Juhtimine Eesti notaribüroodes (0)

Kristina Piilik
Juhtimine Eesti notaribüroodes
Pea kõik inimesed puutuvad ameti kohast hoolimata vähemal või rohkemal määral kokku kohustustega, mis 
on seotud juhtimisega. Ka siis, kui see ei ole nende peamine töö üles anne. See kehtib ka eriala spetsialistide 
puhul. Aga kahjuks – nagu rõhutavad ka T. van Rensburg ja G. Prideaux*1 – asetavad spetsialistid suurema 
rõhu oma tööga seotud tehnilistele oskustele ning juhtimise ja eestvedamisega seotud pädevused ei pälvi 
nii suurt tähelepanu, kui tegelikult vaja oleks. Seega kõrgharitud spetsialistid, nagu näiteks arst, kes peab 
erakliinikut, või kohtu täitur ja notar , kellel on oma büroo, peavad põhikohustuste kõrvalt tegelema ka üles-
annetega, mis on seotud büroo majandamise ning töötajate juhendamisega. See kõik eeldab aga häid tead-
misi juhtimisest ja eestvedamisest.
Spetsialistide keskendumine ametiga seotud teadmistele ning juhtimisega seotud teemadele tunduvalt 
vähem tähelepanu pööramine mõjutas artikli autorit tegema uuringut Eestis tegutsevate notarite näitel. 
Uurimistöö eesmärk oli välja selgitada, milliseid treeninguid ning koolitusi notarid vajaksid seoses efek -
tiivse juhtimise ja eestvedamisega. Küsitlusest*2 võttis osa 37 notarit 25 notari büroost seitsmest Eesti lin-
nast . Põhjalikud intervjuud, mis koosnesid 31 küsimusest, olid jagatud kolme ossa : notar kui juht, notar ja 
büroo töötajad, notar ja töökorraldus büroos .
Laiemalt vaadates uuriti, kuidas notarid tegutsesid ning mõtlesid kui juhid ja eestvedajad, milliseid 
juhtimis põhimõtteid nad järgisid, kuidas nad värbasid ja motiveerisid töötajaid ning kuidas nad olid büroos 
töö korraldanud. Intervjuude vastuste analüüsimiseks kasutati järgmisi juhtimise, eestvedamise ja otsusta-
misega seotud teooriaid: Robert Blake ’i ja Jane Moutoni juhtimis võrgustik*3, Douglas McGregori teooria X 
ja teooria Y*4 ning Paul Hersey ja Kenneth Blanchardi situatiivse eestvedamise teooria.*5
1. Mis on juhtimine ja eestvedamine ?
Mõistet „juhtimine“ on eri aegadel defi neeritud erinevalt. Varasemad teooriad käsitlevad juhtimist kui 
midagi väga bürokraatlikku, protsessina ilma inimesteta. Seetõttu on H. Fayoli*6 1916. aastast pärit lähene-
mine, mille järgi juhtimine on planeerimine , organiseerimine, valitsemine, koordineerimine ning kontrolli-
mine, siiani kasutusel, kuid muudetud kujul. Uuemate teooriate kohaselt saab juhtimist jagada kaheks: töö 
üles annetega ja töö inimestega.*7  Kokkuvõtlikult võib öelda, et juhtimine koosneb neljast olulisest osast: 
planeerimisest, organiseerimisest, eestvedamisest, motiveerimisest ja kontrollist.*8 Seega eestvedamine kui 
juhtimise üks põhiosi on kõige konkreetsemalt seotud inimestega (järgijatega) ehk siis sellega, kuidas eest-
vedaja motiveerimise abil järgijaid mõjutab, et saavutada püstitatud eesmärke.
Eri autorid ning teooriad toovad välja sellegi, et paljud inimesed oskavad olla võimekad juhid, kuid 
mitte alati head eestvedajad. Yukli järgi ilmneb põhiline erinevus juhi ja eestvedaja vahel selles, kuidas 
nad tegutsevad. Nimelt kui juhid asetavad rõhu sellele, kuidas ülesanded täidetud saaksid, siis eestvedajad 
1 
T. van Rensburg, G. Prideaux. Turning Professionals into Managers Using Multisource Feedback. – The Journal of Manage-
ment Development 2006 (25), lk 561.
2  K. Piilik. Management in Estonian Notary Bureaus. Master’s Thesis. Estonian Business School 2010.
3  R. Blake, J. Mouton. The Managerial Grid. The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing 1964.
4  D. McGregor . The Human Side of Enterprise. – M. D. Richards (ed.). Readings in Management. South -Western Publishing 
Co, 1986, lk 351.
5  C. Williams . Management. First edition. Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing 2000, lk 713.
6 H. 
Fayol. 
Administration industrielle et générale: prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle 
[Industrial and General Administration, Translated from French by J.A. Coubrough, Pitman, 1930]. Paris : Dunod 1925, lk 
26–27.
7  R. Alas. Juhtimise alused. Tallinn: Külim 2004, lk 5.
8  R. L. Daft. Understanding Management. The Dryden Press 1995, lk 8.
468
JURIDICA  VI/2011
Juhtimine Eesti notaribüroodes
Kristina Piilik
tähtsustavad inimesi, kes peavad ülesandeid täitma.*9 C. Williams lisab, et juhid näevad end ülemustena, 
kes valitsevad ning nõuavad pikki tööpäevi, varjavad informatsiooni töötajate eest ning võtavad otsuseid 
vastu üksinda. Seevastu eestvedajad kaasavad töötajaid otsuste tegemisel, jagavad informatsiooni, nõuavad 
pikkade tööpäevade asemel tulemusi ning töötajad tegutsevad koos eestvedajaga, mitte tema jaoks. Nii on 
eesvedaja üks meeskonna liikmetest.*10 Seega võib kokku võtvalt öelda, et kui juhid keskenduvad rohkem 
töö üles annetele ning nende täitmisele, siis eestvedajad asetavad rõhu inimestele, peaasjalikult nende ins-
pireerimisele ning motiveerimisele.
Kuid nagu rõhutab P. Kotter, ei ole eesvedamine midagi müstilist ega ka jäigalt seotud isiku karismaga, 
nagu tihti väidetakse. Oskused ja teadmised eestvedamiseks on õpitavad ja vajalikud, kuna organisatsiooni 
edu sõltub sellest, kui hästi osatakse juhtimist ning eestvedamist ühendada.*11 Robert Blake’i ja Jane Mou-
toni poolt 1964. aastal välja töötatud juhtimis võrgustik*12 käsitlebki juhtimise ning eestvedamise suhet ehk 
siis juhtide suhtumist töö üles annetesse (juhtimine) ning nende suhtumist töötajatesse (eestvedamine).
Robert Blake’i ja Jane Moutoni teooria järgi on viis juhtimis meetodit järgmised. Klubijuhtimise 
puhul tuleb ette liigset semutsemist ning seega orienteerutakse tugevasti inimestele, kuid väga vähe töö-
üles annetele. Kuna juht on keskendunud suhtlemisele, siis tulemused jäävad tagaplaanile. Võimuka juh-
timise korral on olukord vastu pidine, orienteerutakse tugevasti töö üles annetele, kuid väga vähe inimes-
tele. See tähendab, et juht arvestab inimestega väga vähesel määral. Kui juhtimine otseselt puudub, siis 
ei orienteeruta ei töö üles annetele ega ka inimestele. Juht ei tunne huvi ei inimeste ega töötulemuste vastu, 
vaid hoiab juhtimisest kõrvale.  Kesktee -juhtimist kasutavad juhid, kes tasakaalustavad töötajate vaja-
dused ning organisatsiooni produktiivsuse. Samas arvestab juht, kes proovib neid kaht tegurit tasakaalus 
hoida, mõlemat tegurit ebapiisavalt. Ent edukas juht peab arvestama piisavalt mõlemaga – nii töötajatega 
kui ka organisatsiooni eesmärkidega, seega meeskondliku juhtimise kui kõige efektiivsema juhtimise 
korral orienteerutakse tugevalt nii töö üles annetele kui ka inimestele. Sellise juhtimismeetodi puhul pöörab 
juht suurimat tähelepanu nii töötulemustele kui ka töötajatele.
Sellest tulenevalt juht, kes valib võimuka juhtimise või juhtimis stiili, kus juhtimine otseselt puudub, 
juhiks ei sobi. Klubi juhtimine aitab juhil inimestega hästi läbi saada, kuid tulemusi jääb vajaka. Kesktee-
juhtimise korral saadakse keskmiselt rahuldatavad tulemused. Ka juhi seisu kohast on kõige parem juhtimis-
stiil meeskondlik juhtimine.
10
1
9
1 9
9
1/9 Klubijuhtimine 
8
9
9
7
9/1 Võimukas juhtimine 
6
5
1/1 Juhtimine otseselt puudub 
5
5 5
4
5
5/5 Kesktee-juhtimine
(eestvedamine)  3
2
9/9 Meeskondlik juhtimine 
1
9
1
19
1
 Inimestele orienteeritud tegevus 
0
0
2
4
6
8
10
Tööülesannetele orienteeritud tegevus (juhtimine) 
 
Joonis. Autori joonis, tugineb Robert Blake’i ja Jane Moutoni juhtimis  võrgustiku mudelile.
Eestvedamise ühe klassikalisema käsitluse võime leida raamatust „The Human Side of Enterprise“*13, mille 
autoriks on Douglas McGregor. Kui F. W. Taylor*14 oli arvamusel, et inimesed töötavad ainult selleks, et 
elatist teenida, ja valiku korral nad ei töötaks, siis vabatahtlike kohta seda just väita ei saa, sest üldjuhul ei 
ole nende motivaatoriks tasu. Sellest tulenevalt töötas McGregor välja teooria X ja teooria Y:
9  G. Yukl , R. Lepsinger. Flexible Leadership: Creating Values by Multiple Challenges and Choices. San Francisco: Jossey-Bass 
2004.
10  C. Williams. Management. First edition. Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing 2000.
11  P. Kotter. What Leaders Really Do. Harvard Business Review on Leadership. Boston, Mass: Harvard Business School Press 
1998, lk 85–86.
12  R. Blake, J. Mouton ( viide 3).
13  D. McGregor (viide 4).
14  F. W. Taylor. Tieteellisen liikkeenhoidon periaatteet. Hämeenlinna: Karisto 1914.
JURIDICA VI/2011
469
Juhtimine Eesti notaribüroodes
Kristina Piilik
Juhid, kes pooldavad teooriat X, lähtuvad järgmistest arvamustest:
–  töötajaid tuleb pidevalt juhendada, sundida , kontrollida;
–  töötajad väldivad vastutuse võtmist;
–  töötajat iseloomustab sisemine vastu meelsus töö suhtes;
–  inimesed väldivad võimalusel töötamist .
Juhid, kes pooldavad teooriat Y, eeldavad aga vastu pidi, et:
–  töötajad on iseseisvad;
–  töötajaid ei pea sundima;
–  töötajad võtavad tööd nagu mängu või puhkust;
–  töötajad on nõus võtma vastutust ning rakendama end maksimaalselt.
Kuid küsimus ei olegi niivõrd selles, milline teooria on õige, vaid selles, milline teooria on sobilik – ehk juht 
peab otsustama, mis on konkreetses situatsioonis kohane. Nii pakuvadki P. Hersey ja K. H. Blanchard *15 välja 
neli kõige levinumat juhtimis stiili: direktiivne stiil, müüv stiil,  osalev stiil ning delegeeriv stiil.
Paul Hersey ja Kenneth Blanchardi situatiivse eestvedamise mudeli kohaselt valivad edukad eestveda-
jad juhtimis stiili vastavalt olukorrale ning järgijate valmis olekule. Seega delegeeriv stiil on sobilik juhtu-
del, kui töötajate valmis olek võtta vastutust ning täita töö üles andeid iseseisvalt on suur. Direktiivne stiil 
on kõige sobilikum juhtudel, kui alluvate valmis olek on vähene. Sellisel juhul juht jagab üles andeid ning 
kontrollib nende täitmist. Müüva stiili puhul juht müüb oma ideid, selgitades töötajatele oma otsuste 
tagamaid. Osalevat stiili kasutav juht näeb end meeskonna liikmena, kes panustab võrdselt koos töötaja -
tega eesmärkide saavutamisse. Kahte viimast stiili tuleks kasutada, kui alluvate valmis olek on keskmine.
Lõpetuseks võiks rõhutada viit olulist tegevust, mis aitavad juhil olla edukas liider.*16
–  Ole entusiastlik. Julgusta töötajaid isikliku eeskujuga.
–  Loo mudel. Näita alluvatele, kuidas nad võiksid ja peaksid käituma.
–  Algata protsesse. Toeta töötajaid, kellel on ideid, ja julgusta neid uuenduste tegemisel.
–  Aita teistel tegutseda. Ole meeskonna mängija, toeta töötajate jõupingutusi ja talenti.
–  Tähista saavutusi. Too töösse emotsioone, oluline on kaasata nii alluvate mõistus kui ka süda.
2. Intervjuude tulemused
Alljärgnevalt kokku võtlikult uuringu tulemustest. Kõige pealt esitatakse valikuliselt notarite vastused jooni-
sena , seejärel järeldused ning soovitused. 
2.1. Notar kui juht ja eestvedaja
Milline juht ja eestvedaja Te olete ja mida peate oluliseks, et juhtida edukalt notaribürood?
Kontrolliv
Nõudlik
Motiveeriv
Töötajate soovidega  arvestav  
Meeskonnatööd pooldav
Leebe , sõbralik, mõistev
0
5
10
15
20
25
30
Vastajate enamus – rohkem kui 18 notarit – leidis, et nad on leebed, sõbralikud ja mõistvad juhid, kes 
peavad oluliseks mees konna tööd ning võimaluse korral arvestavad töötajate soovidega. Vastajate vähemus 
pidas end motiveerivaks, kontrollivaks ning nõudlikuks juhiks.
15  C. Williams (viide 5).
16  R. Alas (viide 7), lk 120.
470
JURIDICA VI/2011
Juhtimine Eesti notaribüroodes
Kristina Piilik
Millised on Teie juhtimispõhimõtted?
Oluline on töötajate lojaalsus, ausus
Täiusliku klienditeeninduse 
pakkumine
Töötajate märkamine
Töö peab olema õigeaegselt tehtud 
Vabaduse ja vastutuse andmine 
töötajatele
Meeskonnatöö
0
10
20
30
Reeglid, subordinatsioon
 
Eelkõige said ära mainitud põhimõtted nagu subordinatsioon ja meeskonnatöö.
Millised on Teie tugevad küljed büroo juhtimisel?
 
Diplomaatiline
Objektiivne
Oskus näha laiemat pilti
Usaldusväärne
Hea suhtleja
Rahulik
 
Hea läbirääkija
Tolerantne , empaatiline
Spetsiifiline, realist
0
5
10
15
20 Töötajatega hea läbisaamine
Paljud notarid nägid oma tugevusena head läbisaamist töötajatega.
Milliseid juhile omaseid oskusi ja iseloomuomadusi tahate endas arendada?
 
Rohkem nõudlikkust
Rohkem autokraatiat
Avatus töötajatega
Delegeerimine
Töötajate motiveerimine
Juhtimispõhimõtted
Rohkem rangust
Rohkem formaalsust 
0
5
10
15
töötajatega
Suurem osa vastanuist soovis olla töötajatega formaalsem.
JURIDICA VI/2011
471
Juhtimine Eesti notaribüroodes
Kristina Piilik
2.2. Töötajate värbamine ja motiveerimine
Mis on olnud Teile oluline uute meeskonnaliikmete  valikul ?
Vene keele oskus
Tööga hakkama saamine
Eelnev töökogemus
Esmane informatsioon 
kandidaadi kohta
Suhtlemisoskus
Sobivus olemasolevate 
töötajatega
Soovitused
Valmidus meeskonnatööks
Esimene mulje kandidaadist
Huvi töö vastu
0
5
10
15
20
25  Haridus , pädevus
Milliseid oskusi, iseloomu omadusi ning teisi aspekte olete pidanud 
oluliseks uue töötaja puhul katseaja jooksul?
Iseseisev, algataja
Rutiinitaluvus
Klienditeenindusoskus
Paindlikkus tööaja suhtes
Konfidentsiaalsus
Eetiline, lojaalne, aus
Kohusetundlik
Täpne, korrektne , hoolas
Hea läbisaamine kolleegidega
Õppimis- ja arenemisvõime
0
10
20
30
Mis on saanud pärast katseaega uue töötaja valikul määravamaks, 
kas oskused või iseloomuomadused?
Oskused
Iseloomuomadused
0
5
10
15
20
25
30
 
Palun hinnake , kui hästi olete teadlik iga töötaja oskustest, 
võimetest ja ootustest, mõistmaks, mis neid motiveerib.
Väga hea teadmine
Hea teadmine
Kehv  teadmine
0
5
10
15
20
25
472
JURIDICA VI/2011
Juhtimine Eesti notaribüroodes
Kristina Piilik
Kuidas premeerite ja tunnustate töötajaid?
Tänan töötajaid tehtud töö eest
Tasuta toitlustamine
Erilised kingitused
Vabad päevad
Büroo üritused
Rahalised preemiad
0
10
20
30
40
Pea kõik vastanud notarid premeerivad töötajaid büroo üritustega ja samas makstakse ka rahalisi pree -
miaid, kui majanduslik olukord lubab.
Millised on Teie büroos töötajatele mõeldud boonussüsteemid?
Boonus kuutöötajale
Boonus kõigile töötajatele 
pühade puhul
Boonus vastavalt töötaja 
töötulemustele
Boonus büroo sissetuleku pealt
0
10
20
30
40
Enamik notareid maksab boonuseid kõikidele töötajatele.
Kas korraldate arenguvestlusi?
Toimuvad arenguvestlused
Toimuvad seoses 
muudatustega tööprotsessis
Ei toimu arenguvestlusi
0
5
10
15
20
25
30
Kas saate positiivset ja/või negatiivset tagasisidet 
oma töötajatelt kergesti ning kas annate tagasisidet ka neile?
Ei saa kergesti tagasisidet
Ei saa kergesti, ei anna 
kergesti tagasisidet
Võiksin ise rohkem anda 
just positiivset tagasisidet
Võiks töötajatelt rohkem 
tagasisidet saada
Saan kergesti tagasisidet
0
5
10
15
20
Pooled vastanuist arvasid, et saavad töötajatelt kergesti nii positiivset kui ka negatiivset tagasi sidet. Samas 
leidus ka vastajaid , kes soovisid töötajatelt rohkem tagasi sidet ning leidsid , et peaksid ka ise alluvatele roh-
kem just positiivset tagasi sidet andma.
JURIDICA VI/2011
473
Juhtimine Eesti notaribüroodes
Kristina Piilik
2.3. Büroo töökorraldus
Kui tihti ja kuidas korraldate koos olekuid? Kas päevakord saadetakse enne laiali?
Päevakord saadetakse 
enne koosolekut laiali
Toimub regulaarselt
Ei toimu regulaarselt, vaid 
0
5
10
15
20
25
30
35 vajadusel
Enamik notareid pidas koosolekuid pigem vastavalt vajadusele.
Kas ja milliseid distsiplinaarkaristusi rakendate?
Palgast mahaarvamine
Vallandamine
Käskkiri
Hoiatus
Noomitus
Vestlus
0
5
10
15
20
25
2.4. Lisaküsimused
Kas olete saanud juhtimiskoolitusi ning kas need on aidanud Teid Teie töös?
Kogemus
Omal käel õppimine
Olen saanud, ei aidanud
Ei ole saanud
Olen saanud, aitasid
0
5
10
15
20
Millised oleksid Teie arvates notarile vajalikud juhtimiskoolitused?
Emotsionaalne intelligentsus
Teiste maade notaribüroode 
juhtmismudelid
Klienditeenindus
Delegeerimine 
Ei vaja koolitusi
Motiveerimine, tasustamine, 
meeskonnatöö
Väikeettevõtja koolitus
0
10
20
30
40
Eestvedamine ja 
personalikoolitused
Eelkõige soovisid notarid ise eestvedamise ning personaliga seotud koolitusi.
474
JURIDICA VI/2011
Juhtimine Eesti notaribüroodes
Kristina Piilik
3. Järeldused
Toetudes intervjuude põhjalikule analüüsile, oli võimalik järeldada, et Robert Blake’i ja Jane Moutoni 
juhtimis võrgustiku järgi jäävad notarid kesktee-juhtimise ruutu , milleks on 5/5.*17 Et tõusta 9/9 ruutu, 
milleks on meeskondlik juhtimine, peavad notarid rohkem tähelepanu pöörama nii tulemuste saamisele 
(juhtimisele) kui ka töötajatele (eestvedamisele).
Lähtuvalt analüüsitud vastustest ning eespool nimetatud teooriatele tuginedes leidis autor notaritel  
olevat järgmised juhtimisega seotud tugevused ning nõrkused.
Tugevused.  Notari büroodes olid konkreetne tööjaotus ja reeglid tööde tegemiseks ning täpsed 
värbamis nõuded. Notarid kasutasid kindlaid otsustusstiile otsuste tegemisel ja elluviimisel. Tavaliselt olid 
mitme notariga büroos juhtimisega seotud töökohustused omavahel selgelt jagatud.
Nõrkused.  Notaritel olid nõrgema poolsed delegeerimis- ja läbirääkimis oskused. Töö tulemuste 
kontrolli praktika oli keskmine, mis tihti peale avaldas negatiivset mõju kliendi teenindusele. Enamikus 
büroodes ei korraldatud regulaarselt koos olekuid. Mitmel notaril puudusid vajalikud teadmised kulude 
juhtimise ning raamatu pidamise kohta.
Alljärgnevalt on toodud notarite eestvedamisega seotud tugevused ning nõrkused.
Tugevused.  Notarid olid töötajate suhtes sõbralikud, usaldavad, tolerantsed ning suure empaatia -
võimega. Nad pooldasid mees konna tööd, olles ise üks osa meeskonnast, ning neile meeldis võimaluse kor-
ral meeskonda otsuste tegemisse kaasata.
Nõrkused. Notarid olid sageli töötajate suhtes liiga leebed, ei olnud piisavalt nõudlikud ega ka mitte 
vajalikul määral formaalsed. Mitme notari arvates olid nende töötajatega suhtlemise oskus ning teadmised 
töötajate motiveerimisest keskmised. Paljudes büroodes puudus toimiv ja kõigile üheselt arusaadav pree-
miate maksmise süsteem. Üldjuhul ei korraldanud notarid töötajatega arengu vestlusi.
Kokkuvõttes saab välja tuua kümme juhtimise ning eestvedamisega seotud ala, kus notarid võiksid 
vajada treeninguid:
–  väikese ja keskmise suurusega ettevõtte planeerimine, arvestades notari büroo eripära;
–  juhtimise alg põhi mõtted, arvestades notari büroo eripära;
– läbirääkimis 
oskused;
– delegeerimine;
–  kontroll ja järele valve;
–  kliendi teeninduse erinevad aspektid (avalik esinemine);
–  reklaamimine (reklaami keelu korral);
– kommunikatsioon 
töötajatega;
– töötajate 
motiveerimine 
– töötajate 
tasustamine.
Lõpetuseks teeksin ettepaneku korraldada jätku-uuring, kasutades 360 kraadi tagasiside mudelit, kus peale 
notarite küsitletaks ka Notarite Koda, notarite alluvaid, äri- ja erakliente ning teisi notaritega kokku puu-
tuvaid asutusi. Uuringul oleks praktiline väärtus eelkõige notaritele, sest nende pakutavate teenuste muu-
datused nõuavad notaritelt üha enam häid teadmisi juhtimisest ja eestvedamisest, et juhtida jätku suutlikke 
notari büroosid.
Sooviksin tänada Notarite Koda ning kõiki notareid, kes leidsid aega anda oma panus käesoleva uuri-
mistöö valmimisse.
Autorist: Kristina Piilik on lõpetanud Tartu Ülikooli Õigus  instituudi ning Estonian Business School’i. 
Hetkel tudeerib Saksamaal ülikoolis Freie Universität Berlin .
17  Vt eespool ptk 1 joonis.
JURIDICA VI/2011
475