Tulemustasud ja nende mõju töötaja töösooritusele (0)

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL

Majandusteaduskond Ärikorralduse  instituut Organisatsiooni ja juhtimise  õppetool Tulemustasud ja nende mõju töötaja töösooritusele Ainetöö  õppeaines “Inimressursi juhtimine” Tallinn 2017
ÜLEVAADE ORGANISATSIOONIST Antud   töös   käsitletavaks   ettevõtteks   on  AS   Konesko.   Konesko   on   1992.   aasta   lõpus loodud   Eesti   erakapitalil   põhinev   ettevõte,   mille   põhitegevusalaks   oli   algselt   teenustööna elektrimootorite staatorite  mähkimine . Algusaastetel toimus ettevõtte tootmistegevus Tallinnas. Tegevuse oluline laienemine algas 2003.aastal, kui  pikaaegne   koostööpartner  KCI Konecranes OY otsustas lõpetada mootorite valmistamise Soomes ning siirdada mootorite tootmine  tervikuna Eestisse.   2013.a    lõpust    on   AS   Konesko   aktsionäride   ringi   kaasatud   49%   osalusega   ka Konecranes  Finance  OY. Alates   2004.   a    suvest    asub   firma   mootoritehas   Koerus   ning   metallitehas   Põltsamaal. Pärast   uue   tehase   valmimist   ja    tootmisüksuse     avamist    Põltsamaal   sai  AS   Koneskost   suurim elektrimootorite tootja Eestis. Hetke seisuga töötab ettevõttes üle 350 inimese.  Praeguseks  on AS Konesko   põhitegevusaladeks   elektrikilpide,   elektrimootorite   valmistamine   ning   sildkraanade otsavankrite valmistamine ja masinaehituslik  allhanke  töö. Ettevõte tegutseb Koerus, Põltsamaal ja  Türi -Allikul. Käesolevas töös antakse ülevaade  tulemustasu  poolt- ja vastuargumentidest ning lõpuks kirjeldatakse ettepanekud tulemustasu süsteemi täiustamiseks.
1 TUGEVUSED Ettevõtja  tahab eelkõige, et töötaja oleks huvitatud töö tulemusest, sest sellisena esindab ta kõige paremini ka ettevõtte huvisid. Töötajate motiveerimise teid on mitmeid, kuid rahaline huvitatus    on   ja   jääb   üheks   neist.   Võimalus   teenida   rohkem   on   paljudel   juhtudel   vedavaks mootoriks  ja lihtsaim tee selle võimaluse avamiseks töötajale on tulemustasu. AS Koneskos sõltub tootmise lõpptulemus otseselt töötajast endast ning seetõttu on võimalik kasutada seal tulemustasu   süsteemi.  Selles   ettevõttes   on   tulemustasu   kasutamise   toetamiseks   mitmeid argumente.  Esiteks ,   tulemustasusüsteemi   abil   saab   töötajate    motiive    ja   eesmärke   organisatsiooni omadega   ühildada.  Väidetavalt   on   inimesed   motiveeritud   rohkem   töötama,   kui   see   mõjutab nende   rahalisi   tasusid.   Selle   argumendi   kohaselt   aitavad   individuaalsed    stiimulid    ja tulemustasusüsteemid kaasa töötajate produktiivsuse suurenemisele ning seeläbi organisatsiooni saavutustele .  Turvatunne  on tagatud fikseeritud põhipalgaga, aga lisaks sellele on töötaja poolt toodetud toodete mahu suurendamisel võimalik ka oluline  lisatasu teenida. Lisaks töö järjestamist käsitlevate otsuste langetamisele kohaldab Konesko meetmeid, mis   osaliselt   mõjutab   väljaspool   rolli   olevaid   tegevusi.   See    viitab    sellele,   et   kui   ettevõte stimuleerib   teatud   käitumist,   eristavad   töötajad   tõenäolisemalt   oma   jõupingutusi   ning keskenduvad rohkem tasuga seotud tegevustele Konesko jälgib töötajate rahulolu taset oma organisatsioonis ning pöörab regulaarselt tähelepanu   oma   personali   kvaliteetsele   koolitusele.   Seetõttu   on    vähenenud    tööjõu    voolavus , paranenud klientide rahulolu ja isegi  majandustulemused on suurenenud. Konesko usub, et nende töötajate jaoks on oluline oma tööülesannete ning tulemustasu seose mõistmine. Seega ettevõtte seisukohast    lähtudes   suurendavad   tulemustasude   plaanid   töötajate   armusaama   õiglusest, pakkudes    suuremat   tulemustasu   nendele   töötajatele,   kes   on   teevad   rohkem   jõupingutusi.
Usutakse,   et   tulemustasusüsteemi   efektiivselt   rakendades   võib   seeläbi    suureneda    nende konkurentsivõime turul, kuna nende töötajad pingutavad rohkem kui fikseeritud  töötasu  saavad töötajad.
2 NÕRKUSED Tulemustasu kasutamisega esineb siiski ka mitmeid nõrkuseid. Esiteks peavad juhtidel olema tõhusad meetodid individuaalse tulemuslikkuse mõõtmiseks, kui seda saab üldse mõõta. Kuid  osadel  töökohtadel on individuaalset panust raske kindlaks teha ja/või omadusi on raske objektiivselt  mõõta. See toob kaasa hindamise subjektiivsuse ja rahulolematuse ning ebaõiglase kohtlemise. See võib omakorda vähendada töötaja loomulikku valmisolekut tööle hakata.  Teiseks,   ülesannete   puhul,   mis   nõuavad   meeskonnatööd,   keskenduvad   töötajad   ainult tegevustele,   mis   on   seotud   tasuga,   selle   asemel,   et   aidata   kaasa   oma   meeskonna   või organisatsiooni edukusele. Lisaks võimalikule motivatsiooni negatiivsele mõjule võivad sellised tegevused vähendada ka rühma  ühtekuuluvust , kui töötajad võistlevad piiratud ressursside pärast. Kolmandaks ,  isegi   kui  on  olemas  meetodid   üksikute  tulemuste   mõõtmiseks,   ei  soovi juhid sageli oma töötajaid erinevalt hinnata. Nad kardavad, et nende töötajad võivad oma  grupis olla vähem huvitatud meeskonnatööst, võivad vabatahtlikult vähem teha  lisatööd  või lihtsalt suhelda   vähem   positiivselt   oma    juhiga .   Veel   keerulisemaks   teeb   selle   asjaolu,   et   rasketel majandusaegadel   võidakse   tasude   eelarveid   vähendada,   mille   tulemuseks   on   tulemustasude ootamatud   muudatused   või    tühistamine    ning   üldine    usaldamatus    nende   poolt,   kes   osalevad tasusüsteemide rakendamises või haldamises. Mistahes   tulemustasu   süsteemi    tõhusus    põhineb   tema   võimel    motiveerida    töötajat korralikult käituma nii nagu süsteem on kavandatud.  Lõppude  lõpuks on mis tahes tulemustasu süsteemi aluseks tulemuslikkuse hindamise heakskiidetud meetodi kehtestamine, mis on õiglane ja läbipaistev. Siiski on  hindamismeetodid  seotud mõningate probleemidega. Tulemustasu võib töötajate ja organisatsiooni tulemuslikkust hoopiski õõnestada, kuna töötajad pingutavad vaid lühiajaliste eesmärkide saavutamise ja rahalise kasusaamise eesmärgil. Seeläbi väheneb nende vastutuse  tajumine , sisemine  tahe  ja  motivatsioon  tööd teha. Veel   üks   nõrkus   tulemustasu   süsteemis   on   see,   milliste   käitumiste   eest   peaks
organisatsioon    töötajaid   tasustama.   Sageli   muutuvad   tulemustasu   süsteemid   keerukaks   ja mitmekihiliseks, mis püüavad premeerida nii suurt hulka käitumist, et töötajad ei suuda oma prioriteete paika panna. Samas kui töötajate individuaalne tulemustasu sõltub aga nende endi poolt püstitatud eesmärkidest, siis on oht, et püstitatakse kergesti saavutatavad eesmärgid, mis tagavad kindla peale tulemustasu saamise.
3 ETTEPANEKUD TULEMUSTASU TÄIUSTAMISEKS Kuna tulemustasu on eelnevalt kokku lepitud eesmärgi või tulemuse saavutamisega, siis peavad   olema   tulemuste   mõõtmiseks   kehtestatud   kindlad   reeglid,   mis   oleksid   mõlemale osapoolele üheselt  mõistetavad . Tulemustasuskeemi loomisel on üheks soovituslikuks reegliks see, et töötaja peaks saama tulemustasu selle tulemuse eest, mida tema oma tööga saab mõjutada. Tootmistööline   saab   mõjutada   tema   poolt   toodetavate   toodete   mahtu,   millega   ta    konkreetsel poolaastal või aastal tegeleb, ettevõtte juht saab mõjutada ettevõtte tulemust tervikuna. Tulemustasuskeemi   ülesehitus   peab   olema    sedavõrd    lihtne,   et   töötaja    oskaks    ise ligikaudselt hinnata, millist tasu ta mingi tulemuse juures teenida saab. Vastasel juhul puudub seos töötaja poolt  antava  panuse ja pingutuse vahel. Tulemustasusüsteemi juurutamiseks peab kindlasti  koostama  juhendi, mis peab sisaldama, kes, kui sageli ja kuidas tulemusi mõõdab ja hindab  ning kes võtab vastu otsuse täiendavat tasu määrata või mitte. Tulemustasusüsteemi   loomisel   ja   rakendamisel   peab   olema   objektiivne   meetod töösoorituse   hindamiseks,   mis   oleks   aus,   läbipaistev   ning   töötajate   poolt   õiglasena   tajutav. Tulemustasusüsteem   tuleks    kohandada    nii,   et   see   oleks   töötajate   poolt   võimalikult   vähe manipuleeritav. Samuti ei tohiks tulemustasusid välja maksta liiga lühiajaliste eesmärkide eest, mis   võimaldaks   samuti   tulemustega   manipuleerimist.   Rahvusvahelises   praktikas   kasutatakse tulemustasuna tihti ka ettevõtte  aktsiaid . See aitab tagada lühiajaliste eesmärkide täitmise kõrval töötajate suurema pingutuse ka pikaajaliste eesmärkide  saavutamisele . Töötajal tekib omaniku tunne ja suurem soov pikemaajalisse  edusse  panustada. Tulemustasustamise   puhul   on   oluline   meeles   pidada,   et   töötajaid   motiveerivad   lisaks rahalisele hüvitusele ka teised tegurid, nt  saavutusvajadus  ja sisemine tahe tööd teha. Samuti tuleb mõista, et kõiki töid ei ole võimalik täiesti objektiivselt mõõta. Kui organisatsioon on otsustanud   tulemustasusüsteemi   kasuks,   tuleb   luua   konkreetsed   töösoorituse   hindamise mõõdikud , mis arvestavad ka ettevõtte pikemaajalisi eesmärke ja nende täitmist ning võimalike eelmainitud plusside ja miinustega.
KASUTATUD KIRJANDUS Bevilacqua, C.M, Singh, P. (2009) Pay for Performance  - Panacea or Pandora ’s Box? Revisiting  an Old Debate  in the  Current   Economic  Environment - Compensation &  Benefits  Review, vol. 41, no. 5, pp. 20-26 Advantages &  Disadvantages  of Pay-for-Performance Policies (2015)  http://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-payforperformance-policies- 44264.html (27.04.2017) What Are the Advantages & Disadvantages of a Pay-for-Performance  Policy ? (2011)  https://www.sapling.com/12013917/advantages-disadvantages-payforperformance-policy  (27.04.2017)

Document Outline

• ÜLEVAADE ORGANISATSIOONIST
• 1 TUGEVUSED
• 2 NÕRKUSED
• 3 ETTEPANEKUD TULEMUSTASU TÄIUSTAMISEKS
• KASUTATUD KIRJANDUS