Juhtimissituatsioonianalüüs (2)

MAINORI KÕRGKOOL
Juhtimise Instituut
Personalijuhtimise eriala
Indrek Semm
JUHTIMISSITUATSIOONI ANALÜÜS
Iseseisev töö
Juhendaja : Liina Randmann, MSc
Tartu 2010
SISUKORD
3. HERZBERGI KAHE FAKTORI TEOORIA 8
Premeerimissüsteemi loomine 10
Kehtestada süsteem, kus lisatasusid antakse heade töötulemuste eest. Lisaks üllatuste jagamine erinevate tähtpäevade puhul. Näiteks tehtud töökoguse pealt saad lisaboonust, kui tehtud töö ja vigade suhtarv on piisavalt väike. Kuu parimate töötajate valimine. Mitte rahalised (sümboolsed) üllatused erinevate tähtpäevade puhul, millega antakse töötajale teada, et teda peetakse meeles ning ta on kollektiivi üks osa (sünnipäevad, emade- ja isadepäevad, naiste päev jne). Aitab innustada töötajaid rohkem pingutama ja hoolikamalt tööülesandeid täitma. Võimalik motivatsiooni tõus. 10
Tööosakondade kokkuviimine 11
Ühised firma väliüritused ja üldkoosolekud 11
Tuleb korraldada vähemalt paar korda aastas ühiseid firma välisüritusi, kuhu oleks kaasatud kogu töökollektiiv ning kus saab tunda end vabamalt. See on ka hea vaheldus tööle, seob töötajaid omavahel ka muul moel, kui ainult töömeeskonnana. Lisaks pakub meelelahutust. 11
Ühe tuntud panga harukontoris töötas 12 inimest. Nende seas oli nii tavalisi tellereid, väärtpaberite ja fondidega tegelevad tellereid kui ka mitmeid laenu ja finantseerimise konsultante. Nagu teistes kontorites, oli sealgi töötajate töösisu erinev ja nad paiknesid eri astmetel, kusjuures kõige madalama astme töötajad olid tavalised tellerid ja kõige kõrgemal laenu ja finantseerimise konsultandid, ka väärtpaberite ja fondidega tegeleva telleri töö oli kõrgemalt hinnatud. Kõik töötajad olid kõrgharidusega ning tegid oma tööd väga hästi. Samuti olid nad töötanud selles kontoris umbes sama kaua. Tegemist oli oma ala spetsialistidega, lisaks osalenud pidevatel koolitustel.
Panga harukontor asus uues hoones kesklinnas. Ruumid on uued ja modernsed. Lisaks on neil väga hubane puhkeruum.
Evelin töötas panga peakontoris osakonnajuhatajana ning tema vastutusalasse kuulus klienditagasiside korraldamine, informatsiooni kontrollimine, analüüsimine ja muudatusettepanekute tegemine vastavalt klientidelt saadud hinnangutele. Seekordse harukontori laekunud klientide tagasiside, näitas rahulolu osas väga selget langust. Kuid siiski oli see kontor edukas oma müügimahtudelt, kuid seegi hakkas viimastel kuudel langema . Kõige enam valmistas aga muret klientide negatiivne hinnang teenindusele selles konkreetses kontoris. Samuti jõudsid temani kuuldused, et paljud kogenud finantskonsultandid olid avaldanud soovi töökoha vahetuseks.
Praegune kontorijuhataja Ann oli olnud ametis alla aasta. Teda iseloomustas väga kõrged ambitsioonid, konfliktne iseloom , äärmine nõudlikkus ja kriitiline meel. Kuna Evelin tema kohta lähemalt ei teadnud , otsustas ta minna ja vaadata, mis seal kontoris tegelikult toimub. Ta pani tähele, et kõik tellerid üritasid iga hinnaga klientidele igasuguseid tooteid müüa ning nende omavahelist suhtlust praktiliselt ei eksisteerinud. Evelin märkas samuti, et klientidele suruti kohati lausa agressiivselt peale mõttetuid ning isegi kahjulikke teenuseid. Tellerid soovitasid klientidele olenemata nende vanusest ja taustast tasulisi lepinguid, nt krediitkaardid , kindlustused jne.
Osakonnajuhataja Evelin tõstatab antud probleemi, mis valitseb harukontoris, mis võetakse ka päevakorda. Anni jutu järgi oli kõik heas korras, müügitulemused olid küll veidi kukkunud, kuid siiski väga head.
Klienditagasiside ja tellerite käitumise osas, millele Evelin viitas, lubas ta ranged abinõud tarvitusele võtta ja töötajatega rääkida. Kui osakonnajuhataja luges kontori müügieesmärke ja palkade tabeleid. Siis need eesmärgid tundusid talle kohati liiga ambitsioonikad ja palgatabelitest paistis , et mõned tellerid olid saanud spetsialistidest ja konsultantidest kas rohkem palka või oli see number sama suur.
Vesteldes paari väga hea töötajaga, kes samuti soovisid sellest kontorist lahkuda. Selgus et neil on tulemuspalgasüsteem, kusjuures palk olenes väga palju just müügist, moodustades peaaegu poole teenitavast palgast. Samuti hindavat Ann oma töötajaid peamiselt vaid müügitulemuste järgi ja lisaks oli ta ähvardanud ka töölt vallandamisega, kui keegi ei suuda täita oma töökohustust eesmärgipäraselt. Töötajad olid pandud võistlema kõrgemate müügitulemuste nimel. Pidevast üksteise ületrumpamisest ja palkade erinevusest kasvas välja suur konflikt. Kui varem olid inimesed avatud ja usaldasid teineteist, siis enam ei tahetud oma tegemistest kellelegi teada anda, rääkimata üksteise aitamisest. Headest kolleegidest olid saanud vaenlased.

PROBLEEMI MÄÄRATLEMINE

Kuidas taastada hea õhkkond? Kas tulemustasusüsteem on vajalik? Kuidas see peaks olema üles ehitatud?
Tegemist on juhtimisprobleemiga, kuna on sisekliima halvenenud/töösuhted. Töötajate ja klientide rahulolu langus. Esineb infotõrkeid ja töötajate töötahe on vähenenud. Samuti ka töösuhted halvenenud.
Vaja on muuta Anni käskivat juhtimisstiili . Tõsta klientide ja töötajate rahulolu seeläbi paranda klientide hinnangut teenindusele. Samuti taastada hea õhkond ja usaldus töötajate vahel. Muuta tulemustasusüsteem efektiivsemaks.
Selle muutmine võib osutuda keeruliseks, kuna teise juhtimisstiili õppimine võtab aega ning nõuab oma vea tunnistamist. Samuti elluviidud tegevuste tulemusi saab näha alles aja jooksul. Tekitab ajutiselt segaduse töötegemises ja tööefektiivsuse languse. Võib tekkida tugev vastuolu muudatuse elluviimisel, samuti on see kulukas . Ka võib probleemiks osutuda, et kõiki töötajaid ei pruugi olla lihtne kaasata, kas teadmiste või oskuste puudumise tõttu.

OLUKORRA HINDAMINE

Kommunikatsiooni probleemid
Puudub otsekontakt kontori juhataja ja töötajate vahel (Anni konfliktne iseloom). Organisatsioon on killustatud, st eri osakonnad on on teineteisest liiga eraldatud. Kommunikatsioon oli valdavalt ühesuunaline, millest võisid tekkida infokaod, mis omakorda põhjustasid pingeid kolleegide vahel. Liiga suur eraldatus erinevate tööülesannetega inimeste vahel. Lisaks suhtlemisprobleemid ja pinged , mis olid tingitud palkade erinevustest ja tulemuspalgasüsteemi rakendamisest. Ei korraldata üritusi, milles võtaksid osa kõik panga kontori töötajad. See ei aita kaasa üksteise parema tundma õppimisele. Lisaks ei korraldata regulaarseid koosolekuid, kus oleks kogu organisatsioon kaasatud ning seal oleks võimalik arutada suuremaid probleeme ning küsimusi, mis hõlmaksid rohkem kui ühte osakonda .
Liiga kõrgelt spetsialiseeritud töö
Töö rutiine , igav, samuti on probleeme kaadri voolavusega. Kõrgelt haritud töötajad ootavad arvatavasti midagi enam väljakutsuvat. Kahjuks ei olnud Ann töötajakeskne juht, kes oleks pööranud piisalt tähelepanu töötajate arengule ja heaolule ning kes oleks aidanud luua toetavaid ja positiivseid suhteid oma töötajatega.
Klientide negatiivne hinnang teenindusele selles kontoris
See oli põhjustatud sellest, kuna klientidele suruti lausa agressiivselt peale erinevaid, tasulisi lepinguid (krediitkaardid) olenematta vanusest ja taustast. See tekitaski klientides meelehärmi ja pahameelt. Puudus kliendikeskne lähenemine.
Motivatsiooni puudus
Motivatsiooni tõstmiseks ei ole rakendatud vajalikke meetmeid, keskendutakse ainult müügieesmärkide täitmisele, ei arvestata töötajatega kui isiksusega - töökeskne juht (kontorijuhataja). Pidevad pinged töökollektiivi sees. Töö on üksluine ning tulen päev otsa paigal istuda on väga väsitav. Pidevad lisakoolitused võivad mõjuda halvasti, kuna pidevalt tuleb talletada uut infot ning lisaks võivad olla raskesti ülesehitud või lihtsalt igavad . Samuti puuduvad alternatiivsete tegevuste tegemise võimalus. Võimalik, et ei tunnustata piisavalt tellerite rasket tööd, pettumus, sest ootasid midagi enamat või suuremat väljakutset peale kõrgkooli lõpetamist. Sellest tingitud ka paljude finantskonsultantide soov töökoha vahetuseks. Puuduvad firma sisesed üritused väljaspool tööaega. Tegemis on ülesande keskse organisatsiooniga, kus ei pöörata erilist rõhku töötajatele kui isiksusele.
Kontorijuhataja sobimatus antud tööpositsioonile
Anni iseloomustas väga kõrge ambitsioon , konfliktne iseloom äärmine nõudlikkus ning kriitiline meel. Ta hindas oma töötajaid peamiselt vaid müügitulemuste järgi ja lisaks oli ta ähvardanud ka töölt vallandamisega, kui ei suudeta täita oma töökohustust eesmärgipäraselt. Ta oli käskiva juhtimisstiili esindaja, mida iseloomustas keskendumine eelkõige ülesande täitmisele ja vähem tähelepanu pööratakse suhetele ja suhete kujundamisele, kontorijuhataja hoidis kindlat distantsi oma töötajatega ja kontrollib teostust. Samuti puudus tal oskus luua inimestevahelisi sotsiaalseid suhteid ning neid juhtida. Edu saavutatati sotsiaalse heaolu arvelt.
Kuidas taastada hea õhkkond ?
Kas tulemustasusüsteem on vajalik? Kuidas see peaks olema üles ehitatud?
Kontoris oli sisse seatud tulemuspalgasüsteem, kusjuures palk olenes väga palju just müügist, moodustades peaaegu poole teenitavast palgast. Töötajad olid pandud võistlema kõrgemate müügitulemuste nimel. Sellest kasvas välja suur konflikt. Kui varem olitd inimesed avatud ja usaldasid teineteist, siis nüüd olid headest kolleegidest saanud üksteisele konkurendid.
Probleemi põhjusteks oli Anni käskiva juhtimisstiili kasutamine, kus keskenduti eelkõige ülesande täitmisele ja vähem tähelepanu pöörati suhetele ja suhete kujundamisele, samuti hoidis ta distantsi oma töötajatega. Eeldab allumist ja käskuda täitmist, sellest tulenevalt oli kommunikatsioon ühesuunaline. Samuti kahjustas see tööõhkkonda ja viis lõpuks usalduse üksteise vastu kaotamiseni . Kõik see on vastuolus organisatsiooni eesmärkidega, kuna selle tulemusena väheneb nii klientide ja töötajate rahulolu ja toob kaasa klientide negatiivse hinnangu teenindusele ning lõpuks klientide kaotamiseni. Probleem mõjutab kõiki kolme osakonda.

HERZBERGI KAHE FAKTORI TEOORIA

Kuna inimesed veedavad suure osa ajast tööl, siis on oluline, et neile töö meeldiks, milleks on vaja töö sisu ja suhteid. Inimese suhtumist töösse iseloomustatakse sõnadega „rahulolu” ja „rahulolematus”. Uuringud näitavad, et töökeskkonna meeldivus on seotud kompententse juhtimisega (töötajakeskne juht), sobivate kaastöötajatega, sobiva staatusega, heade töötingimustega, paindliku tööajaga, tihendatud töönädalaga. Vähemoluline ei ole töötajate kaasatus aruteludesse ja koosolekutest osalemine.

ETTEPANEKUTE TEGEMINE JA LAHENDUSED
Kuidas taastada hea õhkkond? Kas tulemustasusüsteem on vajalik? Kuidas see peaks olema üles ehitatud ?
Esmalt peab kontorijuhataja aru saama, et langenud on klientide ja töötajate rahulolu. Samuti et on kasutanud ergutustasu halvemat poolt – jäika kontrolli alluvate tööde üle ning survestanud pidevalt saavutama eesmärki. Ametikoha eesmärgiks on pigem teenindamine kui müük. Ka on ergutustasu osatähtsus palgast seatud liiga suureks, hakkab asendama juba põhipalka. Kogupalga tase on ka paigast ära, kuna telleri palk kipub olema sama või isegi suurem kui keerukamat tööd tegeva konsultandi palk. Üks võimalus oleks tulemustasu sidumine kogu meeskonna tulemustega.
Kui ta mõistab, et ainult müüginäitajatele üles ehitatud tulemustasusüsteem ei anna soovitud tulemusi, siis tuleb tulemuspalgasüsteem uutele alustele luua. Tuleks rakendada kliendirahulolu mõõtmissüsteem ja teeninduskvaliteedi jälgimine, ka tuleks säilitada müügitulemussüsteemi, et tagada eesmärkide täitmine.
Kontoris tuleb inimestevaheline usaldus jälle taastada, eesmärgid peavad olema ühised. Ainult siis tekib meeskonnavaim ja hakatakse üksteist toetama , kuid see ei saa olema kerge. Kindlasti tuleb üle vaadata ametikohtade ülesanded ning müügiplaanid. Igale kolmele ametikohale tuleks kehtestada eri müügiplaanid teenuste ja toodete osas.
Innustada võib töötajaid ka hoopis tagasiside ja abiga tööoskuste arendamisel ning aeg-ajalt ka kollektiivse rahalise või mitterahalise preemiaga.
Kokkuvõtvalt: Ann peaks tunnistama meeskonnas, et on teinud vigu. Loobuma esmalt käskivast juhtimisstiilist . Annil tuleb valida töötajakeskne juhtimisstiil, kuna see võimaldab pöörata tähelepanu töötaja arengule, heaolule ja luua positiivseid suhteid töötajatega. Samuti tuleb tal valida pragmaatiline eestvedamine , kus töötajat koheldakse/väärtustatakse vastavalt töötaja panusele ja oskusele. Sekkub töösse kui töö ei kulge plaanipäraselt või kui töötajad teevad vigu (kaardistab ja parandab vigu).
Parima lahendus probleemile on töötajakeskse juhtimisstiili rakendamine,sest siis on võimalik kohelda töötajaid kui võrdseid ning seista nende heaolu eest. Aitab kaasa klientide teenindamise kvaliteedi ja rahulolu kasvule. Seeläbi keskendudes inimeste probleemide lahendamisele ja klienditagasiside paranemisele, viies ellu organisatsiooni eesmärke. Samuti loob see positiivse tööõhkkonna, mida iseloomustab kolleegidevahelised head suhted, avatud suhtlemise ja usalduse üksteise vastu.
Tulemustasusüsteem tuleb siduda kogu tiimi tulemustega. Samuti tuleb pöörata tähelepanu, et ergutustasu osatähtsus palgast ei oleks seatud liiga suureks, et see hakkaks asendama põhipalka. Tasu annab paremaid tulemusi siis, kui seda kasutada ühekordselt või lühiajaliselt nt ühel kuul kevadel ja ühel sügisel.
VÕIMALIKUD LAHENDUSED
Alternatiivsed tööülesanded
Peale põhi tööülesannete kõrvale tuleb pakkuda muid rohkem liikumist nõudvaid ülesandeid. Näiteks erinevate väliürituste korraldamise eest vastutavad iga kord erinevad konsultantide osakond . See arendaks neis meeskonnatööd, suurendaks ühtekuuluvustunnet ning esitaks samas ka väljakutseid. Samuti aitaks see kaasa motivatsiooni tõusule ja kaadri voolavuse vähenemisele. Samas võib tulemus olla halb kogemuste/oskuste puudumise tõttu. Mõne töötaja jaoks võib korraldamine osutuda ebamugavaks ning kaasa tuua motivatsioonilanguse.

Premeerimissüsteemi loomine

Kehtestada süsteem, kus lisatasusid antakse heade töötulemuste eest. Lisaks üllatuste jagamine erinevate tähtpäevade puhul. Näiteks tehtud töökoguse pealt saad lisaboonust, kui tehtud töö ja vigade suhtarv on piisavalt väike. Kuu parimate töötajate valimine. Mitte rahalised (sümboolsed) üllatused erinevate tähtpäevade puhul, millega antakse töötajale teada, et teda peetakse meeles ning ta on kollektiivi üks osa (sünnipäevad, emade- ja isadepäevad, naiste päev jne). Aitab innustada töötajaid rohkem pingutama ja hoolikamalt tööülesandeid täitma. Võimalik motivatsiooni tõus.

Tööosakondade kokkuviimine

Omavahel rohkem seotud osakonnad tuleks paigutada üksteisele võimalikult lähedale, et kiirendada kommunikatsiooni ja infovahetust nende vahel. Lisaks tuleks luua otsekontakt sulle tööülesande andnud inimesega, mitte teostada lisaküsimuste ja probleemide lahendamist läbi kolmanda isiku, kuna sellega kaasnevad paratamatult info muundamine ja vahel isegi infokadu. Samuti suurendaks see meeskonnavaimu ning kergendaks üksteise kättesaadavavust. Negatiivne on, et tekitab ajutiselt segaduse töötegemises ja tööefektiivsuse languse. Peale selle võib osutuda töökeskkond halvemaks kui varem, kuid selgus selgub alles aja möödudes.

Ühised firma väliüritused ja üldkoosolekud

Tuleb korraldada vähemalt paar korda aastas ühiseid firma välisüritusi, kuhu oleks kaasatud kogu töökollektiiv ning kus saab tunda end vabamalt. See on ka hea vaheldus tööle, seob töötajaid omavahel ka muul moel, kui ainult töömeeskonnana. Lisaks pakub meelelahutust.

Ettevõttes tuleb korraldada regulaarselt üldkoosolekuid, kuhu oleks kaasatud kogu personal. See pakub võimalusi leida lahendusi päevakajalistele probleemidele. Peale selle saab seal arutada uutest ideedest ning juhatusel on hea võimalus kõigiga korraga rääkida tuleviku plaanidest ja eesseisvatest muudatustest ning nendega seoses küsimustele vastata. Selle abil saab näidata, et organisatsioon väärtustab ja peab kõigist töötajatest lugu.
Kindlasti võiks umbes korra kuus iga osakond korraldada oma osakonna siseseid koosolekuid, kus arutada võimalike tööefektiivsuse parandamise võimalusi, lasta töötajatel välja pakkuda ideid, mida teha või muuta ning lisaks saab väiksema mastaabilisemaid küsimusi edukalt lahendada. Selle käigus võidakse avastada uued arengusuunad . Raskeks võib osutuda sobiva koha ja aja leidmine.

PLAANI TEOSTAMINE
Kuidas taastada hea õhkkond? Kas tulemustasusüsteem on vajalik? Kuidas see peaks olema üles ehitatud ?
Töötajakeskse juhistiili rakendamine ja tulemustasusüsteemi uutele alustele viimine on antud organisatsioonile kõige sobivam . Töötajakeskset juhtimisstiili iseloomustab see, et pööratakse tähelepanu töötaja arengule ja heaolule. Eesmärk on arendada kollektiivi, luua toetavaid positiivseid suhteid oma töötajatega. Nende mõlema muudatuse elluviimine aitavad tagada organisatsiooni peamiste eesmärkide täitmise.
Aitab kaasa klientide teenindamise kvaliteedi ja rahulolu kasvule. Seeläbi keskendudes inimeste probleemide lahendamisele ja klienditagasiside paranemisele. Samuti loob see positiivse tööõhkkonna, mida iseloomustab kolleegidevahelised head suhted, avatud suhtlemise ja usalduse üksteise vastu.
Tuleb rakendada ka kliendirahulolu mõõtmissüsteemi ja teeninduskvaliteedi jälgimist,
Kindlasti tuleb üle vaadata ametikohtade ülesanded ning müügiplaanid. Igale kolmele ametikohale tuleks kehtestada eri müügiplaanid teenuste ja toodete osas.
Innustada võib töötajaid ka hoopis tagasiside ja abiga tööoskuste arendamisel ning aeg-ajalt ka kollektiivse rahalise või mitterahalise preemiaga.
Tulemustasusüsteem tuleb siduda kogu tiimi tulemustega. Samuti tuleb pöörata tähelepanu, et ergutustasu osatähtsus palgast ei oleks seatud liiga suureks, et see hakkaks asendama põhipalka. Tasu annab paremaid tulemusi siis, kui seda kasutada ühekordselt või lühiajaliselt nt ühel kuul kevadel ja ühel sügisel.
Pakutud lahendus tagab selle, et antud probleem enam ei kordu, kuna nende muudatuste efektiivsust on lihtne jälgida ja vajadusel saab seda ka kiiresti muuta ning kohanda vastavalt turusituatsioonile.
Esmalt tuleb korraldada üldkoosolek, mille kava paneb kokku firma juhtkond . Seal koosolekul püütakse leida antud probleemile sobivat lahenduset. Arutada, mis muudatusi teha väljapakutud lahenduste osas ja töötajatelt tagasisidet koguda. Tagasisideme põhjal saab väljapakutud lahendusi kohandada vastavalt töötajatele võimaluste piires ja arvestades ka kollektiivi üldist arvamust. Alati on ka oodatud kõigi ettepanekud ja ideed.
Lõpuks teeb juhtkond koos peakontori osakonnajuhatajaga otsuse, millist süsteemi on organisatsioonil piisavalt kasulik rakendada. Sealhulgas võttes arvesse eelarve mahtu ning leida, kui palju on võimalik panna muudatuste elluviimiseks.

KOKKUVÕTE

Muudatuste (töötajakeskse juhtimisstiili ja tulemussüsteemi) elluviimine mõjutab ennekõike tavalisi tellereid, väärtpaberite ja fondidega tegelevaid tellereid kui ka mitmeid laenu ja finantseerimise konsultante. Oluliselt puudutab see ka kontori juhatajat, kes hakkab järgima töötajakesksest juhtimisstiilist. See puudutab ka peakontori osakonnajuhatajat.
Kõige olulisemad muutused on taastada hea õhkkond ja tagada tulemussüsteemi efektiivsus. Kriteeriumiteks on klientide teenindamise kvaliteet ja klientide ning töötajate rahulolu kasv, mis väljendub otse kliendi rahulolus.
Kõige otsesemalt mõjutab see organisatsiooni kliente, kas nende hinnang teenindusele on paranenud, rahulolu tõusnud ja viimaks nende soov oma sõpradele-tuttavatele seda panka soovitada .
Plaani rakendamise edukust saab hinnate ennekõike kliendi tagasiside põhjal. Selle põhjal saab teha järeldusi, kui tõhus on töötajakeskse juhtimisstiili rakendamine. Kasutades ka kliendirahulolu mõõtmissüsteemi ja teeninduskvaliteedi jälgimist. Samuti annab see kinnitust, kas müügiplaanide prognoos oli realistlik . Lisaks annab ülevaate tulemustasusüsteemi toimimisest.
Parima lahendus probleemile on töötajakeskse juhtimisstiili rakendamine,sest siis on võimalik kohelda töötajaid kui võrdseid ning seista nende heaolu eest. Aitab kaasa klientide teenindamise kvaliteedi ja rahulolu kasvule. Seeläbi keskendudes inimeste probleemide lahendamisele ja klienditagasiside paranemisele, viies ellu organisatsiooni eesmärke. Samuti loob see positiivse tööõhkkonna, mida iseloomustab kolleegidevahelised head suhted, avatud suhtlemise ja usalduse üksteise vastu. Aitab kaasamotivatsiooni kasvule ja kommunikatsiooni parandamisele ja vähendama kaadri voolavust – see kõik toob kaasa parema klienditeeninduse tagasiside.
Motiveerides inimesi muutusteks, tuleb esmalt lähtuda sellest, et mõlema poole vajadused on õigustatud ja tähtsad. Väga oluline on vastastikune toetus ja üksteise austamine.Olulisemad märksõnad, millest tuleb muudatuste elluviimisel järgida on järjepidevus. Läbi kommunikatsiooni tuleb selgitada, mis on asja eesmärk. See on mõistmise eelduseks ja tegevuste hindamise aluseks nii juhtidele kui töötajatele. Tuleb muudatus mõtestada töötaja jaoks lahti, selgitada eesolevat muudatust iga töötaja vaatepunktis: mida see tema jaoks muudab. Samuti tuleb tuua välja muudatuste kasutegur töötajani. Vaid aus, avatud ja veenev teave loob mõistmist ja usaldust. Kaasa juhatajaid, ehk iga osakonna juhid, kes vastutavad oma töötajate informeerituse eest. Et muudatus veenaks, peab juht seda ise täielikult toetama nii sõnades, hoiakutes ja tegevuses. Kindlasti kaasa töötajaid, mänguline õhkkond ja isetegemise rõõm aitab uuendusi omaks võtta.