Eksami küsimuste vastused (4)

Eesti Infotehnoloogia Kolledzh - Informaatika - Infosüsteemide projektid ja nende juhtimine

3 KEHV

IT Kolledž

Seleta mõisted: “projekt”, “ projektijuht ”
Projekt on ühekordne eesmärgi saavutamiseks vajalike seostatud tööde hulk, mida tehakse erinevates
kompetentsi keskustest ja mis on piiratud tähtaja ja eelarvega .
Projektijuht on roll, kelle ülesandeks on tagada projekti tööde juhtimine selliselt , et saavutatakse projekti
esialgu kokkulepitud eesmärk, esialgu kokkulepitud eelarvega ja tähtajaga

Millest lähtub projektijuhtimise probleem?
Leidmiseks ja konfliktidiagrammide näiteks koostame pilved järgmistele ebasoovitavatele ilmingutele:
• Tavaliselt ei jõua tähtajaks valmis
• Muudatusi tuleb liiga palju ette
• Tihti tuleb töid ümber teha
Projektide keskkonda iseloomustab määramatus sellepärast, et

me ei oska TÄPSELT ETTE spetsifitseerida kõiki projekti tegevusi?
me ei oska ETTE öelda, kui palju TÄPSELT kulub aega projekti iga töö tegemiseks?
me ei oska ETTE öelda, kui palju TÄPSELT kulub raha projekti iga töö tegemiseks?

Projekti kolm vastastikku seotud kohustust
on:
1. Eesmärk, Funktsionaalsus
2. Tähtaeg
3. Eelarve
Kõik kurtmised on taandatavad ühele põhihädale:
Kui tahad ühte ohtu sattunud kohustust päästa, siis satuvad teised ohtu

Mida tuleb IT-ga seotud arendusprojektide puhul silmas pidada?

Kuidas koostada projekti plaani?

Samm1 eesmärgi määratlemine

Määratle täpselt projekti eesmärk sõnastades lühidalt ja selgelt projekti eesmärk (soovitatavalt nii, mida saab mõõta tulude kasvuga)

Samm 2 eesmärgi väljundite kirjeldamine

Nimeta eesmärgi väljundid või tulemused, mis on olulised kliendile. Näiteks võib väljundeid vaadata
järgnevates vaadetes:

Lõppkliendi vajadus
Ettevõtte omanike ootused
Partnerite vajadused ja ootused
Muutused protsessides
Muutunud partnerite vaheline kommunikatsioon
Uus toodet toetav IT lahendus
Muutunud nõuded töötajate oskustele
Muutunud nõuded lõppkasutajatele

Samm3: eesmärgi väljundite kontroll

Kontrolli, kas eesmärgil on veel määranguid. Näiteks:

Litsentsi lepingud
Garantii- ja hoolduslepingud
Lepingud mõnede teiste teenuste pakkujatega

Samm 4:

Kirjuta selgelt sõnastatud projekti eesmärk “paremale”, millest alates tagurpidi hakata tööde sõltuvuste võrku koostama

Samm 5:

Selgita millised sisendid on vajalikud, et “eesmärk” realiseeruks. Kirjuta tööd, mis annavad eesmärgile
vajalikud sisendid, eesmärgist vasakule.

Samm 6

Vali üks töö ja küsi millised sisendid peavad sellel tööl olema, et seda tööd alustada ja kirjuta vastavat
väljundit andev töö vasakule.

Samm 7

Küsi, kas see on ainus vajalik tegevus, mida on vaja ja pane kirja

Samm 8

Liigu ühte rada pidi tagasi (kuni tänase päevani või eeldusteni, mis juba olemas). Siis võta järgmine rada

Samm 9

Kontrolli algusest lõpu poole, kus on veel liitumise kohti. Vajadusel jaga tööd osadeks ja seda pidades silmas

Samm 10.

Määra kindlaks, milliste omaduste ja oskustega ressursse on vaja iga töö teostamiseks (tõesti vaja, mitte “tore oleks”)

Samm 11

Kohtu vajaliku ressursi juhiga :

Täpsusta nendega oma võrgu loogikat: kas nemad saavad anda sellist väljundit, kui saavad vastava

sisendi

Küsi hinnangut , kui kaua see töö võtab

Soovitused projekti plaani koostamiseks

Projekti loogika koostamisel kasuta “seinatehnikat”
Riskianalüüs lisab projekti töid
Kui loogikaga oled rahul, sisesta projekt näiteks MS Project -i formaati
Iga tööd saab teha ainult üks kompetents - ära kirjuta ressursiks nimekirja
Otsustage ressursijuhiga, kes konkreetselt tööd teeb (ressursijuht võib hiljem seda muuta)
Uuri palju iga töö võtab aega 80% tõenäosusega
Selgita milline töö on “ betoon ”- töö, mille valmis saamise aeg on kindel. („Betoon“- töö on selline töö, mis võtab kindla aja.)

Vajalikkuse loogikale tuginedes koostatud projektiplaan vähendab oluliselt määramatusest tingitud ohte
projektile.
Määramatusest tulenevaid ohtusid aitab vähendada riskianalüüs ja selle tulemusena plaani lisatud vajaliku
tegevused.

Mida on oluline jälgida projekti loogika koostamisel?
Planeerimisel tavaliselt lähtume sellest, et plaan aitaks meil kirjeldada, kuidas töid tehakse! Kui lugeda
eelkirjeldatud kaebusi, siis paneme tähele, et ebasoovitavad tagajärjed iseloomustavad sageli plaanist
välja jäänud töid või tööde vahelisi seoseid . Kui analüüsida täna koostatud projektide plaane näeme, et
plaanides on kahtlaselt vähe seoseid ja sageli puuduvad need tööd, mida peab tegema projektijuht. Plaani
koostamisel peame tähelepanu pöörama tööde vahelistele seostele ja sellele millised on töö lõpetamise
kriteeriumid.
Et vajalikud tööd ei jääks planeerimata:

Alusta lõpust - liigu projekti eesmärgist samm- sammult ajas tahapoole: Küsides, mida on vaja teha selleks, et see saavutada

Projekti koostamisel pööra peatähelepanu vajalikkuse seostele, mitte ajalistele järgnevustele (MIDA peab mille jaoks tegema, mitte mis peab millele järgnema)

Arvesta, et projekt seisneb tööde üle andmises ühelt ressursilt teisele, seetõttu ära analüüsi, kuidas mingit tööd peab tegema, vaid millisena ta järgmisele üle antakse

Miks on vaja koostada projekti eesmärgi analüüs? Mis peab projekti eesmärgi analüüsis sisalduma ?
Samm1 eesmärgi määratlemine
Määratle täpselt projekti eesmärk sõnastades lühidalt ja selgelt projekti eesmärk (soovitatavalt nii, mida saab mõõta tulude kasvuga)
Samm 2 eesmärgi väljundite kirjeldamine
Nimeta eesmärgi väljundid või tulemused, mis on olulised kliendile. Näiteks võib väljundeid vaadata järgnevates vaadetes:

Lõppkliendi vajadus
Ettevõtte omanike ootused
Partnerite vajadused ja ootused
Muutused protsessides
Muutunud partnerite vaheline kommunikatsioon
Uus toodet toetav IT lahendus
Muutunud nõuded töötajate oskustele
Muutunud nõuded lõppkasutajatele

Samm3: eesmärgi väljundite kontroll
Kontrolli, kas eesmärgil on veel määranguid. Näiteks:

Litsentsi lepingud
Garantii- ja hoolduslepingud
Lepingud mõnede teiste teenuste pakkujatega

Kirjelda tehnikat, mida on mõistlik projekti loogika kirjutamisel kasutada.
Seinatehnika

Mis on projekti töö ( task ) projekti juhtimise mõttes?
“töö” (task) projektijuhtimise mõttes

Töö on hulk ressursijuhile delegeeritud tegevusi projektis , mida teeb üks või mitu ressurssi
Töö vajab oma sisendiks ühe või mitme eelneva töö väljundit
Töö tulemust on vaja ühe või mitme järgneva töö tegemiseks
Töö ei saa alata enne, kui kõik tööks vajalikud sisendid on töö tegijal käes
Töö ei ole lõpetatud enne, kui töötulemused on järgmistele tegijatele viidud

Kirjelda juhtumeid, millal on vajalik projekti töö jagada osadeks (projekti juhtimise mõttes).
Tööde osadeks jagamise põhjuseid (projekti juhtimise mõttes).

Kui mõnd sisendit on vaja peale seda, kui töö on alanud, aga enne, kui see töö lõpeb, siis jaga see töö kaheks/ osadeks
Kui mõnd väljundit nõutakse sellelt töölt varem, ja kõik töö lõpetamise tingimused ei ole selleks ajaks täidetud, siis jaga töö kaheks/ osadeks
Vajadusel, kui kompetents on koormatud või puudu, jaga töö vastavateks osadeks

Mida peab sisaldama projekti töö (task’i) kirjeldus? Koosta näide.
Töö kirjeldus (tööülesande spetsifikatsioon )peab sisaldama

Töö tegemiseks kõik vajalikud sisendid ( aruanded , juhendid, programmikoodid, töötavad versioonid, keskkonnad jne.)
Töö mõõdetav tulemus e. väljund

Kuidas leitakse projekti töö (task’i) väljundid ja kestvused?
Töö mõõdetav tulemus e. väljund

Peavad olema teada väljundi kriteeriumid
Peab olema teada millise järgneva töö sisend see väljund on

Kuidas end Murphy vastu kaitstakse?

LIITMISREEGLI ABIL:
Kui juhtida projekti nii, et kõik tööd lõpeksid õigeaegselt,
siis saab ka projekt valmis õigeaegselt. ehk
Projekti kui terviku turvamiseks on vaja turvata kõiki osi

Liitmisreegel ei kehti sellepärast, et

Tööde kestvusi ei ole võimalik ette täpselt määrata ja need on hinnangulised. Kui kestvused on hinnangulised, siis nende paikapidavus on tõenäoline ehk projektides esineb VARIATIIVSUS

Ja kui liitmisreegel ei kehti siis paratamatult muutuvad liitmisreegli abil leitud projekti tähtajad ebareaalseks!

“Tambovi” konstant

Enamus firmades lisatakse teoreetilisele tähtajale teatud koefitsient, umbes 10-15%. Simulatsioon 5 näitab, et ajale 10-15% lisamine peaks olema piisav aga tegelikkus näitab midagi muud.

Ajahinnangute puhul normaaljaotus ei kehti sellepärast, et

Aja puhul ei saa rääkida “negatiivsest ajast”. Ajahinnangute puhul tuleb rääkida kallutatud jaotusest. See kui kaugele tulevikku jaotus ulatub sõltub määramatuse suurusest .

Seleta mõisted “oht”, “nõrkus”; “risk”.
OHT- ettevõtte IT varasid (IT projekti) kahjustada võiva soovimatu juhtumi potentsiaalne põhjus
NÕRKUS - infotehnoloogia varade (IT projekti) nõrk koht, mida oht saab ära kasutada
RISK- tõenäosuslik võimalus, et oht kasutab ära varade (IT projekti) nõrkused ning põhjustab varade kaotust või kahjustuse (projekti nurjumise)

Mis kasu annab riskianalüüs?
RISKI JUHTIMINE- ohu identifitseerimine, realiseerumise tõenäosuse hindamine ja ohutegureid maandavate tegevuste käivitamine

Avastada võimalikud ohud
Välja selgitada ohtu põhjustavad tegurid
Hinnata ohu realiseerumise tõenäosust
Leida võimalused ohu mõju vähendamiseks

Riskianalüüsi tulemuste kasutamine planeerimisel
􀂃 Igas valdkonnas ( tehnoloogia , planeerimine jne.) konkreetsete riskide suuruse määramine
􀂃 iga riski olulisuse määramine
􀂃 kriitiliste riskide jaoks
o Riski maandava tegevuse määratlemine
o Riski maandava tegevuse lülitamine tegevusplaani

Saada võimalikult vara teada riskide realiseerumisest nn “päästikute” jälgimine
Adekvaatsete juhtimisotsuste langetamine
- Planeeritud maandavate tegevuste tegemine
- Planeeritud kahjusid vähendavate tegevuste tegemine

Tehnoloogiast tulenev risk
Planeerimisest tulenev risk
Finantseerimisest tulenev risk
Keskkonna muutustest tingitud risk
Riskide hindamine

Avastada võimalikud ohud
Välja selgitada ohu põhjustatavad tagajärjed
Välja selgitada ohtu põhjustavad tegurid
Hinnata ohu realiseerumise tõenäosust

Riskide mõju vähendamine:

Leida võimalused ohu mõju vähendamiseks
- Riski maandava tegevuse määratlemine
- Riski realiseerumisel kahjusid vähendava tegevuse määratlemine
Ennetavate riski maandavate tegevuste ja/ või kahjusid vähendavat tegevuste tegemine
Riski maandava tegevuse ja/ või kahjusid vähendava tegevuse lülitamine tegevusplaani
Puhvrite suuruste ja jaotuse otsustamine

Miks on raske projekti lõpetamise aega täpselt määrata?
MÄÄRAMATUS (+/- 2 päeva), keskmine töö kestvus 10p
Projektides esineb kaht liiki sõltuvusi - järgnevuse ja ressursi sõltuvus ning varieeruvust; (selle tõttu on liitmisreegel mitte kehtiv)
Liitmisreegel ei kehti sellepärast, et
􀂃 Tööde kestvusi ei ole võimalik ette täpselt määrata ja need on hinnangulised. Kui kestvused on
hinnangulised, siis nende paikapidavus on tõenäoline ehk projektides esineb VARIATIIVSUS
􀂃 Projekt seisneb eesmärgi saavutamiseks vajalike tööde tegemistes ressursside poolt. Ja me peame
arvestama kahte tõsiasja:
o Tööd saab tegema hakata alles siis, kui kõik eelnevad tööd on lõpetatud.
o Iga ressurss saab korraga teha ainult ühte tööd
Seega esineb projektis kahte tüüpi sõltuvusi
o Struktuurne sõltuvus- järgnevused ja integratsioonid
o Ressursisõltuvus-
Ja kui liitmisreegel ei kehti siis paratamatult muutuvad liitmisreegli abil leitud projekti tähtajad ebareaalseks!
LIITMISREEGLI ABIL:
Valitseb eeldus, et kui juhtida projekti nii, et kõik tööd lõpeksid õigeaegselt, siis saab ka projekt valmis
õigeaegselt. Ehk Projekti kui terviku turvamiseks on vaja turvata kõiki osi.
“Tambovi” konstant
Enamus firmades lisatakse teoreetilisele tähtajale teatud koefitsient, umbes 10-15%. Simulatsioon 5 näitab, et ajale 10-15% lisamine peaks olema piisav aga tegelikkus näitab midagi muud.

Kui analüüsida projekti töö ajalisi kestvusi statistiliselt, siis milline on tööde kestvuse jaotuskõver?
Tulemused: Mediaan, mis näitab keskmist lõpetamist on 50 päeva.
Tõenäosus, et projekt lõpeb pärast keskmist aega on 50%
Võrdleme projekti määramatust ja töö määramatust (jaotuskõvera laius poole kõrguse peal).
Projekti varieeruvus: +/- 5 päeva 50 kohta = 10%
Töö varieeruvus: +/- 2 päeva 10 kohta = 20%
Selgub , et projekti kui terviku varieeruvus on väiksem kui iga töö oma üksikult!

Mis teeb olukorra hulluks, kui töötegija teab, et tal on piisavalt aega tööga kindlapeale valmissaamiseks?
Ajahinnangute puhul normaaljaotus ei kehti sellepärast, et
Aja puhul ei saa rääkida “negatiivsest ajast”. Ajahinnangute puhul tuleb rääkida kallutatud jaotusest. See kui kaugele tulevikku jaotus ulatub sõltub määramatuse suurusest.
Kuna enamik töid allub kallutatud jaotusele, siis tegelik kestvus on palju pikem, kui liidetud kestvused pluss 10% koefitsiendina.
Kuidas käituvad inimesed, kes teavad, et töö tegemiseks on aega piisavalt?
Kui inimene on kaubelnud omale töö tegemiseks aega nii palju, et kindla peale töö valmis saada, siis millal ta töö üle annab: Kas kohe, kui töö lõpetati või siis kui tähtaeg saabub?
selliselt käitudes kandub kaotatud aeg mööda projekti edasi aga võidetud aeg mitte! Võidetud aeg jääb iga üksiku töö juurde!
Nähtud efekti kutsutakse Parkinsoni seaduseks, mis ütleb, et töö kulutab talle antud aja
Parkinsoni seadusest tingitud efekt
Munakeetmise reegel ütleb, et töö ei saa nii kiiresti valmis olla! Mõnikord ei ole projektijuht või osakonna
juhataja ise nõus sellega, kui töötaja saab töö väga kiiresti valmis. Sellisel juhul saab töötegija korralduse veel tööle aega pühendada, et töö ikka „korralikult“ valmis teha.
Parkinsoni seadus ja munakeetmise reegel on ühe ja sama probleemi kaks külge:
• Kriteeriumide puudumine, mis määraksid millistele nõuetele peab töö tulemus vastama
• Arusaama puudumine, kuidas töötegija käitumine projekti kui tervikut mõjutab
Tudengi tööstiil
Kui inimene teab, et tal on töö tegemiseks piisavalt aega (töö tegemiseks vajalik aeg ja määramatuse kaitseks
varuaeg) ja tal on palju nn. igapäevaseid töid, siis sageli juhtub nii, et tööga alustatakse, veendutakse, et
antud aeg on piisav, et tööga valmis jõuda, töö jäetakse pooleli ja jätkatakse tööd vahetult enne tähtaega.
Sellist käitumist kutsutakse tudengi tööstiiliks.

Kirjelda, kuidas inimesed annavad ajahinnanguid.
Riskikindlad ajahinnangud
Kui küsida inimese käest palju on talle vaja aega, et tööga kindla peale valmis saada, siis millise vastuse ta
meile annab. Ajahinnangut küsides märkame sageli, et töötaja on justkui kahe vahel. Kui inimese jaoks on
dilemma , siis tähendab see probleemi. Milline on probleem inimesele ajahinnanguid andes ?

Miks annavad töö tegijad , “insenerid”, riskivabu hinnanguid?
Kui inimene on kaubelnud omale töö tegemiseks aega nii palju, et kindla peale töö valmis saada, siis millal ta
töö üle annab: Kas kohe, kui töö lõpetati või siis kui tähtaeg saabub?
Inseneri dilemma: Kas anda valminud töö üle kohe või siis kui saabub tähtaeg?
Tavaliselt lähtutakse sellest mis endale kasulik on, ehk kuidas mind mõõdetakse.
Vaatame milline mõju on projekti tulemustele, kui töö saadakse valmis varem kui töö tähtaeg aga antakse üle
ikka tähtajaks ehk inimesed käituvad nii nagu nad lubasid: „Küsisin 10 päeva ja tegingi 10-ne päevaga töö
valmis.
Et vältida negatiivseid tagajärgi endale.
Kuidas me suhtume oma töökaaslastesse, kes ainult pooltel juhtudel täidavad oma lubadusi?

Miks töö tegijad ei anna tööd üle nii pea kui võimalik?
Vaatame milline mõju on projekti tulemustele, kui töö saadakse valmis varem kui töö tähtaeg aga antakse üle ikka tähtajaks ehk inimesed käituvad nii nagu nad lubasid: „Küsisin 10 päeva ja tegingi 10-ne päevaga töö valmis.
Munakeetmise reegel ütleb, et töö ei saa nii kiiresti valmis olla! Mõnikord ei ole projektijuht või osakonna
juhataja ise nõus sellega, kui töötaja saab töö väga kiiresti valmis. Sellisel juhul saab töötegija korralduse veel tööle aega pühendada, et töö ikka „korralikult“ valmis teha.
Kui liiga vara valmis saab, siis teinekord antakse vähem aega.

Kirjelda olukorda, kui ettevõttes üritatakse kõiki vajalikke projekte võimalikult vara alustada.
Simulatsioonis 7 on plaani muudetud nii, et kõiki töid hakatakse tegema nii vara kui võimalik. Samas on plaani jäetud sisse nn. ressursikonflikt ja selle lahendamine on delegeeritud töötajale endale. Üsna tüüpiline arvamus: „Las töötegija ise otsustab millal ta millise töö ta teeb. “Põhimõtteliselt õige, aga kas täna on töötajal piisavalt informatsiooni sellise otsuse langetamiseks? Millal lõppeb keskmiselt joonisel toodud projekt? Selle projekti tööde ajahinnangute riskikindlus on 90% ehk iga töö jaoks on plaanitud 19 päeva. Samuti kehtib olukord, kus 75% juhtudel, kui töö sai varem valmis, hoiab töö tegija seda enda käes.
Silmulatsioon näitab, et kõiki töid võimalikult vara alustades ei anna meile põhjust lubada lühemaid tähtaegu.
Tulemus on: Kui projekti juht näeb, mõni töö seisab töö tegija käes, siis avaldab ta mõnikord survet , et töö
tegija jätaks käimasoleva töö pooleli ja hakkaks tegema projektijuhi arvates olulist tööd. Sama juhtub siis kui inimesel endal on hulganisti töid korraga käes, siis olukorda lahendatakse enamasti nii, et natuke tehakse ühte tööd, siis mõnd teist tööd ja nii edasi…
Töö tegemiseks ja töö lõpetamiseks kuluv aeg on kaks erinevat mõistet. Iga projekti huvides on muidugi
võimalikult lühike lõpetamise aeg.
Iga projekti töö lõpetamiseks kuluv aeg koosneb:

Ajast, mis kulus selle töö tegemiseks
Ajast, mis kulus tööde vahel ümberlülitumiseks.
Ajast, millal see töö ootas, kui tegeleti mõne teise tööga.

Aga kuidas on ressursiga?
Ressursi “isiklik efektiivsus” võib ju olla 100% ka juhul kui ta hüppab ühelt töölt teisele! Sellepärast, et kogu aeg saab teha midagi kasulikku.

Kirjelda olukorda, kui ettevõttes on korraga käimas mitu (rohkem kui 5) projekti ja projekti lõpetamiseks kulub rohkem aega kui plaanitud.

Projektide järjestamine

Kui organisatsioonis on korraga palju projekte, siis projektide kiiremaks lõpetamiseks tuleb projektid järjestada! Projektid järjestatakse kõige koormatuma ressursi järgi.

Kuidas leida kõige koormatumat ressurssi?

Nn trummi , kelle järgi organisatsioonis projektid järjestatakse saab leida kui vastata järgmistele küsimustele.

Millise ressursi või millisesse osakonda jäävad projektid kõige sagedamini kinni?

Millisel ressursil või millise osakonnas on kõige rohkem halba tööde hakkimist?

Milline ressurss on kõige kallim- millise ressursi juurde hankimine on liiga kulukas ?
Kõige koormatumale ressursile tehakse tööde järjekord, mida ta peab järgima. Kõigepealt teeb kõige koormatum ressurss järjekorras oleva esimese projekti tööd, siis järjekorras oleva teise projekti tööd jne. Seda tegevust nimetatakse Trummi planeerimiseks: Selle ressursi tööde rütm määrab kõikide teiste tööde alustamise nendes projektides, mis sisaldavad trumm- ressursi töid
Me peame ootama, et projekte kiiremini lõpetada!

Kirjelda kuidas ja miks on töö tegemiseks ja töö lõpetamiseks kuluv aeg tavaliselt erineva pikkusega.
Tööde hakkimine
Kui me teeme natukene ühte tööd ja siis natuke teist tööd, siis ressursi isiklik efektiivsus võib olla väga suur aga töö lõpetamiseks kuluv aeg väga pikk.
Iga projekti töö lõpetamiseks kuluv aeg koosneb:

Ajast, mis kulus selle töö tegemiseks.
Ajast, mis kulus tööde vahel ümberlülitumiseks.
Ajast, millal see töö ootas, kui tegeleti mõne teise tööga.

Kui projekti juht näeb, mõni töö seisab töö tegija käes, siis avaldab ta mõnikord survet, et töö
tegija jätaks käimasoleva töö pooleli ja hakkaks tegema projektijuhi arvates olulist tööd. Sama juhtub siis kui inimesel endal on hulganisti töid korraga käes, siis olukorda lahendatakse enamasti nii, et natuke tehakse ühte tööd, siis mõnd teist tööd ja nii edasi…
Töö tegemiseks ja töö lõpetamiseks kuluv aeg on kaks erinevat mõistet. Iga projekti huvides on muidugi
võimalikult lühike lõpetamise aeg.
Kokkuvõtteks näeme, et head kavatsused kaitsta ennast määramatuse vastu viisil, et lisasime igale üksikule
tööle varuaega, ei toonud edu juhul kui
1) peame kinni nn. vahetähtaegadest-> parkinsoni seadus ja munakeetmise reegel
2) venitame töö alustamisega-> tudengi tööstiil
3) proovime kõiki töid korraga teha ja olla hästi efektiivsed-> multitasking

Miks peab mitme projekti keskkonnas projekte järjestama? Kirjelda kuidas seda tehakse.
Probleemide nõiaring
1. Liitmisreegel petab ja me määrame liiga optimistlikke tähtaegu.
2. See sunnib lisama varuaega.
3. Mis kutsub esile Tudengi tööstiili ja venitamist.
4. Mille tõttu varuaeg kaob (raisatakse ja ei ole kättesaadav).
5. Ja tähtajad lähevad üle (tagasi nr. 2).
6. Turvasüsteemi kadumine (nr. 4) muudab kõik võrdselt tähtsaks ja selged prioriteedid hajuvad.
7. Mistõttu hakatakse töid projektide vahel hakkima.
8. Halb tööde hakkimine pikendab tohutult projektide kestvust.
9. Kestvushinnangud pikenevad ja tähtaegu on üha raskem saavutada (tagasi nr. 2 ja 7).
10. Koormus jaotub ajas ebaühtlaselt: tipud ja madalad.
11. Et ühtlustada koormust, avaldatakse survet, et uusi projekte töösse võtta, mis suurendab veelgi tööde
hakkimist (tagasi nr.2 ja 8)
Projektide järjestamine
Nõiaringist väljamurdmiseks on vaja teha midagi, mis on vastupidine tänastele käitumistele. Lahendus peitub selles, et tuleb lõpetada kõikide asjadega korraga tegelemine. Töid tuleb teha järjekorras ja nii kiiresti kui võimalik.
Kui organisatsioonis on korraga palju projekte, siis projektide kiiremaks lõpetamiseks tuleb projektid järjestada!
Projektid järjestatakse kõige koormatuma ressursi järgi.
Kuidas leida kõige koormatumat ressurssi?
Nn trummi, kelle järgi organisatsioonis projektid järjestatakse saab leida kui vastata järgmistele küsimustele.
1. Millise ressursi kätte või millisesse osakonda jäävad projektid kõige sagedamini kinni?
2. Millisel ressursil või millises osakonnas on kõige rohkem halba tööde hakkimist?
3. Milline ressurss on kõige kallim- millise ressursi juurde hankimine on liiga kulukas?
Kõige koormatumale ressursile tehakse tööde järjekord, mida ta peab järgima. Kõigepealt teeb kõige
koormatum ressurss järjekorras oleva esimese projekti tööd, siis järjekorras oleva teise projekti tööd jne. Seda tegevust nimetatakse Trummi planeerimiseks: Selle ressursi tööde rütm määrab kõikide teiste tööde
alustamise nendes projektides, mis sisaldavad trumm- ressursi töid
Trummi plaan ja järjestatud projektid
Projektide järjestamist tehakse järgnevalt: (lk 31 alates)
1. Määratakse strateegiline ressurss/ töö tegija. Strateegiliseks ressursiks on see töötegija või osakond ,
kelle võimsust kasutatakse projektides kõige rohkem. Kui ei ole selge milline ressurss on kõige
koormatum, siis võiks strateegiliseks ressursiks määrata projektide viimase töö tegija. Ja järjestada
projektid siis selle järgi. (Järgnevatel joonisel on strateegiliseks ressursiks määratud punane ressurss/
töötegija)
2. Võtame avatavate projektide tööde hulgast välja strateegilise ressursi tööd. Saadud pilti kutsutakse
„VAREMED“
3. „Lükkame varemed siledaks“
4. Nihutame teist projekti vastavalt trummi plaanile ehk määrame projektide alguskuupäevad
See on tähelepanuväärne, et ainult järjestamisega saime nii palju paremad tulemused. Projektide järjestamine
tähendab seda, et me peame ootama, et projekte kiiremini lõpetada!
Meil on kaks võimalust:
1. Projektid ootavad järjekorras ja kui nad avatakse siis tehakse nad kiiresti valmis!
2. Projekte püütakse korraga teha ja nende lõpetamine võtab teadmata palju aega

Mida kirjeldab mitme projekti keskkonnas mõiste “varemed”. Kuidas “varemed” tekivad? Kuidas “varemeid” tasandatakse?
Trummi plaan ja järjestatud projektid
Projektide järjestamist tehakse järgnevalt:
1. Määratakse strateegiline ressurss/ töö tegija. Strateegiliseks ressursiks on see töötegija või osakond,
kelle võimsust kasutatakse projektides kõige rohkem. Kui ei ole selge milline ressurss on kõige
koormatum, siis võiks strateegiliseks ressursiks määrata projektide viimase töö tegija. Ja järjestada
projektid siis selle järgi. (Järgnevatel joonisel on strateegiliseks ressursiks määratud punane ressurss/
töötegija)
2. Võtame avatavate projektide tööde hulgast välja strateegilise ressursi tööd. Saadud pilti kutsutakse
„VAREMED“
3. „Lükkame varemed siledaks“
4. Nihutame teist projekti vastavalt trummi plaanile ehk määrame projektide alguskuupäevad

Mis on projekti piirang?
Kriitiline ahel - Projekti kui terviku pikkuse määrab ära kõige pikem üksteisest sõltuvate tööde jada.
Kriitilises Ahelas esineb tööde vahel kahte liiki sõltuvusi:
• Loogiline sõltuvus: üks töö ei saa enne alata, kui eelmine töö on lõppenud sellepärast, et ühe tulemus on
teise töö sisendiks
• Ressursisõltuvus: üks töö ei saa enne alata kui teine on lõppenud, sest neid teeb üks ja seesama
ressurss.
Et ressursisõltuvusi arvestada, on vaja esmalt projekti plaanides nihutada töid üksteise suhtes nii, et ühele
ressursile ei satuks samal ajal rohkem kui üks töö korraga.
Majandusorganisatsioonidel on viis liiki piiranguid
• VÕIMSUS, MAHT (Capacity, resource )
• AEG
• TURG
• TEGEVUSPOLIITIKAD
• INIMFAKTOR (HOIAKUD JA KÄITUMINE)

Kuidas määratakse projekti puhver ?
Projektipuhvri moodustamine.
Et kaitsta kriitilist ahelat kui tervikut määramatuse eest, tuleb varuaeg üksikutest sammudest välja võtta ja koondada puhvrina projekti lõppu.
Rusikareegel on: lõigata “kindla peale” (riskikindlad ajahinnangud) planeeritud tööde kestvushinnangud
pooleks ning ära lõigatud ajast pool paigutada puhvrina projekti lõppu.
Seega moodustab projektipuhver 1/3 kogu projekti kestvusest.
Jagan kõikide tööde ajad 2ga, liidan saadud tulemused kokku ning jagan 2ga.
Suubumispuhvri moodustamine
Projekti puhver kaitseb lõpptähtaega ootamatuste eest, mis võivad juhtuda kriitilise ahela töödes. Samas
võivad mingid sündmused kõrvalahelates, mis kriitilisse ahelasse suubuvad, hakata negatiivselt mõjutama
kriitilist ahelat. Kui suubuvas ahelas tekib hilinemine, jääb kriitilise ahela töö seda ootama ja kulutab asjata
varuaega. Et kaitsta kriitilist ahelat suubuvate ahelate määramatuse vastu, tuleb suubumiskohtadesse tekitada nn. suubumispuhvrid. Nende puhvrite suurus määratakse sama loogika järgi nagu projektipuhvril – 1/3 ahela pikkusest, mille lõpus puhver on.
Etteteatamise puhvri moodustamine
Üsna sageli oleme olukorras, et kui on vaja hakata tegema, mõnd tähtsat projekti tööd ehk Kriitilise Ahela tööd, oleme parajasti hõivatud mõne teise tööga. Selle olukorra lahenduseks on Etteteatamise Puhver. Etteteatamise Puhvri paigaldamine tagab meile ressursi kättesaadavuse kui on vaja alustada mõnd tööd Kriitilisel Ahelal. Selleks, et kindlustada ressursside valmisolek õigel ajal, peab nendega kokku leppima, et nad jätavad pooleli muud tegemised ja hakkavad kohe Kriitilise Ahela töödega tegelema, kui see nende kätte jõuab.

Miks on mõistlik üksikutest töödest varuaeg eemaldada ja kuhu varuaeg tuleb panna?
Et kaitsta kriitilist ahelat kui tervikut määramatuse eest, tuleb varuaeg üksikutest sammudest välja võtta ja koondada puhvrina projekti lõppu.
Me kaitseme projekti kui tervikut.
Kokkuvõtteks näeme, et head kavatsused kaitsta ennast määramatuse vastu viisil, et lisasime igale üksikule
tööle varuaega, ei toonud edu juhul kui
1) peame kinni nn. vahetähtaegadest-> parkinsoni seadus ja munakeetmise reegel
2) venitame töö alustamisega-> tudengi tööstiil
3) proovime kõiki töid korraga teha ja olla hästi efektiivsed-> multitasking

Miks on töötajad vastu varuaja eemaldamisele nende töödele ettenähtud ajast?
Kaitsevad ennast, peavad kiiremini tegema, suurem surve.

Mida tähendab teatejooksja tööstiil? Miks on oluline, et töid tehtaks teatejooksja stiilis? Kes tagab, et inimesed teeksid oma tööd teatejooksja tööstiilis?
Et sõltuvuses olevad tööd tehakse ära õigeaegselt ja nö. teatepulk antakse edasi õigel ajal, siis saab järgmine töö ka õigel ajal alata. Tagama peab selle projektijuht ja ressurss ise ka võiks selle eest vastutada.

Nimeta puhvreid, mida projektides kasutatakse. Mille eest ja kus iga puhver projekti kaitseb?

Projektipuhver
Suubumispuhver
Etteteatamise e. ressursi puhver

Nädal enne eeldatavat aega tuletame ressursile meelde, et on tulemas nende kord kriitilisel rajal töötada.
Kolm päeva enne tuletame me neile seda veelkord meelde.
Eelmisel päeval, kui on kindel, et kõik muud asjad on raudselt paigas, ütleme, et nüüd nii kiiresti kui võimalik.

Kirjelda projektijuhi tegevust, kui projekti puhver on kollane.
Projekti edenemise mõõtmine

Mõõdame edasiminekut kriitilisel ahelal!
Loobume vahetähtaegadest!
Vaatame kui palju puhvrist on kulunud
Me küsime töötajate (ressursi) käest palju töö lõpetamiseks veel aega kulub?

Aruandlus

Kui palju (iga) projekti kriitilisest ahelast on valmis ( protsentuaalselt )
Kui palju on projektipuhvri(te)st kulunud
Puhvri kulumise ja projekti valmisosa suhe
Puhvri kulumise kiiruse määr
Millised tööd millise ressursi käes tekitavad kulumist
Millised tööd on liikumas ühelt ressursilt teisele
Eelarve puhvri seis

Puhvrijuhtimise koosolek

Eesmärgid

Vaadata üle projektide seisud
Määrata tööde prioriteedid
Otsustada iga projekti olek
Otsustatakse projekt avada
Otsustatakse projekt lõpetada

Kirjelda planeerija rolli.

Koostab projekti tegevusplaani

Viib läbi eesmärkanalüüsi. Jälgib, et probleem, mida projektiga lahendatakse oleks selge ja et lahendus sobib probleemi lahenduseks

Koostab projekti tegevusplaani (vajalikud tegevused ja nendevahelised seosed) lähtudes vajalikkuse loogikast

Määrab vajadusel osaprojektid/ allprojektid
EHK

Jälgib, et projekti eesmärgid oleksid selged enne tegevusplaani koostamist. Koostab/ kontrollib eesmärkanalüüsi.

Koostab projekti tegevusplaani ehk loogika ja kontrollib, et plaan kajastaks kõiki vajalikke töid ja nendevahelisi seoseid

Määrab tööde väljundid ja nende mõõtmise kriteeriumid

Viib läbi riskianalüüsi. Vajadusel lisab plaani töid

Kirjelda projektijuhi rolli.

Koostab ja kooskõlastab projekti ajaplaani

Jälgib, et kriitilise ahelaga varustatud ajaplaanid oleksid valmis enne projekti käiku laskmist

Juhib projekti kulgemist : keskendab tähelepanu kriitilisele ahelale ja puhvritele (mitte tööde teostamisele)

Reageerib olukorrale vastavalt puhvri seisule

tõstab õigel ajal lipu

koostab koos ressursijuhtidega varuplaane kriiside ületamiseks
EHK

Kooskõlastab ressursijuhtidega vajalike ressursside kasutamise

Kooskõlastab tööd ja nende mõõdetavad tulemused
Lepib kokku töö tegemise orienteeruva aja osakonnas ja etteteatamise

Jälgib, et kriitilise ahelaga varustatud ajaplaanid oleksid valmis enne projekti käiku laskmist

Juhib projekti kulgemist: keskendab tähelepanu kriitilisele ahelale ja puhvritele (mitte tööde teostamisele)

Reageerib olukorrale vastavalt puhvri seisule

tõstab õigel ajal lipu
koostab koos ressursijuhtidega varuplaane kriiside ületamiseks

*Planeerija ja projektijuhi rolli võib kanda ka üks ja seesama isik*

Kirjelda ressursijuhi rolli.

Jagab töid ja infot ressursside ja projektide vahel
Arendab ressursse

Kasutab puhvrite andmeid ja planeerib, milline ressurss saab millise avatud töö

Arvestab tööde määramisel, milliste tööde puhul on ressursi järjepidevus absoluutselt vajalik

Tagab, et tööde määramisel ressurssidele ei oleks viivitusi

Uuendab pidevalt puhvrite andmeid (kestvushinnanguid täidetavate ja ootavate tööde kohta) ning tagab, et need jõuaksid andmebaasi

Jälgib, et ressurssidel ei tekiks tudengi tööstiili, tööde hakkimist ja et teatepulk antaks üle nii kiiresti kui võimalik

Koostab koos projektijuhiga varuplaane puhvri tagasi võitmiseks kriisi korral
EHK

Kasutades puhvrite andmeid planeerib, milline ressurss saab millise avatud töö

Arvestab tööde määramisel, milliste tööde puhul on ressursi järjepidevus absoluutselt vajalik

Tagab, et tööde määramisel ressurssidele ei oleks viivitusi

Uuendab ja hoiab pidevalt puhvrite arvutamise algandmeid (kestvushinnanguid täidetavate ja ootavate tööde kohta)

Jälgib, et

töö tegijatel ei tekiks tudengi tööstiili
töö tegijatel ei oleks halba tööde hakkimist
töö tegijad teeksid tööd nii kiiresti kui võimalik ja annaksid tulemuse koheselt üle

Nõustab projektijuhti varuplaanide koostamisel, et kriisi korral puhvrit tagasi võita

Miks on projektile vaja juhtrühma?
Projekti juhtrühm - Strateegiline juhtimine
Vastutab

projekti kokkusobivuse eest ettevõtte strateegiliste eesmärkidega

Kinnitab projekti

Kava (loogika, ajaplaan)
Eelarve (vajadusel ka alltöövõtulepingud)
Vahearuanded

Algatab

Projekti lõpetamise, kui eesmärgid on muutunud

Projekti töörühm - Projekti sisust tulenev (kontseptuaalne) juhtimine

Vastutab loodava lahenduse sisu professionaalse taseme eest

Kinnitab projekti tööde tulemused
3. Otsustab luua lühiajalised töögrupid projektis esilekerkivate sisuliste probleemide lahendamiseks

Miks ja millal on vaja projektide nõukogu ja mis on selle roll?
“Projektide nõukogu” - Avab ja lõpetab projekte (määrab projektide prioriteedid)
PROJEKTIDE“nõukogu”
1. Valib projektid, mis lastakse käiku
2. Määrab projektide prioriteedid
3. Otsustab projektide peatamise / lõpetamise

Praktilised ülesanded:

Etteantud projekti PERT -i alusel arvutada projekti lõpptähtaeg

lahendada ressursikonflikt

leida kriitiline ahel

arvutada ja paigaldada puhvrid

Etteantud projektijuhtimise koosoleku protokolli alusel koostada järgneva perioodi tööde kava
21

.DOC Laadi alla originaalfail 21 lk · .doc · 254 allalaadimist

100 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.

~ 21 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2009-03-31 Kuupäev, millal dokument üles laeti

254 laadimist Kokku alla laetud

4 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

renksq Õppematerjali autor

kaarna projekt

Sarnased õppematerjalid

pdf

Projektide juhtimine Piirangute Teooriat kasutades

• Miks see ilming on ebasoovitav või halb? • Millisel viisil on ta ebasoovitav? • Miks peab temaga siiski leppima? • Mida see ilming ohustab või “rikub”? • Kas selle ilmingu tõttu oleme sunnitud midagi tegema, mille üle kaebame või tundub meile olevat ebasoovitav? • Kas on tegemist mingi tegevusega, mis põhjustab selle ilmingu? • Kas selle ilmingu tõttu satume mingisse vastuollu? Kui küsimustele on vastused leitud, saab koostada järgnevalt esitatud konflikti diagrammi ehk Pilve 3 1 B: D Millist vajadust tegevus Milline tegevus on D rahuldab, või miks ebasoovitav mille üle

Infosüsteemide arendusprotsess

ppt

Arendamine

1.1 Toote elutsükkel (1) Turul on pidevalt olemas tooteid igas elutsükli faasis. Toote elutsükli all ei mõisteta turunduses niivõrd toote füüsilist kulumist, kuivõrd just selle moraalset vananemist. IT INFRASTRUKTUURI ARENDAMISE LÜHITUTVUSTUS 1.1 Toote elutsükkel (2) Aeg toote kavandamisest tootmise lõpetamiseni; toote elutsükli etapid on: ·juurutusfaas, ·kasvufaas, ·küpsusfaas ·langusfaas. Võib eraldada veel ka viienda (õigem oleks küll öelda eel-esimese) faasi, mida nimetatakse R&D-faasiks (research and development = uurimistegevus ja väljatöötlus). IT INFRASTRUKTUURI ARENDAMISE LÜHITUTVUSTUS 1.1 Toote elutsükkel (3) Toote elutsükkel (Life Cycle) Toote elutsükli all mõeldakse üldjuhul ajavahemikku, mis algab uue toote sisenemisega turule ja lõpeb vastava toote viimaste eksemplaride realiseerimisega turul. Toote elutsükkel koosneb erinevatest faasidest ja seda iseloomustab elutsükli kõver. Konkreetse toot

It korraldus

doc

Projektijuhtimine konspekt

· projekti kasumlikkus (kasumit taotlevad ja mittetulunduslikud projektid); · projekti sisu ehk tegevusvaldkond (turundus-, tootearendus-, suhtekorraldus-, üritusturundus -, kvaliteedi-, juhtimis- , uurimis-, IT ja veebi-, ehitusprojektid). 8 2. PROJEKTI MÄÄRATLEMINE Projekti konteksti ehk olukorra määratlemisel tuleb kindlaks määrata, mis meid mõjutab ja keda/mida me ise mõjutada kavatseme. Tuleb leida vastused mitmetele küsimustele: Keda projekt puudutab? Ka kõige edumeelsema projekti puhul ei saa me eeldada, et kõik meie kavatsusi toetavad. Inimestel on muutuste suhtes erinev hoak. Tuleb teadvustada, kuidas seostuvad projektiga erinevad grupid ja isikud, kas projekti tulemus on neile meelepärane või tekitab ebakindlust, hirmu ja pahameelt. Projektist kasusaavad ja huvitatud grupid tuleks kaasata projekte toetama. Gruppidega, kellel jaoks projekti tulemused toovad kaasa tulikaid

Raamatupidamise alused

101

pdf

Projektipersonali juhtimine konspekt

TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz PROJEKTIPERSONALI JUHTIMINE 3EAP Loengukonspekt Gerda Mihhailova Pärnu 2012 SISUKORD 1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD ORGANISATSIOONIDES. .......... 3 1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas. ........................................... 3 1.2 Projektijuhi töö ning pädevused. ................................................................................ 13 1.3 Personalitöö korraldamise eripärad projektimeeskonnas. .......................................... 28 1.4 Stress ja stressijuhtimine ............................................................................................ 46 2. MEESKONNATÖÖ KASUTAMINE ORGANISATSIOONI PROJEKTIDES. ........... 50 2.1. Grupid ja meeskonnad organisatsioonis ning nende eelised. .................................... 50 2.2. Projektimeeskonna loomine, motiveerimine ja tööprotsessid ..........

Organisatsioon ja juhtimine

docx

Projektitöö eksam koos vastustega

lõppemist. Kui näiteks on projekti eesmärk koolituskeskuse töö käivitamine, peab loodud keskus peale projekti lõppemist suutma tegutseda ja ennast ära majandada. Jätkusuutlikkust aitavad kindlustada poliitiline toetus, juhtimisalane suutlikkus jne. Projekti etapid Projektides eristatavad etapid on käivitamine, kavandamine, läbiviimine ja lõpetamine. Projekti käivitamine Projekti käivitamise faasis tuleb leida vastused järgmistele küsimustele: Missugune on see probleem, mida tahetakse lahendada? Millist tulemust soovitakse saavutada? Kui aktuaalne ja teostatav on see idee, kas see probleem on teadvustatud ka teiste inimeste või institutsioonide poolt? Millistele tegevustele on vaja rahalist toetust? Projekti käivitamise käigus toimub probleemi(de) määratlemine, nende analüüs, alternatiivsete lahendusvariantide väljatöötamine ja teostatavuse hinnang.

Infosüsteemide analüüs ja projekteerimine

docx

PROJEKTIJUHTIMISE TEEMA – PROJEKTI PLANEERIMISE ANALÜÜS

PROJEKTIJUHTIMISE TEEMA – PROJEKTI PLANEERIMISE ANALÜÜS Kodutöö Juhendaja: Tallinn 2015 Meie muutuvas maailmas tegeletakse aina enam projektidega. Näiteks on olemas ettevõtteid, kelle põhitegevus ongi ainult projektide planeerimine ja läbiviimine, kuid on ka selliseid organisatsioone, kes tegelevad projektidega vaid aeg- ajalt. Eelkõige, siis kui on vaja lahendada tavatööst erinev ajutine ülesanne, nagu näiteks töötajate atesteerimine, uue osakonna loomine või talvemängude korraldamine (Salla, 2007, lk 5). Kuna organisatsioonid tegutsevad tänapäeval aina kiiremini muutuvas tegevuskeskkonnas, sõltub ettevõtte konkurentsivõime ja elujõulisus aina enam selle paindlikkusest ja arenemisvõimest. Tähelepanuväärne on see, et osa projektidest ongi tänapäeval seotud organisatsiooni arengutegevusega. Arendustegevus fikseeritakse pikaajalises, 3-5 aastases st

Juhtimispsühholoogia

doc

Loovuse, enesekindluse ja eestvedamise mõju projektijuhi tehnilisele kompetentsile

TARTU ÜLIKOOL Narva Kolledž Ettevõtluse osakond Rene Abramson LOOVUSE, ENESEKINDLUSE JA EESTVEDAMISE MÕJU PROJEKTIJUHI TEHNILISELE KOMPETENTSILE Referaat Narva 2012 SISUKORD Sissejuhatus……………………………………………………………………………………….3 1. Loomingulisus ja selle mõju tehnilisele kompetentsile………………………………………..6 1.1 Loomingulisuse mõju elemendile “riskid ja võimalused”……………………………7 1.2 Loomingulisuse mõju elemendile “projekti organisatsioon”………………………....7 1.3 Loomingulisuse mõju elemendile “probleemide lahendamine”………………………8 1.4 Loomingulisuse mõju elemendile “projekti struktuurid”……………………………..8 1.5 Loomingulisuse mõju elemendile “suhtlemine”

Ettevõttlus

doc

Operatsioonijuhtimine

§ 1. Ratsionaalne otsustusprotsess §2. Simulatsioon (modelleerimine) Modelleerimine on laiem mõiste kui simulatsioon. 4. Asukoha valimine. 1.1. Otsustamise olemus ja otsustusprotsessi elemendid Modelleerimine mudelite koostamine ja uurimine(analüüs). Mudel on töövahend. 4.1.Asukoha valimise strateegiad ja etapid Asukohavaliku ees seistakse siis, kui tootmine Otsustamise-tegutsemisviisi leidmine, probleemi lahendamise protsess ja tegevuse tulemus. Simulatsioon tegelikku olukorra modelleerimine, protsesside matkimine, immiteerimine, ei mahu olemasolevatesse raamidesse või on mujal tootmiskulud väiksemad. Strateegiad: Kolm aspekti: probleemi lahendamiseks vajalike tegutsemisvariantide ettevalmistamine, õppimine läbi tegutsemise. Mudelid:1.materiaalsed(füüsilised)ehk ainelised , 2.mõttelised 1)uue a

Operatsioonisüsteemid

Rohkem sarnaseid