Juhtimisfunktsioonid. (0)

Juhtimisfunktsioonid .
Kodutöö tegemiseks valisin 6 juhtimistegevust ja nendeks on planeerimine , organiseerimine , delegeerimine, otsustamine, kontrollimine ja motiveerimine. Vajalikke näiteid positiivsetest ja negatiivsetest praktikatest leidsin peamiselt internetis leiduvatest artiklitest. Mõned näited on enda kogemustest.
1. Planeerimine, strateegiline juhtimine.
Planeerimine tähendab eesmärkide püstitamist, tuleviku tegevuste sõnastamist ning protseduuride kehtestamist, juht peab oskama prognoosida ettevõtte tulevikku ja koostada konkreetseid lühi- ja pikaajalisi tulevikuplaane.
Näide:
McDonald’s algatas restoranide ümberkujundamist Baltikumis majanduslanguse ajal. Inimeste tagasiside andis selgelt märku, et neile meeldiks McDonald’sis peale söömise ka rohkem aega veeta, võtta tass kohvi, suhelda. Nii võeti ette pikaajaline strateegiline suund renoveerida olemasolevad restoranid ja samal ajal restoranide ketti siin piirkonnas laiendada.
Mõju on olnud väga otsene – inimestele meeldib! McDonald’sil on rohkem külastajaid kui kunagi varem ja kliendid veedavad McDonald’sis rohkem aega kui enne.
McDonald’si Baltikumi juhi Tomasz Nawrock leiab, et ettevõtet ei tohiks juhtida poole aasta või aasta perspektiivist lähtuvalt, sest nii on väga suur oht turule jalgu jääda. Nawrock ütleb: „Me oleme alati lähtunud vähemalt viie aasta visioonist ja liikunud edasi, kuulates väga hoolikalt oma kliente ning pöörates samas vähem tähelepanu konkurentidele ja majandussituatsioonile. Kui nendes toimub olulisi arenguid, kajastuvad need klientide kaudu. See, et julgesime oma plaanidega jätkata ka vaatamata kehvemale majandusolukorrale, on meile andnud suurepärase edumaa nende konkurentide ees, kes enese arendamise osas tagasi tõmbasid. Isegi varem McDonald’si juurest lahkunud kliendid tulevad nüüd tagasi, sest meil on pidevalt pakkuda midagi uut.“
Ettevõttel peavad olema selged eesmärgid, mida tahetakse teha ja saavutada. Pikaajalise plaani puhul tuleb alati rohkem riske võtta. McDonald’s võttis suure riski, kui alustas rebrandig´uga majanduslikult ebasoodsal ajal, kuid nende risk tasus end ära ja nad saavutasid oodatud tulemused. Nad olid teadlikud võimalikest ohtudest, kuid leidsid siiski võimaluse plaani elluviimiseks, sest nende jaoks on oluline järjepidevus.
2. Delegeerimine.
Delegeerimine on tööülesannete jagamine alluvatega, kus juht määrab oma alluvate kohustused ja vastutuse ning annab üle selleks vajalikud õigused. Delegeerimine aitab juhil aega kokku hoida ja annab juhile võimaluse tegeleda küsimustega, mis on olulised.
Näide:
Toon siinkohal näite tööülesannete delegeerimisest ettevõtte sekretäridele.
Üldjoontes on sekretäridest saanud tänapäeval töötajad, kellele kuuluvad ka erinevates asutustes töötades teatud kindlad, nii-öelda „sekretärilikud“ tööülesanded. Need on ülesanded, mille täitmine on selle ameti puhul justkui loomulik: kalendri pidamine, posti avamine ja sorteerimine, paberite kaustapanek, vajalike andmete leidmine, reiside korraldamine, koosolekute korraldamine, telefonikõnede vastuvõtmine esimesena jne. Nendele ülesannetele lisanduvad omakorda tööd, mis on sekretäri ametijuhendisse antud asutuses konkreetselt kirja pandud. Lisaks võib ka ülemus või organisatsiooni juht delegeerida sekretärile ülesandeid, mida vaja täita. Näiteks: uuringute läbiviimine, erialaste ajakirjade, aruannete jne lugemine ja juhi jaoks kokkuvõtte tegemine; oma asutuse koosolekutest osa võtmine juhi asemel; regulaarne aruannete kirjutamine; töö asutuse siseste projektidega jne.
Tark juht oskab delegeerida neid ülesandeid, mis lisaks aja efektiivsemale kasutamisele toovad kaasa ka töötajate oskuste arenemise ning mille delegeerimine parandab meeskonna sotsiaalset kliimat. Loomulikult kaasneb ülesannete jaotamisega ka vastutuse suurenemine. Arukas juht oskab arvestada ka delegeeritava isiku suhtumist . Juhul, kui viimane näeb delegeerimises vaid lisakohustust või juhi püüdu vastutus oma kaelast ära lükata, võib delegeerimisest kasu asemel hoopis kahju sündida. Et seda vältida, tuleb enne delegeerimist välja uurida töötaja hoiak delegeeritava töö suhtes.
Delegeerimine on tulemuslikum , kui see on töötajale tunnustus; tõstab töötaja staatust kolleegide silmis ; pakub õppimisvõimalust; pakub vaheldust igapäevatöö rutiinist ja annab töötajale meeldiva tunde. Tööde delegeerimisel võib juht arvestada ka seda, et näiteks need tööd, mis juhile tunduvad rutiinsetena, võivad sekretärile just sobida ja tunduda uute ning huvitavatena.
Kuidas juht võiks ülesandeid delegeerida?
Esimese sammuna peaks juht selgeks tegema need ülesanded, mida saab sekretärile lisaks tavatööülesannetele anda ja mida mitte. Kui ollakse aga jõudnud nii kaugele, et on selgunud, milline töö sekretärile delegeerida, peaks juht kaaluma , kuidas seda tööd üle anda. See ei peaks olema lihtsalt nii, et juht kutsub sekretäri kohale ja annab töö kätte. Kindlasti vajavad tööülesannete delegeerimised lisaselgitusi, sekretäril peaks olema võimalus ülesandega põgusalt ka tutvuda.
Hea, kui sekretärile delegeeritud töö on selline, mille tulemusena kasvab ja areneb sekretär ise, tema tööalane kompetentsus laieneb ja teadmised avarduvad uues valdkonnas. Juht peaks oskama õpetada sekretäri, kuidas mingi töö juurde asuda . Sest aeg, mis kulub eelnevale koolitusele, tasub end mitmekordselt ära. Ebaõige on juhi käitumine asjasse nii, et kui ta mingi töö on juba kord üle andnud, siis jääbki see justkui sekretäri “kaela” ja juhil pole enam vajadust selle vastu huvi tunda. Seda võib esineda, kui juht on harjunud , et sekretär saab iga päev ülesandeid ja täidab need kiirelt ja korrektselt nõuete kohaselt. Sellegipoolest tuleb uue ülesandega anda sekretärile kaasa ka selle konkreetse tööasjaga seotud eesmärgid, strateegia ja volituse piirid. Sest see tagab ka delegeeritava ülesande parema täitmise sekretäri poolt.
3. Motiveerimine.
Töötajate motiveerimine koostöös organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, üksikindiviidi ootuste ja vajaduste rahuldamine, väärtustatud tunnustamine.
Näide:
Aastaid tagasi töötasin kaupluses nimega SuperBOX, mis müüs väga erinevaid kaupu hambaorkidest telkideni ja mänguasjadest kodusisustuseni. Alustasin ühel suvel, kui soovisin koolivaheajal teenida natuke taskuraha . Peale keskkooli otsustasin sinna täiskohaga tööle minna. Sain kaupluse juhatajalt tihti kiita, sest mulle meeldis koguaeg toimetada. Kui ma parasjagu kassas ei olnud, tassisin ma laost kaupa lettidele juurde ja sättisin riiulitel kaupu, et neid oleks ilusam vaadata ja parem kätte saada. Kõige rohkem motiveerisid mind just juhataja kiidusõnad. Aasta pärast kolisin Tallinnasse, kus mulle pakuti samas ketis vanemmüüja ametikohta, millega kaasnes suurem vastutus, lisakohustused ja natuke palgalisa. Olin meelitatud ja võtsin pakkumise vastu. Edutamine motiveeris mind veel rohkem pingutama ja tekitas minus aina suuremat soovi rohkem kogemusi saada, õppida ja ennast arendada. Taas suutsin juhatajale endast väga hea mulje jätta. Mõne kuu pärast otsustas juhataja minna uutele jahimaadele ja pakkusin ennast tema asemele, kuid mulle vastati, et olen selleks liiga noor (olin siis just 21 saamas). Olin väga pettunud , sest mulle tundus, et olen end piisavalt tõestanud, et juhataja tööülesannetega hakkama saada ning juhataja ise soovitas mind ettevõtte juhtidele. Ma ei olnud rahul asjaoluga, et minu vanus takistas mind karjääriredelil tõusmast ja otsustasin lahkuda, et leida töö, kus oleks arenemisvõimalusi.
Ma arvan, et töötajate motiveerimisel on kõige olulisem anda töötajale positiivset tagasisidet. Kui töötaja on midagi hästi teinud, siis tuleb teda selle eest kiita. SuperBOXis töötades sain aru, et kui sa töötajat tubli töö eest kiidad, siis teeb ta seda ka edaspidi hästi või isegi veel paremini, sest kiitus annab alati hea enesetunde. Ka kohustuste suurendamine võib olla motiveeriv, nagu mullegi oli suur au, et usaldati vanemmüüja tööga kaasnev suurem kohustus (näiteks juhataja asendamine, kui teda ei olnud tööl), tundsin end kohe tähtsamana.
Loomulikult leian, et ettevõtte juht tegi vale otsuse mind mitte juhataks võttes minu nooruse tõttu. Just vastupidiselt on minu noorus trump , sest ma soovisin areneda, juurde õppida ja tegutseda, mitte tuima näoga tööpäeva lõppu oodata. Ehk nad pidasid nooruse all silmad seda, et mul pole piisavalt kogemusi. Siiski arvan, et kui nad oleksid mulle võimaluse andnud siis oleksin end tõestanud.
4. Otsustamine.
Otsustamisega tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning seejärel valitakse mitmete alternatiivsete tegevusvariantide vahel. Otsustamine on kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine.
Näide:
Kütuseäris pole valed otsused lubatud. Kütusebisnises on taktikalised, kütuse ostmisega seotud otsused – mis hetkel ja kui palju. Hind kõigub sinusoidi mööda üles-alla, trend on pidevalt ülespoole, iga järgmine ost on kallim kui eelmine . Kui suudetakse leida sinusoidi madalseisu ja kiirelt tegutseda, läheb äri hästi. Põhitees, millest peab alati kinni pidama , on äris lihtne – kunagi ei tohi kallilt osta. Kui sellest kinni hoida, siis on taktikalistest ostustest lähtuvad tehingud kasumlikud. Kogused on suured ja kui vale hinnaga osta, võivad kaotused miljonitesse ulatuda – sellise olukorra klaarimine võib juba päädida firma lõpetamisega.
Otsuste vastuvõtmine on ainuke edasiviiv jõud ja ka halb otsus hoiab firmat siiski liikumises.
5. Kontrollimine.
Kontrollitakse kehtestatud juhendite , reeglite, standardite täitmist ja toimet, et õigeaegselt rakendada meetmeid püstitatud eesmärkide saavutamiseks kõrvalekallete eemaldamiseks, uute plaanide koostamisel olemasolevate täitmisega seotud puuduste kõrvaldamine. Kontrollimine ühendab tegevusi, mille abil tagatakse plaanitud eesmärkide ja tegeliku tegevuse kooskõla ja selle vastavus plaanile .
Näide:
Kontrolli rakendamise vajalikkust tõestab üks näide väikefirmast, mille arveid on kaks viimast aastat vastu võtnud, tasunud ja töödelnud üks raamatupidaja . Arved on alati õigeaegselt tasutud ja kunagi pole hankijatega probleeme esinenud. Raamatupidaja ootamatu pikema haigestumise korral tuli talle leida asendaja . Kuigi raamatupidaja palus võimalust ise maksed ja aruandlus ära teha, oli töötajate heaolu ja tervist hindav firmajuht sellele kategooriliselt vastu. Kvartaalset aruannet koostav asendaja avastas aga regulaarsed maksed isikule, kes pole esitanud mingeid arveid ega sõlminud firmaga ka mingisugust lepingut. Uurimisel selgus, et raamatupidaja sõbra kontole on kahe aasta jooksul suuri summasid kantud .
Kõige tähtsama ennetava kontrollina oleks pidanud rakendama funktsioonide lahusust. Kuna raamatupidaja kontrollis üksinda kogu tegevusahelat, tekkis tal pika aja jooksul hea võimalus sellist pettust läbi viia. Kui firmas on mitu raamatupidajat , siis saab pettuse vältimiseks panna iga raamatupidaja tegema üht kindlat osa tööprotsessist: üks teeb kandeid arvutisse, teine sooritab makseid, kolmas koostab aruandlust. Soovitavalt võiks veel arvete registreerimise usaldada sekretärile. Kui aga töötajaid napib, siis aitab ka see, kui protsessi erinevaid osi viiakse läbi vaheldumisi. Avastava kontrolli tulemusel jälgib järgmine töötaja eelmise tööd ja tulemust. Raamatupidaja pettuse avastamiseks aitaks näiteks, kui firma teine töötaja viiks läbi pistelist lepingute ja maksete võrdlust või kontrolliks telefoni teel hankijate saldode õigsust.
Seega väga oluline on kontrollida finantsressursside kasutamist. Ettevõtte juht ei saa kunagi oma töötajaid pimesilmi usaldada, eriti neid kelle kasutada on rahalised vahendid.
6. Organiseerimine s.t. organisatsiooni ülesehitamine.
Organiseerimine on ülesannete rühmitamine, töökohtade kavandamine, otsustamisõiguse delegeerimine ja organisatsiooni struktuuri koostamine.
Näide:
Mittetavapärane töökorraldus – osaline tööaeg, tähtajaline töö, muutuv töö algus- ja lõpuaeg, töötamine õhtuti, öösiti ja nädalavahetustel, kaugtöö – võimaldab tööandjatel sageli organiseerida tööd viisil, mis aitab neil tööjõudu vastavalt vajadusele paremini kasutada. Mittetavapärane töökorraldus aitab tihti ka töötajatel ühildada tööelus osalemist isiklike vajaduste ja kohustustega.
Mittetavapäraste töövormide kasutamine ei ole küll alati töötajale soovitavaks lahenduseks, kuid nende töövormide pakkumine tööandjate poolt teeb valiku inimestele nende soovi või vajaduse korral võimalikuks. Osaajaga ja tähtajalise töö puhul võib probleemina välja tuua selle, et sageli on raske leida tähtajatu lepinguga töötajale tähtajalise lepinguga asendajat , näiteks lapsehoolduspuhkusel viibiva töötaja asendajaks, või täistöökohal osalise tööajaga töötaja täienduseks teist osalise tööajaga töötajat. Sobiva töökorralduse pakkumisega võib kaasneda ka keerukam meeskonnatöö korraldamine, kliendi vajaduste unarusse jäämine ning ebaotstarbekad kulud.
Mitmekesine töökorraldus ja töötaja võimalus valida talle sobiv töökorraldus mõjutab töötaja võimalusi ühildada tööelu eraelu ja pereeluga või leida enda töövõimele sobiv töökorraldus.
Kasutatud materjal:

www.mastery.ee

www. director .ee