Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Raadiosaate kodutöö". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
riina, töötaja, personalijuht, sektor, raadiosaate, skype, kulusid, põnev, rahaga, teinemaa, einberg, füüsik, arvavad, spordiklubi, ajada, igavesti, üritavad, mahus, mõistlikuse, tekiks, reserv, mõnu, maksimeerimine, seotult, tööaeg, taheta, kontorisse, ilmuda, edukad, kogemusel, konverents, suurettevõte, erinevas, tasandile, ülemus, liikudaPERSONALIJUHTIMINE - Personalijuhtimise seosed teiste organisatsioonipsühholoogia valdkondadega. Personalijuht peaks teadma tööõigust ja majandust (et mõista, mis organisatsioone elus hoiab). Organisatsioon peab kuskilt ju saama raha. Kui mõtled personali peale, peab natuke ka majanduse peale mõtlema. Interdistsiplinaarne tegevusala. - Tugineme personalipsühholoogiale. Inimene peaks personali valdkonnas oskama töötaja potentsiaalset tööd hinnata. Kuidas valida õige kandidaat? Kuidas mõõta seda, mida me arvame end mõõtvat? Peab oskama inimest mõõta (kas testide v intervjuu vms'ga). - Kuidas mõõta töötaja sooritust? Eriti kui on tegemist nt müüja v õpetaja tööga. Kuidas mõõta näiteks müüja käitumist? - Veel peab oskama personalijuht töötajate karjääri planeerida. Kas temast võiks juht saada? Kas heast spetsialistist saaks ka hea juht? Alati mitte.
oma vastust. Kõikides organisatsioonides on personalijuhi ülesanded erinevad. Personalitöö eripära sõltub eelkõige organisatsiooni spetsiifikast, suurusest ja töötajate eripärast, sh. eelkõige nende pädevusest ja motiveeritusest. Kuna inimesed on kõik erinevad siis igas ettevõttes või organisatsioonis on töötajatega suhtlemine ja motiveerituse hoidmine erinev. Näiteks suuremates organisatsioonides on selleks palgatud eraldi personalijuht, kelle tööülesanded võivad olla väga erinevad, sõltudes personalitöö vajalikkuse mõistmisest ja väärtustamisest organisatsioonis ning tippjuhtkonna personalistrateegiast. 1.5. Kas ja millises ulatuses saavad teised organisatsiooni liikmed täita personalijuhi kohustusi? Organisatsiooni kõiki juhte tuleb pidada ka personalitöö tegijaiks. Neid abistab ja nõustab sellel alal personalijuht või töötaja. Väikeettevõttes langeb valdav osa personalitööst tippjuhi
Iga meie tööpäev algas vähemalt pool tundi enne kontori avamist. Koosolekutel räägitakse: meie eesmärkidest ja saavutustest, panga sisestest uudistest ja innovatsioonidest, klientide tagasisidetest. Üks kord nädalas toimub peahoones juhtide üldine koosolek, kus arutatakse organisatsiooni, kui terviku jooksvaid küsimusi. Kogu seda informatsiooni peab kontorijuhataja edastama oma alluvatele. Süsteem meenutab kaudselt sõjaväge, kus iga lüli on tähtis. Iga kuu lõpus peab töötaja täitma anonüümse töörahuolu ankeedi, kus soovi korral võib pakkuda nii enda, kui ka ettevõtte tööolu. Hästi toimib teadmiste jagamine ja omavaheline abivalmidus. Panganduse valdkond on suur, hõlmates endasse mitmeid ekonöömika valdkondi. Swedbanki juhtum on veelgi keerulisem, kuna see tegeleb pealekauba ka kõikvõimalike kindlustustega. Klienditeenindajatel tuleb teada ja teostada peaaegu kõiki pangatoiminguid ja vahest mõned asjad ununevad
IT Personalijuhtimine 6 IT teenuste sisseost · Kavandades muudatusi IT valdkonnas, tuleb juhil · analüüsida, kumb variant konkreetsel juhul on otstarbekam · ja efektiivsem kas rakendada oma firma töötajaid või · osta teenust IT firmalt (outsourcing). IT Personalijuhtimine 7 IT teenuste sisseost - Kaaludes mõlema variandi plusse ja miinuseid tähelepanu järgmistele aspektidele: Oma töötaja (arvutispetsialist) OSisseostetud teenus Kulud: töö- ja puhkusetasu, koolituskulud, Teenuse eest tuleb tasuda konkreetne töökoht /töövahendid, transpordikulud, summa kokkulepitud pikema aja peale. kaudsed Ettenägematuid kulusid ei ole. kulud Aeg: alati kohapeal, (v. A. siis kui ta on haige Teenus osutatakse lepingus kokku-lepitud
/ 13 / Rahulolevad ja oma tuleviku suhtes kindlad töötajad on iga ettevõtte jaoks olulised, nende tähtsust ei tohi alahinnata. Töötajate heaolu tõstmine on tähtis, sest mitte ainult välised kliendid, vaid ka töötajad on ettevõtte ,,visiitkaardid". / 13 / MOTIVATSIOONI OLEMUS Motivatsiooniks nimetatakse inimese tegevust mõjutavaid sisemisi motiive, stiimuleid, põhjusi ja jõude. Motivatsioon tähendab töötaja soovi rakendada oma võimeid, st teadmised, oskused ja energia mingi konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Töötajate motiveerimine on tõhusa juhtimise ja eestvedamise eelduseks. / 6, lk 130 / Motiivid on inimese sisemised seisundid ja jõud, mis panevad ta tegutsema, kontsentreerides inimenergia mingite eesmärkide saavutamiseks. Motiivid on inimese vajaduse konkretiseeritud vorm tegelikkuses, milleks võib olla mingi objekt, mis ärgitab
oleksite tegelenud ise. See, kellele midagi delegeeritakse, on täitja. Delegeerimine annab täitjale võimaluse täiendada oma oskusi, areneda, saada kogemusi ja enesekindlust. Delegeerimine tähendab vastutuse, kohustuse ja otsustusõiguse andmist alluvale. Igaüks neist on juhtimistegevuse lahutamatu osa. Kuid nende sisuline mõte tuleb esile ainult koos esinemisel. Delegeerimine ei vabasta juhti vastutusest. Tehes delegeeritava ülesande eest vastutavaks, muudetakse töötaja töötulemuste osas endale alluvaks. Delegeeritav peab mõistma, et ta vastutab kokkulepitud eesmärkide saavutamise eest. Samuti peab delegeeritav teadma, mis moodi tema tulemusi hinnatakse. 6. Arutle, milles seisneb juhi ja töötaja tagasiside olulisus ja tähtsus. Personal on organisatsooni suurim vara. Organisatsioonide vaheline konkurents on tihe, seetõttu on iga organisatsiooni arengu jaoks oluline hästi töötav personal ning töötajate ja juhtide omavaheline suhtlemine
tulevik, visiooni ja missiooni rõhutamine, muudatused tulenevad pigem ühistest eesmärkidest, rõhuasetus töötajate motiveerimisel - põhineb liidri isiksusel. 47) Kes on X ja Y teooria autor: a. Max Weber b. Rensis Likert c. Douglas McGregor (Juhan) 48) Arenguvestlusel selgub, et sulle alluv korstnapühkija ei ole motiveeritud sinu firmas töötama. Töötaja on raskesti asendatav ning hea edukusega. Palgad sinu asutuses on 20% kõrgemad kui teistel samas valdkonnas tegutsevatel firmadel. Samuti oled välja mõelnud lisa motivatsiooni paketi. Selgita, kuidas sa läheneksid probleemile Vroomi motivatsiooniteooria kohaselt. Võimalik vastus: Vroomi motivatsiooniteooria kohaselt ei vasta suure tõenäosusega motivatsiooni pakett töötaja tegelikele ootustele. Ehk siis töötaja vajadused on teised. (näiteks sina annad
Personali planeerimine võimaldab vähendada tööjõu värbamisega ja koondamisega seotud kulutusi, leida optimaalse kasutuse töötajate võimetele ja oskustele, arvestada ettevõtte äriplaanide tegemisel tööjõu pakkumisega regioonis ja töötada välja efektiivne personalipoliitika 4 5. Personali värbamine ja valik 5.1 Värbamine Värbamisest kui protsessist on igal juhil oma arusaamine, kus uue töötaja leidmiseks tuleb kandidaatide hulgast sobivaim välja valida. Tuleb leida moodus, mille alusel otsustada, kes kandidaatidest on parim. Värbamise olulisust ei tohi mingil juhul alahinnata ja sellele tuleks ülimalt tõsiselt keskenduda. Aeg-ajalt tuleb ette olukordi, kus töötaja leidmisega on kiire või on juhil kiire ja valik tehakse intuitsioonist. Kui aga tahetakse leida inimest, kellega aastaid tulemusi
kohastaatusega, kolleegidega, töövahenditega, tööaja ja -kohaga, tasustamis- ja motiveerimissüsteemiga jne. Tööga rahulolu = kõrge töömotivatsioon, püsipersonal. Tööga rahulolematus = madal töömotivatsioon, personalivoolavus. Rahulolu on subjektiivne hinnang, mis väljendub tundmustena. Positiivsed emotsioonid iseloomustavad tööga rahulolu, negatiivsed rahulolematust tööga rahulolu näitab, kuivõrd positiivselt või negatiivselt töötaja tunnetab tööd, töökorraldust, suhteid töökaaslastega. töörahulolu on oluline tegur nii indiviidi kui ka organisatsiooni jaoks. Töötajale võib töörahulolu tähendada suuremat rahulolu oma eluga või siis vähemalt suure osaga oma elust, ja ettevõttele võivad rahulolevad töötajad tähendada paremat tulemust, efektiivsemat tööd, edukust.Järgnevalt
MAINORI KÕRGKOOL Ärijuhtimise õppesuund Majandusarvestuse ja finantsjuhtimise eriala Könol Halilova ORGANISATSIOONI-, JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED Ainetöö Juhendaja: Mare Kurvits, Aud. Rakvere 2008 SISUKORD Sissejuhatus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....3 1. Juhtimine ja tegevus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....5 1.1 Mida teeb juht oma töös ja kuidas on see seotud psühholoogiaga . . . . . . . . . ....5 1.2 Juhi rollide analüüs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....5 1.3 Eesmärgitee mudel . . . . . .
4) olla paindlik ja reageerida kiirelt muutustele organisatsioonis ja keskkonnas; 5) hoida töömoraali ja konstruktiivset koostööd organisatsioonis. Personali planeerimine on organisatsioonile sama vajalik, kui finantsplaneerimine. Töötajad on firma konkurentsieelis ning personal on firma üks suurimatest kuluallikatest. Näiteks aastatel 2004 a – 2007 a kasvasid palgad perioodi vältel keskmiselt 55%, mistõttu pidi iga töötaja töölevõtmisel kaaluma, kas talle on täismahus rakendust ja millised oleksid alternatiivse värbamise viisid. Majandussurutise ajal 2008-2010 oli personali planeerimine samuti väga oluline, et tööjõukulud oleks optimaalsed ja organisatsioon jääks ellu. Milliste tegevusvaldkondade planeerimine on Eesti organisatsioonides kõige paremal järjel? a) põhitegevuse planeerimine ja finantsplaneerimine b) investeeringute planeerimine ja personali planeerimine
selgitamisel. Tõdetakse, et isiksuseomadusi saab õppimise ja harjutamise teel arendada. Eestvedamiseks olulised karismaatilisus, kohanemine, saavutustele orienteeritus, enesekehtestavus, domineerivus, energilisus, jmt. Kaasaegsed teooriad on lisanud veel loovus, koostöö, sotsiaalne erksus, empaatia, emotsionaalne intelligentsus, ... Hunt-Laingi eeskujumudel 1990-ndate tõhusa tippjuhi/liidri omadused ja oskused 360 º tagasiside uurimise raames küsiti 1050 töötaja arvamust 105 tippjuhi kohta. Esmalt hinnati juhtide kompetentsust (juhid jagati kõrge ja madalatasemelisteks liidriteks) ja siis käitumist. Juhtide kompetentsuse hindamise kriteeriumid: · Tunnetuslik-kognitiivne kompetentsus · Isikule orienteerituse kompetentsus · Esitluse kompetentsus · Motivatsiooni kompetentsus Liidri käitumise hindamise viis peamist muutujat: Visioon Eristumine Väärtused Edastamine (kommunikatsioon) Puudused 11
Kontrolliulatus oleneb ka alluvate tööülesannete sarnasusest, nende ülesannete keerulisusest, organisatsiooni juhtimise infosüsteemist, organisatsioonikultuuri tugevusest ja eelistatud juhtimisstiilist. Kontrolliulatus määrab, kui palju tasandeid ja juhte organisatsioonis on. Suurem kontrolliulatus muudab organisatsiooni kujundamise säästlikumaks. Viimaste aastate suund on laiema kontrolliulatuse poole. See võimaldab organisatsioonil vähendada kulusid, kiirendada otsustamist, suurendada paindlikkust, saada lähemale tarbijale ja võimustada töötajaid. Tsentralisatsioon ja detsentralisatsioon Mõnedes organisatsioonides teevad tippjuhid kõik otsused ja madalama astme juhid üksnes järgivad nende direktiive. Teine äärmus on sellised organisatsioonid, milles otsustavad nende tasandite juhid, kes on tegevusele kõige lähemale. Esimesi organisatsioone kirjeldatakse kui kõrge
Aegamööda harjusin planeerimisega ja lõpuks sain aru, et eesti vanasõna „Tänasida toimetusi ära viska homse varna“ peab paika. Andmete analüüsimise oskus on paranenud. Olen õppinud paremini koostööd tegema. Minu töö valmis tänu koostööle väga paljude inimestega. Tänan kõiki vilistlasi, kes saatsid mulle täidetud ankeedid, kes suhtlesid minuga kirja teel. Tänan Ülle Anti, Ene Vahtu, Helve Zõbinit, Merje Põtra, Lemmi Sarve, Sirve Paasi, Riina Paluoja. Tänan koolikaaslasi, kes aitasid otsida kontakte, ning oma peret, kes oli mulle igati abiks ja toeks. 15 Kasutatud materjalid Russell King. Inimkonna atlas. Kirjastus Ilo. 2007. Väljarände ajalugu. https://et.wikipedia.org/wiki/V%C3%A4liseestlased 16.12.15 Rosenberg, Tiit. Eestlaste väljaränne 19. saj ja 20. saj algul. http://epl.delfi
teenindamine, kohviku laudade korras hoidmine jne. Toitlustuskoha juhatajaks on hotelli omaniku noor naine, kellel on väga kõrge enesehinnang, varasem töökogemus liigse nooruse tõttu puudub ning samuti ei ole tal mingit erialast haridust. Suure õhtuse ürituse puhul kutsutakse kõik töötajad tööpostile välja. Teenindajad peavad põhikohaga töötajalt (tema on alati varem kohal) uurima, mis üritusega tegu, kas on õhtu kava ka ette antud. Põhikoha töötaja suhtub asendajatesse selliselt nagu nad peaksid iseenesest mõistetavalt teadma, mis üritus on. Juhataja jätab oma töö tegemata (enne töö algust koosolek - ülesannete jagamine, keelud, ohud, kliendi erisoovid jne). Seega kõik teenindajad vaatavad ise, mida teevad. Juhatajal on kombeks käia üritusel kontrollimas, kuidas töötajad hakkama saavad. Ürituse lõppedes saavad teenindajad juhata käest noomida. Kes tegi, mida ja kuidas valesti
Paljud ettevõtjad arvavad, et kui nad oleks teadnud, kui hull esimene aasta on, poleks nad firmat ilmselt üldse teinud. Kui firma on juba enam- vähem käima läinud, siis ettevõtjad rõõmustavad, et nad omavad oma firmat. (Odres 2009: 155) 1.5 Ettevõtte tegevus Personali otsingu õnnestumiseks on vaja teada, missugust inimest on vaja ja tuleb leida piisaval hulgal võimalikke kandidaate. Kanditaatide omadusi tuleb osata objektiivselt hinnata ja mõõta. (Allikvee et al 2002: 12) Uue töötaja otsimisel tuleb kõigepealt läbi mõelda, mida töötajalt oodatakse, seda nii pikas kui lühikeses perspektiivis. Tuleb aru saada missuguste omadustega inimest on vaja. (Allikvee et al 2002: 14-15) Töötasu määr peab vastama töö keerukusele ja vastutusele ning see peab arvestama sarnase töö eest makstavat tasu teistes ettevõtetes. Isegi kui hea tuttav või mõjukas inimene soovitab mingit konkreetset kandidaati,
Autor peab väga tähtsateks tähelepanelikkuse tunnusteks inimesi, kes on hoolivad, sõbralikud, naeratavad, abi pakkuvad, siirad ja oma tegude eest vastutavad. Tähelepanelikkus tuntakse ära seda nähes ja tunnetades. Et palgata inimesi, kellel on kõik viis kriteeriumit olemas, tuleb intervjuu käigus olla ka ise tähelepanelik, enesekindel ja uudishimulik. Elukestvaks suhte loomisel on väga oluline esmamulje, mida saab jätta vaid ühel korral. Paljudes ettevõtetes pannakse uus töötaja kohe katseajale ja muudavad sellega närveldamise veelgi hullemaks. Selle mõte on, et uus töötaja peab näitama, et temas on kõik vajalik olemas, kuid see on viga. Kui kedagi palgata, siis tuleb unustada katseajad ja teha endast olenevalt kõik, et uuel töötajal oleks kohe hea ja meeldiv töökeskkonda sisse sobituda. Uue töö alustamise puhul on hea näidata väikeste žestidega seda, et uus inimene on töökollektiivi teretulnud
Juhil on alati alluv(ad) vähemalt 1. Seega ei ole juhid juhtimisteooria mõistes need isikud, kelle alluvuses ei tööta keegi isegi siis, kui sellise isiku ametinimetuses sisaldub sõna juht (sageli esinevad 5 alluvateta ametinimetused Eesti ettevõtluses: müügijuht, projektijuht, regioonijuht). Müügijuht on juht vaid siis, kui tal on alluvad müügimehed, -naised, vastasel juhul on ta spetsialistitüüpi töötaja. Projektijuht on juht juhtimisteooria mõistes vaid siis kui ta projektiraames juhib projektimeeskonda erinevate projektide puhul võib projektijuht olla nii juht kui spetsialist (ametinimetuselt projektijuht, kellel pole projektimeeskonda). Juhi töö on saavutada talle oma ülemuse ehk vahetu juhi poolt (keskastmejuhi puhul tippjuhi poolt) seatud eesmärgid pannes alluvad tööle. Seega jagunevad juhi
organiseerimine, eestvedamine, kontrollimine) PERSONALIJUHTIMISE KUJUNEMINE 19. sajandi lõpp / 20. sajandi algus: Esimesed individuaalseid erinevusi käsitlevad uurimused. Massiline värbamine. Esimesed värbamise, valiku ning koolitusega seotud rakendused. Vajadus töötajatega tegelemise järgi. Frederick Taylor (teadusliku juhtimise koolkond): Töö teaduslik uurimine, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. Töö ja töötaja oskuste ning võimete sobivus. Raha kui esmane motiveerija. Töövahendite ja töötaja omaduste sobivus. Ta sõnastas põhimõtted, mis võib võtta juhtimise teadusliku mõistmise aluseks: ● Tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks; ● Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida;
● • Paindlik, st. kui on vaja, peab olema võimalik otsust muuta või selles korrektiivi teha. ● • Lihtne, loogiline, täpne, asjalik. ● • Täpselt adresseeritud, peab olema ära näidatud täitja, täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg. 28. Mida nimetatakse mõjuvõimuks? Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. 29. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage näide. Positsioonist tulenev võim: • Tasu- alluvad tajuvad et juhil on ressursse kas edutamiseks, palgatõusuks, parematele tingimustele viimiseks. Mõju tekib kui juht oskab näidata et tegevuse ja tasu vahel on otsene seos. • Karistus- inimeses tajuvad, et juhil on võimalus korraldada neile ebameeldivusi kui nad ei allu. • Sundus
III SIDUV FUNKTSIOON Kaasaegsed trendid Inimressurss loob organisatsiooni peamise konkurentsieelise keskendudes intellektuaalsele ja sotsiaalsele kapitalile, see tähendab: Inimeste võimete avastamisele ja rakendamisele; Karjääri kavandamisele; Suhtevõrgustike ja sotsiaalse keskkonna mõjude juhtimisele; Organisatsioonilise keskkonna kujundamisele. Inimkapitali juhtimine (Human Capital Management) Lisaväärtuse saamisele suunatud inimeste juhtimine. Lähtepunkt: töötaja on väärtus, mis loob lisaväärtust. Kui seda pole, siis pole ta kapital. Maksimeerib tulemuse saavutamist Seotud auditiga, mõõtmisega, kasumiga. Inimressursside juhtimine (Human Recources Management) - on ressursi keskne sotsiaalse keskkonna tervikust lähtuv läbimõeldud lähenemisviis inimeste juhtimisele; - on oma olemuselt laiem mõiste kui personalijuhtimine; - hõlmab endas nii organisatsioonide sisesed kui ka välised tegurid sh
Personali värbamine ja valik 1. PERSONALI VÄRBAMINE Organisatsiooni edukus sõltub sellest, millised inimesed on sinna tööle võetud. Saavutamaks ettevõtte eesmärke, tuleb ligi meelitada piisavalt kõrge kvalifikatsiooniga tööjõudu. Personali värbamine ongi protsess, mis koosneb vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamisest. (Alas, 2005: 55) Eesti Posti personalijuht Merike Jaamul pöörab tähelepanu sellele, et värbamise eesmärgiks pole võimalikult paljude kandidaatide kohale meelitamine, vaid õigete oskustega töötaja leidmine (Jaamul 2007: 4). Kulno Türk nimetab kokkuvõtvalt personali värbamist (personnel recruitment) protsessiks, mille käigus kutsutakse nõutava pädevusega töötajaid kandideerima vakantsele töökohale. (Türk 2005: 103) Organisatsioonid on oma olemuselt, eesmärkidelt ja tööjõult erinevad. Sellepärast tulebki igal
juhtimise teooria alusmüür. Peamiseks huviobjektiks on ametlik organisatsioon, millele läheneti kui ,,masinale". Jagatakse kolme rühma: Teaduslik juhtimine: F. Taylor- lõi nn. teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi ( töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks/ töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada/ tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö/ tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrolli eest, töölised oma töövaldkonna eest). Taylor jagas töö osadeks ning soovitas seda normeerida. Taylori eestvedamisel töötati välja tükitöö, sh valmistoodangul põhinevad
muutub kiiresti tehnoloogia, kus lisanduvad pidevalt uued seadmed või töövahendid, aga ka pakutavad teenused ja tooted. Kuid edukad organisatsioonid on aru saanud, et oluline ei ole mitte üksnes edukas hakkamasaamine oma otseste töökohustustega, vaid oluline on koolitada töötajail ka suhtlemisoskust, vastutustunnet jms isiksuse omadusi, mida peetakse ettevõttes väärtustuslikuks. Seega on arendamise objektiks lisaks töötaja teadmistele ja oskustele saanud ka tema hoiakud ja väärtused. Eriti mitmekesiseid nõudeid esitatakse juhtidele ja klienditeenindajatele ning seetõttu peab nende arendamine olema erilise tähelepanu all. Hea personali arendamise ja koolitamise süsteem: lähtub kindlatest põhimõtetest, lähtub aktuaalsetest ja tulevastest nõuetest töötajale, arvestab töötajate arenguvõimalusi ja soove, määrab arenguvajadused iga töötaja kohta,
Teised ootavad, et nad neid kohustusi ja ootusi täidaks. Rollid ja staatus on kantud kultuurist ja sotsiaalsetest suhetest. Juht ootab juhi abilt teatud käitumismudeleid-käitumisest ehk juhi abi rolli täitmisest hoolimata sellest, kes tegelikult on see inimene kes seda rolli täidab. Roll ei ole reegel. Roll on ideaali konseptsion. Samaaegne, mitme staatuse omamine, millega käivad kaasas erinevad rollid, toovad kaasa rolli konflikte. Rollikonflist tekib siis, kui töötaja tegutseb rollis, mis talle ei sobi. Kui teda sunnitakse või ta ise sunnib ennast tööle, mis on tema loomusele võõras ja sobimatu. Mida suurem on rolli konflikt, seda raskemaks töö muutub.vales rollis olemine tekitab stressi ja loob pingeid. Kutserolli kohane käitumine on sageli nii endastmõistetav, et juhi abi ei pruugi ise märgata, et tema tegevust reguleerib mingi ideaalmudel ja selle juurde kuuluv ideaalroll. Üritades jörgida
" (ibid., s.a, lk 43) Juhtumis näeme, et aktiivne, rõõmsameelne, hea huumorimeelega, aus ja otsekohene raamatupidaja on muutunud hajameelseks, kurvaks ning kergesti ärritunuks. Juhtkond hindab teda täpsete aruannete ja prognooside pärast, ta saab oma ülesannetega hästi hakkama. Kuid kas talle on antud tagasisidet tema tehtud töö(de) kohta? Kui tihti on Ullale öeldus, et ta on ettevõttele oluline ja väärtuslik töötaja? Juhtumist loeme välja, et Ulla on väärtuslik töötaja, sest tal on kogemused, pikk tööstaaz antud ettevõttes (12 a.) ning ta on hea töötaja. Ullal on plaanis muuta oma senist elukorraldust. Tal on mõttes kolida lastele lähemale ning leida uus töökoht. Kuidas peaks juht Ullat tööalaselt motiveerima, et ta jääks nende ettevõttese edasi ? 3 2 JUHTUMI ANALÜÜS 2.1 Millist Ulla käitumist oleks vaja muuta?
................19 SISSEJUHATUS Praktika eesmärgiks oli õpilase teadmiste süvendamine ja praktiliste oskuste omandamine kliendikeskses klienditeeninduses, erinevate müügitehnikate rakendamine ning tehniliste vahendite korrasolekuga seotud probleemide lahendamine vastavalt ettevõttes kehtestatud nõuetele. Praktika toimus ettevõttes Vilde Kaubandus OÜ, kelle põhitegevusalaks on toitlustus. Ettevõtte poolseks juhendajaks oli Mirjam Ojavere, kes on ametilt juhtiabi personalijuht. Koostöö juhendajaga oli väga hea. Praktika aruandes on välja toodud vajalikud punktid praktikast. Võin väita, et oli minu jaoks väga hariv ning põnev praktika, sain oskusi juurde. 1 ETTEVÕTTE LÜHITUTVUSTUS Vilde Kaubandus OÜ on toitlustusel põhinev ettevõte, mis asutati 2000. Aasta septembris. Ettevõte koosneb juhatajast, juhataja abist ning ettevõttes on hetkeseisuga tööl 14 inimest.
• Tehtud õigeaegselt. • Paindlik, st. kui on vaja, peab olema võimalik otsust muuta või selles korrektiivi teha. • Lihtne, loogiline, täpne, asjalik. • Täpselt adresseeritud, peab olema ära näidatud täitja, täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg. 28. Mida nimetatakse mõjuvõimuks? - Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. 29. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage näide. Positsioonist tulenev võim: • Tasu • Karistus • Sundus Isiksusest tulenev võim: • Asjatundlikkus • Karismaatilisus 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus
globaalse tunnetuse enesejuhtimise Juhtimisteooria ajalugu Teadusliku juhtimise koolkond (F. Taylor): o Rajajateks tööstusorganisatsioonide juhid o Keskenduti tootlikkuse tõstmisele, mitte töötajate heaolule o Praktiliste kogemuste põhjal tuletati reeglid nn rusikareeglid Tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod töö tegemiseks Töötaja oskused ja võimed peavad konkreetsele tööle vastama Töötajaid tuleb treenida Töötajate innustamine Tulemuspalk Bürokraatia koolkond (M. Weber): o Org tuleb tööle panna õlitatud masinavärgina. Reeglid selleks: Selge ja range tööjaotus Hierarhia, võimustruktuur Vajalikud on täpsed reeglid, protseduurid, instruktsioonid
parimatele natuke rohkem, kui parimatele tunduvalt rohkem, kui keskpärastele) keskpärastele) Juhid ei vaja ,,õlalepatsutamist" Ka juhid tahavad tunda, et neid väärtustatakse Ma tean, et X on keskpärane või alla selle Peame olema õiglased X-i 15 alluva suhtes sooritusega töötaja, aga ta on meil töötanud 15 aastat ja peame tema suhtes õiglased olema Talendijuhtimises on tähtis: · Paigutada õiged inimesed õigetele ametikohtadele. · Põhiline iva on tagada olukord, kus võtmeametikohtadel töötavad väga head tegijad. 4 Talendijuhtimisest kui tähtsast ettevõtete edukuse tagamise osast on juhtimisteooriates räägitud juba pikalt. Organisatsiooniti erineb ka see, mida talendi all mõistetakse
toovad kaasa ka töötajate oskuste arenemise ning mille delegeerimine parandab meeskonna sotsiaalset kliimat. Loomulikult kaasneb ülesannete jaotamisega ka vastutuse suurenemine. Arukas juht oskab arvestada ka delegeeritava isiku suhtumist. Juhul, kui viimane näeb delegeerimises vaid lisakohustust või juhi püüdu vastutus oma kaelast ära lükata, võib delegeerimisest kasu asemel hoopis kahju sündida. Et seda vältida, tuleb enne delegeerimist välja uurida töötaja hoiak delegeeritava töö suhtes. Delegeerimine on tulemuslikum, kui see on töötajale tunnustus; tõstab töötaja staatust kolleegide silmis; pakub õppimisvõimalust; pakub vaheldust igapäevatöö rutiinist ja annab töötajale meeldiva tunde. Tööde delegeerimisel võib juht arvestada ka seda, et näiteks need tööd, mis juhile tunduvad rutiinsetena, võivad sekretärile just sobida ja tunduda uute ning huvitavatena. Kuidas juht võiks ülesandeid delegeerida?
käekäigust, ei tähenda veel, et Sinu inimesed ei peaks korralikult tööd tegema.... Liiga palju juhte arvab, et pole võimalik olla õiglane, hoolitsev ja mõistev ning ikkagi range, kui olukord seda nõuab. On võimalik. Kui Sa oled õiglane, hoolitsev ja mõistev, siis on sul vajaduse korral isegi kergem range olla.... Selleks et luua hea kontakt oma inimestega, pead Sa neid tundma õppima. Tundmaõppimine on sageli pikk ja pidev protsess, sest inimesed vahetuvad ja isegi staazika töötaja elus võib mõndagi muutuda. Uued asjaolud võivad tingida uutmoodi reageeringud.... Ära loodagi, et suudad inimeste motivatsiooni kunagi lõpuni mõista. Midagi jääb ikka mõistatuseks, sest Sa puutud kokku nii erinevate isiksustega". (Belker 1996: 105-106) 1.3. Ametinimetuse osatähtsus ,,Ma olen alati arvanud, et kõlavamad ametinimetused ei maksa firmale midagi ja neid võib heldelt jagada, kuni ei kannata firmasisene õiglus. Selle heldusega ei avalda Sa oma
isiklikuks arenguks. Sekretäri töös on olulisel kohal ka oskus ise püstitada eesmärke ja hinnata oma tööd. Sekretäri töö võib sisaldada palju erinevaid tööfunktsioone ja erineva tasemega vastutust. Tööülesannete mitmekesisus nõuab kiiret ja paindlikku tegutsemist, korrektsust, täpsust, pigetaluvust nong oskust planeerida oma tööd ja aega. Rahulolu tööga ja töökohaga tekib siis, kui töötaja näeb oma tegevuses resultaate. Olulist rolli mängib töö vajalikkus ja sekretäri tähtsus organisatsioonis. Rahuldust pakub iseseisvus ja autonoomia oma tegevuses. Tööga rahulolematuse põhjus võib viia alla motivatsiooni. Kuna sekretäritöö on enamjaolt üks ja seesama töö igapäevaselt, siis tuleb püstidada endale eesmärgid, panna paika kava mis motiveerib sind tegutsema ja selles kõiges peab kaasa aitama juht
annaabi.ee 
