuuriga.
Muudatused toovad tihtipeale kaasa infopuuduse, teadmatuse ning hüljatuse tunde. Igal töötajal mõlgub meeles küsimus:,,Mis saab edasi?”. Töötajad, kes on harjunud senise töökorraldusega, pole valmis muudatusteks ja lahkuvad ettevõttest, sest neid hirmutab ebakindlus tuleviku suhtes. Aktiivsemad ning õpihimulisemad töötajad jäävad. Kuid inimeste lahkumine ettevõttest ja tulek ettevõttesse ei tähenda ainult muutust personalinimekirjas. Mõistmaks iga töötaja väärtust organisatsioonile on vaja inimest kui indiviidi paremini tundma õppida ja mõista tema käitumist organisatsioonis. Tuleb ühildada isiklikud eesmärgid organisatsiooni eesmärkidega. Muudatuste protsessis tuleb teha võimalikult palju selgitustööd ning rõhutada, et iga indiviid on protsessi kaasatud ja tema arvamus on tähtis. Muutusi organisatsioonis võib vaadelda erinevate kultuuride vaheldumisena. Igal organisatsiooni arengustaadiumil on valdavaks mingisugune kultuur, mida iseloomustab erinev juhtimistiil. Igale inimesele, kui juhile, on mingi stiil lähedasem kui teine ja ta tunneb ennast organisatsioonis mugavamalt, kui organisatsiooni arenguaste on just tema stiilile kõige sobivam . Samas on juhtide ebaõnnestumise üheks oluliseks põhjuseks see, et nad valivad vale stiili, mis ei vasta organisatsiooni arenguastmele. Organisatsiooni pideva arengu tagab juht, kes mõistab muutuste olemust ja suudab ohjata muutusteprotsessi. Arenevas organisatsioonis on muutused loomulik protsess, muutuste elluviimise kaudu koolielu erinevates valdkondades toimubki organisatsiooni tegelik arendamine. Sellises organisatsioonis on muutused hästi kavandatud, korrektselt juhitud ja objektiivselt hinnatud.

LISAD

Lisa1

KASUTATUD KIRJANDUS

Taavi Jürgenson (2012). Töötajate kaasamine organisatsiooni muudatustesse Estiko – Plastri näitel. lk 1 – 11. http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/handle/10062/28701/Jurgenson_Taavi.pdf?sequence=1

Michael Fullan (2001). Leading in a culture of change . San Francisco : Jossy- Bass . lk 1 – 48
1 Taavi Jürgenson (2012). Töötajate kaasamine organisatsiooni muudatustesse Estiko – Plastri näitel. Lk 3 – 5. http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/handle/10062/28701/Jurgenson_Taavi.pdf?sequence=1
2 Michael Fullan (2001). Leading in a culture of change. San Francisco: Jossy-Bass. lk 26-41
3 Michael Fullan (2001). Leading in a culture of change. San Francisco: Jossy-Bass. lk 1 – 25
4 Michael Fullan (2001). Leading in a culture of change. San Francisco: Jossy-Bass. lk 26 – 41
5 Michael Fullan (2001). Leading in a culture of change. San Francisco: Jossy-Bass. lk 26 – 41
6 Michael Fullan (2001). Leading in a culture of change. San Francisco: Jossy-Bass. Lk 46 – 48
7 Taavi Jürgenson (2012). Töötajate kaasamine organisatsiooni muudatustesse Estiko – Plastri näitel. lk 7. http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/handle/10062/28701/Jurgenson_Taavi.pdf?sequence=1
8 Taavi Jürgenson (2012). Töötajate kaasamine organisatsiooni muudatustesse Estiko – Plastri näitel. lk 7 – 8. http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/handle/10062/28701/Jurgenson_Taavi.pdf?sequence=1
9 Taavi Jürgenson (2012). Töötajate kaasamine organisatsiooni muudatustesse Estiko – Plastri näitel. lk 8. http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/handle/10062/28701/Jurgenson_Taavi.pdf?sequence=1
10 Taavi Jürgenson (2012). Töötajate kaasamine organisatsiooni muudatustesse Estiko – Plastri näitel. lk 9. http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/handle/10062/28701/Jurgenson_Taavi.pdf?sequence=1
11 Taavi Jürgenson (2012). Töötajate kaasamine organisatsiooni muudatustesse Estiko – Plastri näitel. lk 10. http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/handle/10062/28701/Jurgenson_Taavi.pdf?sequence=1
12 Taavi Jürgenson (2012). Töötajate kaasamine organisatsiooni muudatustesse Estiko – Plastri näitel. lk 11. http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/handle/10062/28701/Jurgenson_Taavi.pdf?sequence=1