püstitatud eesmärgid. Ressurss. Inimesed, töövahendid, ruumid jm väärtused. Ressurss lepitakse projekti kavandades kokku, see on rahaliselt mõõdetav ja moodustab projekti eelarve. Tulemus. Projekti käigus võidakse saavutada lisaks lõpptulemusele veel teisi tulemusi e väljundeid. Projekti tulemust sõnastataksegi eesmärkide ja väljundite kaudu. Tulemus peab olema kirjeldatud võimalikult konkreetselt ja täpselt. Kvantitatiivne ehk koguseline tulemus – näiteks toodetud materjalide, näidiste, raportite jm arv. Kvalitatiivne ehk omaduslik tulemus – klientide rahulolu tõus, uued oskused. Projektide tunnused: Kindla eesmärgiga (selge ja ühemõtteline); Ühekordsed; Uudsed (ülesannete esinemine erineval kujul; uued inimesed); Ajaliselt piiratud; Erakorralisi ressursse vajavad (raha, inimesed aeg); Interdistsiplinaarsed (hõlmavad mitmeid valdkondi);
2. Leia näidisprojektist projekti riskide kirjeldamine. Hinda, kui hästi on näidisprojektis neid kirjeldatud. Too välja, mis on selles hea ja mis vajab parandamist. 3. Esita oma poolt kirjeldatuna näidisprojekti riskid. III Sõnastage projekti definitsioon ja selgitage selle sisu lahti. Projekt on kindla saavutatava eesmärgiga ja kindlaks määratud tulemusega ajutine ülesanne, mis tuleb teostada tähtaegselt, kasutades selleks kindlaksmääratud ressursse. Kõik projektid lähtuvad uutest ideedest, projekte on võimalik hinnata ehk tal on mõõdetavad eesmärgid. 1. Too näiteid erinevate projektilaadsete tegevuste kohta. Teeme ära! Jõulud haiglas, Jõulutunnel 2. Leia näidisprojektist need tunnused, mille poolest seda võib projektiks nimetada. Hinda, kui hästi on näidisprojekt projekti reeglite järgi kirjutatud. Too välja, mis on selles hea ja mis vajab parandamist. 3
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 3. peatükk PROJEKTI KAVANDAMINE Selles peatükis käsitletakse projektide planeerimist ja arendamist, tutvustatakse loogilist maatriksit, eesmärkide, väljundite, tegevuste ja sisendite sekkumisloogikat ning kirjeldatakse, kuidas on selle loogikaga seotud eeldused ja riskid. Loogilise maatriksi ehk LogFrame'i meetod LogFrame'i meetod on praktiline vahend nii projektide planeerimiseks kui ka nende teostamiseks ja hindamiseks
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 1. peatükk PROJEKTITSÜKKEL Selles peatükis seletatakse lahti projekti mõiste, tutvustatakse projektitsükli erinevaid faase ja etappe ning antakse lühiülevaade projektitsükli kasutamisest juhtimismeetodina. Projekti olemus Projekt on tegevuste kogum, mida seob Projektitsükkel teatud ajaperiood ja mida viiakse ellu ainulaadse tulemuse saavutamiseks, milleks on
PROJEKTITÖÖ Loengukonspekt SISUKORD SISSEJUHATUS................................................................................................................. 3 1. PROJEKTITÖÖ PÕHIALUSED.....................................................................................4 1.1 Projekt ja projekti etapid............................................................................................4 1.2 Projektiorganisatsioon ja projektid põhiorganisatsioonis.......................................... 7 1.3 Projektide liigid..........................................................................................................8 2. PROJEKTI MÄÄRATLEMINE......................................................................................9 3. PROJEKTI PLANEERIMINE (KAVANDAMINE).................................................... 16 4. PROJEKTI PLAAN.............................................................................
Seega ei ole sellise projekti mõju hindamine kohe peale projekti lõppu võimalik ega ka mõistlik. Jätkusuutlikkuse hindamisel püütakse analüüsida projektist sündinud kasu kestvust. Vaadeldakse projekti erinevaid aspekte sotsiaal-kultuurilisest ja tehnoloogilisest jätkusuutlikkusest kuni keskkonnasäästlikkuse ja institutsionaalse võimekuse kasvuni. Jätkusuutlikkuse hindamisel tuleb vaadelda nii otsest kui kaudset jätkusuutlikust. Tähele tuleks panna seda, et kõik projektid ei pea ega saagi olla otseselt jätkusuutlikud ja nende puhul saab rääkida ainult kaudsest jätkusuutlikkusest. Projekti päevik Selleks, et projektile oleks selle lõppedes lihtsam anda järelhinnangut, oleks väga soovitav, et projekti juht peaks projekti jooksul nn “projekti päevikut”. Sinna tuleks kanda sisse projekti käigus tehtud tähelepanekud ja saadud kogemused. Seda ei saa küll kelleltki otseselt nõuda, kuid mõelge sellele, kui kiiresti me unustame
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 5. peatükk LÄHTEÜLESANNE Selles peatükis tutvustatakse projekti lähteülesande olemust ja eesmärke. Samuti saate teada, kuidas lähteülesanne koostatakse ja missugune on selle struktuur. Oleme läbinud strateegilise planeerimise faasi. Programmi/projekti kavand on koostatud ja finantseerimine tagatud. Alanud on projekti teostamine, mis algab käivitamise etapist. Juhul kui
ja arv on määratletud projekti hõivatud organisatsiooni või organisatsioonide kontrollivajadusega. Klient- selle all mõistetakse inimest või organisatsiooni, kes hakkab projekti toodet, teenust või tulemit kasutama. Skoop (ulatus)- kõigi toodete, teenuste ja tulemite summa, mida projekt peab tagama. Kvaliteet- näitab, kui hästi teatud sisemiste karakterisikute kogum rahuldab nõudeid. Projektijuhtimise protsessirühm (Project management process group) – PMBOK Guide’is kirjeldatud projektijuhtimise protsesside loogiline rühmitus. Need viis protsessirühma on vajalikud igas projektis, neil on selged sõltuvused ja neid peab täitma üksteise järel samas järjekorras iga projekti korral, sõltumata rakendusvaldkonnast või rakendatava projekti elutsükli spetsiifikast. PMBOK projektijuhtimise protsessirühmad: Algatamine- määratleb ja kinnitab projekti või projekti faasi. Planeerimine- määratleb ja täpsustab eesmärke ning kavandab tegevusi eesmärkide saavutamiseks.
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 2. peatükk STRATEEGILINE PLANEERIMINE Selles peatükis käsitletakse detailsemalt programmi/projekti määratlemise etappi strateegilise planeerimise faasis; kirjeldatakse, kuidas tuvastada sidusgruppe, analüüsida probleeme ning tuletada neist eesmärke. Strateegiline planeerimine hõlmab tegevusi, mis leiavad aset enne projekti elluviimist. Strateegiline planeerimine
Kuna organisatsioonid tegutsevad tänapäeval aina kiiremini muutuvas tegevuskeskkonnas, sõltub ettevõtte konkurentsivõime ja elujõulisus aina enam selle paindlikkusest ja arenemisvõimest. Tähelepanuväärne on see, et osa projektidest ongi tänapäeval seotud organisatsiooni arengutegevusega. Arendustegevus fikseeritakse pikaajalises, 3-5 aastases strateegilises plaanis (arengukavas). Arendusprogrammid jagatakse samaaegseteks ja /või üksteisele järgnevateks projektideks. Projektid lülitatakse aastaplaani. Projektide abil jaotatakse organisatsioonide strateegiline arendusprotsess seega konkreetseteks osadeks ja etappideks. Oluline on, et projekti ülesanne ja eesmärgid lähtuksid arengukava eesmärkidest ning oleksid kooskõlas organisatsiooni põhitegevuse, äriidee ja missiooniga. (Salla, 2007, lk 5) Projekt on kindla tähtaja ja eelarvega eesmärgipäraste tegevuste kogum (Lees, 2007, lk 13).
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 9. peatükk ARUANDLUS Käesolev peatükk räägib sellest, miks on vajalik projekti aruandlus ning milliseid aruannete tüüpe rahvusvaheliste, sealhulgas Phare projektide puhul kasutatakse. Peatüki lõpus antakse näpunäiteid aruande vormistamise ja esitamise osas. Aruandluse eesmärk Projekti aruandlus täidab mitut eesmärki. Esmalt aitab ta dokumenteerida projekti käiku, Aruandlus tehtud otsuseid, muudatusi ja järeldusi.
Lineaarplaanimine ja optimeerimismudelid. 6.1.Projektijuhtimise olemus ja projektide liigid. Projektijuhtimine on juhtimismeetod, 7.1. Plaanimisülesande koostamine. Lineaarne plaanimine kui matemaatiline meetod mis võimaldab lahendada ettevõtte ees seisvaid keerulisi ülesandeid eesmärgikindlalt ja võimaldab efektiivsemalt kasutada organisatsiooni ressursse, seadmeid, raha, aega, efekiivselt. Projektijuhtimise kolm olulist edutegurit on *organisatsioon, *inimesed, laoruume, toormaterjali, aitab plaanida ja vastu võtta juhtimisotsuseid. Ülesande *meetodid. Kui õnnestub leida tasakaal nimetatud kolme eduteguri vahel, tekivad eeldused tingimused: 1)ülesanded taotlevad mõne suuruse maksimeerimist või minimeerimist. projekti õnnestumiseks
tootmisharu keskmisega või võrreldakse tootlikkuse tasemeid erinevatel perioodidel (dünaamikas). Analüüs- tootlikkuse muutumise põhjuste (tegurite) ja nende mõju suuruse ning suuna väljaselgitamine. Analüüs ja hindamine peaksid andma olulist infot ettevõtte tootlikkuse juhtimiseks. Peamised tootlikkuse analüüsi (hindamise) meetodid on: taseme ja dünaamika analüüs; eksperthinnangud; korrelatsioon-regressioon analüüs. Võrdlusanalüüsi kasutatavad võtted: otsesed võrdlused; paralleelridade analüüs; indeksanalüüs (suhtarv). Võrdlusanalüüsi etapid: võrdluste aluste valimine (ettevõte, allüksus); informatsiooni kogumine; informatsiooni analüüs; tootlikkuse tõstmise meetmete plaani koostamine. 5 Tootlikkuse planeerimisel lähtutakse prognoosidest, mis selgitavad tootlikkuse võimalikke arengusuundi lähemas või kaugemas tulevikus
Tallinna Pedagoogikaülikool Matemaatika-loodusteaduskond Informaatika osakond Martin Sillaots Projektijuhtimise e-konspekt Magistritöö Juhendaja: Peeter Normak Autor: ............................................................ “ ....... “ ................... 2003 Juhendaja: ..................................................... “ ....... “ ................... 2003
· Projekti sisendite ostmise lepped · tavaliselt ei arvestata pöördumatute kulutustega, mille suhtes ei saa enam midagi · Projekti väljundite müümise lepped ette võtta · Personali koolitus. Vajadusel firma loomine · vaadeldavad projektid peavad olema võrreldavad, tasakaalustamiseks võib lisada · Objekti kasutamine kulutusi või tulusid Lambipirn: Võimsus*Kasutusaeg*el hind(kui iga aasta lähe elektripirne siis pirni hind otsa) · tuleks arvestada mõõdukalt välisefekte (ka sotsiaalseid kulutusi)
TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz PROJEKTIPERSONALI JUHTIMINE 3EAP Loengukonspekt Gerda Mihhailova Pärnu 2012 SISUKORD 1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD ORGANISATSIOONIDES. .......... 3 1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas. ........................................... 3 1.2 Projektijuhi töö ning pädevused. ................................................................................ 13 1.3 Personalitöö korraldamise eripärad projektimeeskonnas. .......................................... 28 1.4 Stress ja stressijuhtimine ............................................................................................ 46 2
Tarkvaraprojekti esialgne kavandamine Tarkvaraprojekti esialgsel kavandamisel koostatakse tarkvaraarenduskava. See hõlmab järgmisi tegevusi: · Projekti visiooni määratlemine, · Põhiotsustaja määratlemine, · Projekti eesmärkide määratlemine, · Riskihaldus, · Efektiivsete personalikasutuse strateegiate kujundamine, · Ajaarvestus. Nagu eelmisest punktist nähtub, peab ka Tarkvaraarenduskava suhtes rakendama muudatuste juhtimise skeemi. Käsitleme järgnevas lühidalt tarkvaraarenduskava iga alajaotust. Projekti visioon. Enne mistahes projekti käivitamist peab projektimeeskond projekti põhieesmärgi suhtes kujundama ühised arusaamad ja need ka kirjalikult lühidalt formuleerima. Põhieesmärk peab olema kõrge, kuid reaalne. Halvim on, kui projekti täitjad saavad aru eesmärkide ebareaalsusest, kuid projekti juhtkond mitte; sellisel juhul täitjate motivatsioon langeb kiiresti. Visioonist peaks lähtuma, määratlemaks, mida loodav tarkvara peab võimaldama ja mida mitt
) • Emissioonid- väljundid (jäätmed, õhk, vesi, pinnas) • Kulutõhusus, maksumus; • Keskkonnamõju (pöördumatu) •Rahvusvahelised kokkulepped • Rahvuslikud standardid • Väärtuslik põllumaa, asukoht vähendamine, infrastruktuur • Maksumus-väikese projekti-väikese maksumusega mõju võib olla suur • Leevendavate meetmete rakendus võimalused • Suure maksumusega projekti mõjud võivad olla väikesed, Projektid, mis ületavad finantslävekriteeriumid, võivad olla ilma olulise keskkonnamõjuta Mõju kriteeriumid • Olulised, kergesti tuntavad mõjud; • Olulised mõjud; • Tundlik ala; •Looduskaitse alad, Natura 2000 alad , Elupaikade alad, Linnukaitse alad Projekti parameetrid (lisa kriteeriumid) – suurus, kumulatsioon koos teiste projektidega, loodusvarade kasutus, jäätmekäitlus, saaste, õnnetuste risk; – Ala tundlikkus saab tõenäoliselt
2.Võõrvahendid ehk välised ressursid a) Eesti erakapital b) väliskapital c) ettevõttevõlg hankijale d) pangakrediit 3.mitmesugused toetused ( EL fondidest) 32. Investeeringute efektiivsuse hindamise üldalused ja objektid Investeeringute ( üldalused) efektiivsuse hindamise põhieesmärk on: 1) välja selgitada majanduslikult kõige otstarbekamad kapitalmahutuste rakendusalad ja objektid 2) välja valida teatud tingimustele sobivamad ehitiste, maaparanduse jmt. projektid, seadmete tüübid, masinate margid. Laiemas plaanis tähendab see, et määratakse kindlaks investeeringute ajaline järjekord. Investeeringute efektiivsuse hindamise objektideks on : a) kapitali erimahutused ehitised, rajatised b)kapitali kompleksed mahutused tehnoloogia täiustamiseks investeeringud c) ettevõtete kogukapitali mahutused e aastainvesteering. 33. Investeerimisprojektide hindamine teostavuse ja tasuvuse seisukohast
· Võrdluste aluste (ettevõte, allüksus, protsess jm) valimine · Informatsiooni kogumine (millist infot ettevõttesisestest ja -välistest allikatest, nt ESA kogumik, Ettevõtete majandusnäitajad, Krediidiinfo jt) · Informatsiooni analüüs (kasutades mitmemõõtmelist võrdlust, kus peale tootlikkuse näitajate kasutusel ka teised näitajad) · Tootlikkuse tõstmise meetmete plaani koostamine Võrdlusanalüüsi kasutatavad võtted: · otsesed võrdlused (sh suhteline [ühe ettevõtte piires üle kõigi toodanguliikide] ja võrreldav [ühe sama toote jaoks üle kõigi ettevõtete] efektiivsus variatsiooninäitajate alusel) · paralleelridade alusel · indeksanalüüs ANALÜÜS tootlikkuse muutumise põhjuste (tegurite) ja nende mõju suuruse ning suuna väljaselgitamine Analüüsi meetodid: · kulude struktuuri (ehk millest koosnevad kogukulud) ja erikulu analüüs (mahukuse analüüs, pöördnäitaja
.................................................................................................................................... 8 Mõisted.............................................................................................................................................................. 8 Projektide olemus.............................................................................................................................................. 8 Projektijuhtimise vastuolu.................................................................................................................................. 8 Vastuolu kaebusest, et tavaliselt ei jõuta esialgseks tähtajaks valmis.......................................................... 8 Vastuolu kaebusest, et muudatusi tuleb liiga palju ette ................................................................................ 9 Vastuolu kaebusest, et tihti tuleb töid ümber teha .............
c)väliskapital d)ettevõttevõlg hankijale e)pangakrediit f)mitmesugused toetused (SAPARD) 31:Investeeringute efektiivsuse hindamise üldalused ja objektid Investeeringute ( üldalused) efektiivsuse hindamise põhieesmärk on: 1) välja selgitada majanduslikult kõige otstarbekamad kapitalmahutuste rakendusalad ja objektid 2) välja valida teatud tingimustele sobivamad ehitiste , maaparanduse jmt. projektid, seadmete tüübid, masinate margid. Laiemas plaanis tähendab see ,et määratakse kindlaks investeeringute ajaline järjekord. Investeeringute efektiivsuse hindamise objektideks on : a) kapitali erimahutused ehitised, rajatised b)kapitali komplekssed mahutused tehnoloogia täiustamiseks investeeringud c) ettevõtete kogukapitali mahutused e aastainvesteering. 32:Investeeprojektide hindamine teostavuse ja tasuvuse seisukohast
terminoloogias, kuid projektiplaani põhistruktuur on arenenud peaaegu standardiks. Projekti plaan koosneb tavaliselt järgmistest osadest: 1. nimi 1 2. taustinformatsioon 3. eemärk 4. sihtrühm 5. tegevuskava 6. teostamiseks vajalikud ressursid 7. rahastamine 8. juhtimise ja elluviimise organisatsioon 9. oodatavad tulemused 10. edukuse kirjeldus 11. riskid Selles põhiskeemis võib olla tehtud muudatusi ja täiendusi vastavalt projekti iseloomule ja rahastavale institutsioonile. Seega sõltub konkreetse taotluse ja projektiplaani vorm esitamiskohast. Üks osa rahastajatest on loonud spetsiaalsed taotluste blanketid või vormid, teised annavad ette vaid projektiplaani kondikava ja kolmandatele võib oma taotluse esitada vabas vormis
tulenevatele nõuetele vastav e-poe kujundus, mida omakorda seadistab teenusepakkuja, kellele antud tingimused on esitatud. Kokkuvõtvalt peab kujundusnõuetele vastav e- pood toimima antud etapi lõppedes. Lõplik ülevaatus ja toimivuse kontroll on eelduseks enne toimiva e-poe avalikku veebi lisamist. See on kui projekti lõpetamise etapp, mille saavutamisnäitajaks ongi kõikide toimivate funktsioonidega The Body Shop'i e-pood. Kogu projektijuhtimise kui tegevuse saavutamisnäitajaks on samuti toimiv e-pood ning projekti raames püstitatud kõikide eesmärkide saavutamine meeskondlikult. 2.2. Tegevuste ajakava Tegevuste ajakava planeerimisel kasutati programmi Microsoft Project, mille raames koostati Gantti graafik (vt Lisa 11). Gantti graafik sisaldab endas etappide kaupa projekti tegevusi koos nende ajalise töömahu ning kestvusega. Projekti peamiste
........................................3 1.1 Seletuskiri.................................................................................................................4 1.1.1 Alamprogrammide koostamine, eesmärgid ja prioriteedid................................4 1.1.2. Esitatud taotluste ülevaade prioriteetide lõikes................................................6 1.1.3 Rahastamisettepanek ja eelarve eelnõu tabel.....................................................7 1.2 Riiklikud projektid, eesmärgid ja ettepanekud.........................................................8 1.3 Eeldatav mõju prioriteetide lõikes..........................................................................13 Lisad: Lisa 1. KIK-ist laekunud rahastamistingimustele vastavate projektitaotluste tabel Lisa 2. Esitatud projektitaotluste hindamistabel Lisa 3. Rahastamisettepaneku tabel Lisa 4. Energeetika negatiivse keskkonnamõju vähendamise alamprogrammi ja
Majandusanalüüs Analüüs - mõtestatud tegevus, mille käigus kvantitatiivmeetodil või kvalitatiivselt uuritakse andmeid või informatsiooni sündmuste, subjektide või objektide kohta minevikus, käesolevas olukorras või dünaamikas ning mõõdetakse, süstematiseeritakse, võrreldakse ja tõlgendatakse ning saadud tulemused väljendatakse matemaatiliselt, tekstina või graafiliselt eesmärgiga anda hinnang või langetada otsus protsessi(de) edasisel juhtimisel. Andmeanalüüs (data analysis) ja statistiline meetod Statistika metoodika järgi viiakse läbi kõigepealt vaatlus (registreeritakse, kogutakse andmed ettevõtte tehingute, sündmuste jne kohta), seejärel tehakse kokkuvõte (andmete kanded kontodele, süntees jne) ja seejärel kasutatakse saadud andmeid töötlemisel (reastamine, süntees, analüüs), et teha sellest järeldusi, mida otse lähteandmete alusel teha ei saa või mille tegemisel ei saa olla kindel nende piisavas põhjendatuses. Majandusanalüüs hindab Proj
määrdeainete maksumus. Jooksev remont: kulud leitakse tehtavate tööde mahtude alusel. Amortisatsioon: taimekasvatuslike hoonete, rajatiste, ehitiste ja maaparanduse amortisatsioonikulud jaotatakse proportsionaalselt kultuuride külvipinnaga, põllutöömasinate ja riistade amortisatsioonikulud proportsionaalselt vastavale kultuurile tehtud tinghektarite arvule. Loomakasvatuses toimub jaotamine vastavalt soo- ja vanuserühmadele. Muud otsesed kulud moodustuvad vähemtähtsatest, kuid toodanguga otseselt seostatavad kuludest, nagu põldude lupjamise, elektrienergia, loomakasvatusmaterjalide jmt. Tootmise üldkulude hulka kuuluvad tootmise erinevate lõikude juhtimisega seotud kulud: tootmisspetsialistide ja harujuhtide töötasu, ohutustehnika, ostetud teenused jmt. Ettevõtte üldkulud moodustuvad üldhaldusega seotud kululiikidest: ettevõtte
arendamine ühtsele käitumisele. Soodne keskkond, positiivsed hoiakud, loovus, koostöö ja partnerlussuhted võimaldavad tulemuste saavutamist. Laine Simson, Ph.D 5 Personalijuhtimine 2013 PERSONALI PLANEERIMINE ANALÜÜSITAKSE: Milliseid inimesi vajab organisatsioon? · organisatsiooniga seotud, lojaalne · motiveeritud · vilunud, kompetentne · kõrge energia tase · hea kohanemisvõime · koostöövõimeline Mida vajab inimene organisatsioonilt? · eesmärki, sihti, mõtestatust, tervikutunnet · motivatsiooni, huvitatust · ühtekuuluvust, osalust, seost teistega, oma rolli tundmist · tunnustust, hindamist, tagasisidet · abi, konsultatsiooni · arenemisvõimalust, õppimisvõimalust ja selleks soodsat keskkonda
1 Selgitada finantsjuhtimise mõistet; Finantsjuhtimine e. rahaliste ressursside juhtimine on majandussubjekti rahaliste ressurssidega kindlustamine, nende ratsionaalne suunamine ja kasutamine. Finantsjuhtimine kajastab majandussubjekti rahaliste allikate moodustamise ja kasutamise ning rahaliste tehingutega seonduvaid suhteid. 2 Kuidas mõista väärtuse olemust? Hinnanguliselt seisneb vara väärtus väärtuse olemuse printsiibist tulenevalt tema vahetatavusest teis(t)e objekti(de) vastu. 3 Mida nimetatakse tehinguobjekti õiglaseks turuväärtuseks? Tehinguobjekti õiglane turuväärtus on võrdne rahahulgaga, mida maksaks ostja tehingu toimumisel müüjale järgmistel tingimustel: •ostja ega müüja ei ole tehingut puudutava välise surve all; •mõlemad omavad täielikku olulist informatsiooni tehingu objekti ja tehingu tingimuste kohta; 4 Nimeta väärtuse hindamise põhilised meetodid ja selgita nende sisu; •kulu
1. Mille poolest erinevad süsteemitehnika ja tarkvaratehnika? Sarnasused? Tarkvaratehnika on süsteemitehnika konkretiseering tarkvaratoodete tegemise valdkonda. Tarkvaratehnika on tugevalt seotud arvutiteadusega., erinev on suhtumine reaalsesse maailma. Tarkvaratehnika tunneb rohkem huvi tarkvara loomise protsessi administratiivsele ja tehnilise korraldamisele ning juhtimisele. Tarkvaratehnika peab ideaalis oluliseks, et töötluseks kasutatav lähteinfo vastaks võimalikult täpselt tegelikkusele. Tarkvaratehnika toode valideeritakse näidates tema vastavust reaalse maailma vajadustele. Tarkvaraprojekti lähteülesanne tuleneb vahetult süsteemile esitavatest nõuetest, lahendus sõltub oluliselt kogu süsteemile ja süsteemi arendamisele seatud kitsendustest ning konkreetsetest nõuetest. Süsteemitehnika on tehnokäsitluse rakendamine süsteemide projekteerimiseks ja loomiseks. 2. Mida tuleb silmas pidada süsteemi tükeldamisel alamsüsteemideks? Süsteem on kogum om
materiaalste tulude ja kulude suhe rahalises väärtuses, hinnata mittemateriaalsed tulud ja kulud, analüüsis võtta arvesse mõlemad pooled, et saada tervikpilt infosüsteemi juurutamise eelistest ja puudustest. Milline turunduse ja tootmise strateegia vastab kõige paremini tarbija unikaalsust arvestavale ärikontseptsioonile? Toodangu kohandamine. Kui IT projekt käivitatakse, siis tuleb luua projekti juhtimise organisatsioon. Kes on projektorganisatsiooni peamised vastutajad? Juhtrühm ja projektijuht. Milline lause on tõene kehtiva EL avalike hangete direktiivi kohta? Tellija ei tohi väljendada eelistust ühel tehnoloogial põhinevatele lahendustele. Milline on hea juhi kirjeldus? Kuulab kaebused ära ja võtab vajalikud meetmed tarvitusele, et tagada koostöö tiimi sees. Milline on parim näide audiovisuaalsete vahendite kasutamisest selleks, et tõsta suhtluse arusaadavaust ja tõhusust?
Vaatamata sellele tekkisid aga ka siin vead ehituse maksumuse hindamises. Esimene oluline suunamuutus Tööstusliku revolutsiooni järel muutus olukord ehituses aga eelkõige kolmel põhjusel: 1) Esiteks olid suurte ehitusprojektide kavandajad üha enam huvitatud kulude arvutusest: tööstureid huvitas eelkõige kasum, riigitegelased pidid aga andma vastust oma tegevusest, ühistegevuse puhul olid aga need mõlemad põhjused ühendatud. 2) Teiseks muutusid projektid tehnoloogiliselt keerukamateks ja nüansi rohkemateks. 3) Kolmandaks oluliseks põhjuseks oli aga see, et sajandite jooksul väljakujunenud majanduselu ja ühiskonnakorraldus muutus keerukamaks ning dünaamilisemaks. Uuest olukorrast tulenevate nõudmistega kohandumiseks hakkas aga arenema kulutuste eelneva hindamise süsteem, et kokkulepitud hinna alusel anda kogu vastutus projekti tööde täitmise eest peatöövõtjale
sarnaste objektide auditeerimisel varasemalt. 8) Juhi toetus juhi avatud ja aktiivne toetus auditile vähendab nii materiaalseid kui moraalseid kulutusi, sest töötajatele ei ole vaja mahukalt selgitada auditi vajaduse eesmärke, sest juhtide toetav suhtumine tähendab veel seda, et töötajate hulgas on eelnevalt siseauditi funktsiooni selgitatud. 9) Tõendusmaterjalide kättesaadavus kui organisatsioon tegutseb erinevates piirkondades, siis materjali kättesaamine võib võtta aega või ei olegi üldse kättesaadav. Kui tõendite kättesaadavus osutub tõeliseks probleemiks ja sellest tulenevalt ei saa siseaudiitor oma tööülesandeid normaalselt täita, tuleb sellele lõpparuandes viidata ja täpselt kirjeldada. Sellisel juhul võib järgneda eraldi pettuse audit. 10) Olulisus arvesse tuleb võtta auditi objekti olulisust. See on võimaliku kahju suurus,
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
