Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Missioon". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
partnerlus, meelerahu, parima, innovaatilisus, garanteerida, dünaamiline, visioon, riskid, missioon, mõtleme, seome, parimate, aususe, nägemus, kasust, tehnoloogiast, otsingul, julgustab, täitmiseleKüsimus? Kui pikaks perioodiks tuleks koostada strateegia? Kas siin on mingeid erinevusi ettevõtete vahel? Ebakindluse neli taset Piisavalt selge tulevik Alternatiivne tulevik Tuleviku piirkond Tõeline ebakindlus Ebakindluse neli taset [Courtney, H., Kirkland, J., Viguerie, P. Strategy Under Uncertainty. Harvard Business Review, 1997 Nov-Dec, lk 67-79] Strateegilise juhtimise protsess Koosneb viiest omavahel seotud osast: Määratleda tegevusvaldkond, luua visioon, fikseeritakse missioon, pikaajalised tegevuspõhimõtted ja sihid Visiooni ja missiooni arendamine mõõdetavaks eesmärgiks ja oodatavaks tulemuseks Kavandatakse strateegia soovitud tulemuste saavutamiseks Valitud strateegia viiakse ellu Hinnatakse tegevust ja saavutatud tulemusi Juhtimise põhifunktsioonid ja strateegiline juhtimine Juhtimisfunktsioonid Planeerimine Organiseerimine Motiveerimine Mehitamine Kontrollimine Strateegilise juhtimise etapp
4) Asenduskaubad teistest tootmisharudest 5) Firmade omavaheline rivaalitsemine tootmisharu sees – seda mõjutavad neli eelnevat faktorit 4. Nimeta vähemalt 5 strateegilise juhtimise koolkonda. Disaini, Planeerimise, Positsioneerimise, Ettevõtluse, Kognitiivne, Õppimise, Võimu, Kultuuri, Keskkonna, Konfiguratsiooni koolkond. 5. Milline on strateegilise juhtimise protsess? Määrata tegevusvaldkond Luua visioon – pikaajaline nägemus Võtta endale missioon Vastavalt visioonile ja missioonile püstitada eesmärgid Strateegia kavandamine Strateegia elluviimine Kontrollimine ja kaasajastamine 6. Mille poolest erinevad missioon ja visioon? Visioon on strateegiline nägemus tulevikust, unistus, kõige üldisem eesmärk. Visioon annab ettevõttele üldise arengusuuna ja aitab luua ühtsusetunnet
4) Asenduskaubad teistest tootmisharudest 5) Firmade omavaheline rivaalitsemine tootmisharu sees – seda mõjutavad neli eelnevat faktorit 4. Nimeta vähemalt 5 strateegilise juhtimise koolkonda. Disaini, Planeerimise, Positsioneerimise, Ettevõtluse, Kognitiivne, Õppimise, Võimu, Kultuuri, Keskkonna, Konfiguratsiooni koolkond. 5. Milline on strateegilise juhtimise protsess? Määrata tegevusvaldkond Luua visioon – pikaajaline nägemus Võtta endale missioon Vastavalt visioonile ja missioonile püstitada eesmärgid Strateegia kavandamine Strateegia elluviimine Kontrollimine ja kaasajastamine 6. Mille poolest erinevad missioon ja visioon? Visioon on strateegiline nägemus tulevikust, unistus, kõige üldisem eesmärk. Visioon annab ettevõttele üldise arengusuuna ja aitab luua ühtsusetunnet
.........................................................................................8 Projekti tegevuskava ja ajakulu.................................................................................................8 Konsultandi kasutamisest .......................................................................................................11 TURUNDUSPLAANI KOOSTAMINE .........................................................................................12 Missioon ja visioon ..................................................................................................................12 Välis- ja sisekeskkonna analüüsi läbiviimine ..........................................................................14 Ettevõtte sisekeskkonna kirjeldamine ja analüüs...........................................................14 Ettevõtte profiil.............................................................................................................
integratsiooni ulatus) näitab, kes on organisatsiooni konkurendid on aluseks strateegilisele analüüsile ei tohiks olla liiga kitsas ega liiga lai võib määratleda tehnoloogiakeskselt, tootekeskselt või tarbija vajaduste kesksel võib aja jooksul muutuda Ettevõte ei saa pakkuda igaühele kõike! Klientide ja toote/teenuse valik on strateegiline valik!!! Missioon ehk organisatsiooni eksisteerimise põhjus ja eesmärk; seletab organisatsiooni olemasolu vajalikkust; annab vastuse küsimustele: milliseid tarbijate vajadusi rahuldatakse; kes/kus need tarbijad on kuidas neid vajadusi rahuldatakse (tuumkompetents) sisaldab kasu ühiskonnale; ei tohi olla liiga kitsas ega liiga lai; peaks olema realistlik, ettevõttele ainuomane, motiveeriv. Missiooni muutmine
palju nõudjaid) · Asenduskaubad teistest tootmisharudest · Firmade omavaheline rivaalitsemine tootmisharu sees seda mõjutavad neli eelnevat faktorit 4. Nimeta vähemalt 5 strateegilise juhtimise koolkonda. Disaini, Planeerimise, Positsioneerimise, Ettevõtluse, Kognitiivne, Õppimise, Võimu, Kultuuri, Keskkonna, Konfiguratsiooni koolkond. 5. Milline on strateegilise juhtmise protsess? · Määrata tegevusvaldkond · Luua visioon pikaajaline nägemus · Võtta endale missioon · Vastavalt visioonile ja missioonile püstitada eesmärgid · Strateegia kavandamine · Strateegia elluviimine · Kontrollimine ja kaasajastamine 6. Mille poolest erinevad missioon ja visioon? Visioon on strateegiline nägemus tulevikust, unistus, kõige üldisem eesmärk. Visioon annab ettevõttele üldise arengusuuna ja aitab luua ühtsusetunnet. Visioon ei ole eesmärk, kuna tal ei ole konkreetset tähtaega ega täpselt defineeritud sisu.
Kvaliteet tähendab niisiis teatud nõudmiste täitmist. Võtmeküsimuseks on kelle või mille nõudmisi tuleks täita. Traditsiooniliselt mõistetakse kvaliteeti kui vastavust tehnilistele standarditele, TQM (Total Quality Management) käsitluses lähtub kvaliteedi mõiste aga kliendist ja tema nõudmistest. Kvaliteeti, mille saavutamine on kogu TQM süsteemi eesmärgiks, võib siinkohal defineerida järgmiselt: "Kvaliteet on vastavus kliendi nõudmistele". Seega me mõtleme kvaliteedi all midagi, mis vastab meie vajadustele ja ootustele. Kvaliteet ei tähenda lihtsalt parimat. Kvaliteetsus on kliendi varustamine sellega, mida ta tahab, millal ta tahab ja selle hinnaga, mida ta võib endale lubada. Erinevad autorid on kvaliteeti sõnastanud erinevalt: Kvaliteet on seis PEAB-situatsiooni (kliendi nõudmised) ja ON-situatsiooni (tegelik olukord) vahel (Prebmar II 1995, lk. 113);
äraelamiseks piisav sissetuleku tase, rutiinne taktikaline juhtimine. Teda iseloomustab: · Sõltumatuse vajadus. · Saavutusvajadus (ka tunnustusvajadus). · Soov kontrollida oma keskkonda ja saatust. · Võime elada ebakindluse tingimustes ja võtta mõõdukaid riske. Ettevõtja" (entrepreneur)- kasvuettevõte, kiired muutused, suurem risk ja oodatav tulu, strateegiline juhtimine · Uutele võimalustele ja kasvule orienteeritus. · Innovaatilisus. · Enesekindlus. · Proaktiivsus, kindlameelsus, suur energia. · Enesemotivatsioon, suurem saavutusevajadus. · Visioon ja vaist. · Soov võtta suuremaid riske ja elada suurema ebakindluse tingimustes. 3. Alustavate ettevõtete jagunemine kolme põhitüüpi Barringer´i ja Irelend´i järgi. · Palgatööd asendav ettevõte Ettevõte, mis tagab omanikule/omanikele sarnase sissetuleku taseme ja töökoormuse, mida nad teeniksid palgatöötajana.
Juhtimise alused.Eksamimaterjal. 1.organisatsiooni ja juhtimise paradigma muutumine ajas.Olulisemad uued suunad juhtimises.Organisatsiooni missioon, visioon nende vajadus, kuidas sõnastatakse ja läbi räägitakse organisatsioonis?Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetelust.Juhtimise uus ja vana paradigma. Vana paradigma industriaalajast juhtimise uus paradigma infoajastul -ühetaolisus -mitmekesisus -stabiilsus - muudatused
· Asenduskaubad teistest tootmisharudest · Firmade omavaheline rivaalitsemine seda mõjutavad neli eelnevat faktorit 5F analüüsi kasutatakse eelkõige keskkonnamõjurite kindlaksmääramisel. 29. Nimeta vähemalt 5 strateegilise juhtimise koolkonda Disaini, planeerimise,positsioneerimise, ettevõtluse, kognitiivne, õppimise, võimu, kultuuri, keskkonna ja konfiguratsiooni koolkond. 30. Milline on strateegilise juhtmise protsess? · Määrata tegevusvaldkond · Luua visioon · Võtta endale missioon · Vastavalt visioonile ja missioonile püstitada eesmärgid · Strateegia kavandamine · Strateegia elluviimine · Kontrollimine ja kaasajastamine 31. Mille poolest erinevad missioon ja visioon? Visioon on kõige üldisem eesmärk(unistus), missioon on organisatsiooni olemasolemise põhjuste lühike kokkuvõte. Visioon ei ole lihtsalt eesmärk ning missioon sisaldab visiooni. 32. Mis on kriitilised edutegurid?
a. olemasolevate protsesside (ja iga tegevuse) mõõtmine b. soovitud parameetrite määratlemine c. protsesside automatiseerimise ja ümberkorraldamise võimaluste määratlemine · Ettevõtte/organisatsiooni protsesside muutmise võimalusi protsessi parendamine (process improvement) - protsessi teostuse kvaliteedi tõstmine. Tegevusi ja nende järjekorda ei muudeta, üritatakse tegevuste kvaliteeti tõsta (vigu vähendada). Muutmise riskid on minimaalsed (ebamäärasus parendatud protsessi suhtes on minimaalne), samas oodatavad kasud on ka väikesed (vähemalt lähiajalises perspektiivis) protsessi ümberkujundamine (process redesign) - protsessi osade (alamprotsesside) muutmine töö tegemise viiside muutmise või automatiseerimisega. Ümberkujundamisega muutub tegevuse teostusviis (käsitsitehtav tegevus muudetakse automatiseerituks tegevust teeb tarkvara ilma
panna paika enda positsioon keskkonnas ning strateegilised tegurid, mis võivad tulevikus EV positsiooni mõjutada. Analüüsi abiga enda positsioneerimine peab andma vastuse, kuidas väliskeskkond kõigi oma muutujatega võib ettevõtet mõjutada, millised on ettevõtte enda võimekused ja võimalikud piirangud ning kuidas mõjutab EV tegevus erinevaid huvigruppe. Enne analüüsi juurde asumist sõnastada äriidee, ettevõtte visioon ning osaliselt ka missioon, mis paigutaks ettevõtte keskkonda, mida uurima asuda. Analüüs on strateegia formuleerimise aluseks ning annab samas õppimisprotsessina olulise panuse organisatsiooni enda arengusse. - strateegia formuleerimine; selles etapis fikseeritakse ettevõtte strateegilised valikud konkreetse tulevikuvisiooni ja pikaajaliste eesmärkidena ning fikseeritakse täpsemalt või alles luuakse ettevõtte esialgne äriidee ja missioon. Strateegiate väljatöötamisel peab samuti
tähtsust aspektidele. Välja arvatud mõned harvad juhud, on lojaalsuse tekitamiseks ja pikaajalise majanduslikult tulusa kliendisuhte loomiseks vajalik kliendi täielik rahulolu. Mida suurema konkurentsiga turg on, seda olulisem on kliendirahulolu tase. Ettevõtte üks põhieesmärke peaks olema oma sihtrühma täieliku rahulolu saavutamine. Isegi väikese konkurentsiga turgudel on ainuke usaldusväärne meetod rahulolu ja lojaalsuse loomiseks klientidele parima pakkumine. Nimelt on olemas kaks lojaalsustüüpi: tõeline pikaajaline- ja võltslojaalsus. Võltslojaalsus tekib tänu konkurentsi piiravatele regulatsioonidele, kõrgetele ümberlülitumiskuludele, ainuvalitsevale tehnoloogiale, mis välistab alternatiivid ja tugevatele lojaalsusedendusprogrammidele (nt. lennuliinide punktiprogrammid). Niisuguste turgude tarbijad käituvad nagu tugeva konkurentsiga turul kui avaneb võimalus 10
x organisatsioonil on selged eesmärgid, teatakse, mida tahetakse teha ja saavutada; x strateegilise planeerimise käigus selguvad tegevusharu ja laiema tegevuskeskkonna arengutendentsid, saadakse teadlikuks ähvardavatest ohtudest ja leitakse uusi võimalusi; x kujunevad eeldused ressursside kontsentreerimiseks kõige tähtsamatesse valdkondadesse ning kooskõlastatud tegutsemiseks; x lihtsam on tagada organisatsiooni tegevuse järjepidevus. Strateegia elemendid: x Visioon x Strateegilised tegevused x Missioon x Ärimudel x Eesmärgid Strateegia raamistik: 1. Analüüsid sise- ja väliskeskkonna analüüsid, SWOT-analüüsid 2. Strateegia - kriitilised edutegurid, visioon, missioon, valdkonnad, eesmärgid, strateegilised tegevuskavad 3. Strateegia rakendamine - mõõdikud, tegevuskavad, kvaliteedijuhtimine, protsessi-juhtimine,
Infosüsteemide (IS) valdkond (IS valdkonna spetsialisti teadmised) Infosüsteemide valdkond Tegeleb kõigega, mis on seotud inimvõimete suurendamisega infotehnoloogia abil ja see puudutab: · probleemide lahendamist · otsuste vastuvõtmist · vajalike tegevuste sooritamist · arusaamise/mõistmise loomist Täpsemalt tegeletakse probleemidega, mis on seotud infotehnoloogiliste ressursside ja teenuste soetamise, kasutamise ja juhtimisega organisatsioonis - probleemidega, mis on seotud kasutatavate infotehnoloogiliste infrastruktuuride ning vastavate süsteemide arendamisega organisatsiooniliste tööprotsesside jaoks. Infosüsteemide valdkonna spetsialisti teadmised · ärialased teadmised · infotehnoloogia-alased teadmised · analüütiline ja kriitiline mõtlemine · suhtlus, meeskonnatöö oskused Kokku võetuna infotehnoloogial põhinevat ettevõtet ja tema arendust puudutavad teadmised Infotehnoloogia (IT) definitsioon Infotehnoloogia (IT) üks v�
igapäevast tegevust, kuid ei ole orienteeritud uute võimaluste leidmisele, ettevõtte kasvule. Teda iseloomustab: Sõltumatuse vajadus Saavutusvajadus (ka tunnustusvajadus) Soov kontrollida oma keskkonda ja saatust Võime elada ebakindluse tingimustes ja võtta mõõdukaid riske Ettevõtja - iseloomulik orienteeritus kasvule, uute võimaluste otsingule, innovatsioonile. Teda iseloomustab: Võimalustele orienteeritus Innovaatilisus Enesekindlus Proaktiivsus, kindlameelsus, suur energia Enesemotivatsioon, suurem saavutusevajadus. (Self-motivated) Visioon ja vaist Soov võtta suuremaid riske ja elada suurema ebakindluse tingimustes. 3. Alustavate ettevõtete jagunemine kolme põhitüüpi Barringer´i ja Irelend´i järgi. Salary-Substitute Firms Ettevõtted mis põhimõtteliselt pakuvad oma omanikule või omanikele sarnast sissetuleku taset, mida nad teeniksid tavapärase tööga.
igapäevast tegevust, kuid ei ole orienteeritud uute võimaluste leidmisele, ettevõtte kasvule. Teda iseloomustab: Sõltumatuse vajadus Saavutusvajadus (ka tunnustusvajadus) Soov kontrollida oma keskkonda ja saatust Võime elada ebakindluse tingimustes ja võtta mõõdukaid riske Ettevõtja - iseloomulik orienteeritus kasvule, uute võimaluste otsingule, innovatsioonile. Teda iseloomustab: Võimalustele orienteeritus Innovaatilisus Enesekindlus Proaktiivsus, kindlameelsus, suur energia Enesemotivatsioon, suurem saavutusevajadus. (Self-motivated) Visioon ja vaist Soov võtta suuremaid riske ja elada suurema ebakindluse tingimustes. 3. Alustavate ettevõtete jagunemine kolme põhitüüpi Barringer´i ja Irelend´i järgi. 4. Äriseadustiku poolne "ettevõtja" ja "ettevõtte" definitsioon. Ettevõtja on füüsiline isik, kes pakub oma nimel tasu eest kaupu või teenuseid ning kaupade ja
5. Tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine SWOT analüüs 6. Missiooni ja eesmärkide kohandamine vastavalt tingimustele ja vajaduse korral strateegiate ümbersõnastamine 7. Strateegiate rakendamine ja elluviimine 8. Turuosa tundmaõppimine ja toodangu kohandamine 9. Tulemuste analüüs ja hindamine, et vajadusel teha korrektiive Ettevõtte strateegilise orientatsiooni komponendid Ettevõtte põhiväärtused Missioon, visioon Eesmärgid Strateegia Taotletav konkurentsieelis Tegevuskava ja organisatsioon Põhiväärtuste mõiste Tegevuspõhimõtted, väärtused, eetikakoodeks Tõekspidamised, millest töötajad oma tegevuses lähtuvad Mõjutavad organisatsioonikultuuri väljakujunemist, suurendavad ühtekuuluvustunnet Edu tagatiseks, kui neid tõesti täidetakse Ei pea organisatsiooni teistest eristama Suunatud sissepoole Peavad inimesi inspireerima Missioon
· Ärivõimaluste kasutamisele orienteeritud ettevõtjad, kes soovivad ära kasutada tajutud ärivõimalusi (opportunity entrepreneurs) · Sundettevõtjad, kes on hakanud ettevõtjaks, kuna teised töövõimalused puuduvad või on mitterahuldavad (necessity entrepreneurs) · Sõltumatus, iseenda bossiks olemine, töökeskkonna loomine NB!!!!!! Raha ja kasumi teenimine pole peamiseks motiiviks! · Enesetesotus ja tunnustusvajadus 10. Riskid ettevõtluses ja nende vältimise põhivõimalused. Ettevõtte omanikud ja juhid peavad suutma riske kontrollida, et ettevõte jääks ellu ja oleks edukas. Võimalused: 1. Riski vältida või vähendada (nt ohutustehnika vahendite kasutamine, riskiga seotud materjalide ja operatsioonide asendamine, väljaõpe). 2. Kanda risk kellelegi üle (nt kindlustus, alltöövõtjad, pank). 3. Mõnikord tuleb riskiga lihtsalt arvestada (nt moejoone muutumine).
14 Klann Sõbralik, üks suur pere 1. Edukus: töötajate ja klientide rahulolu 2. Liider: mentor, isalik, julgustav 3. Väärtused: pühendumine, lojaalsus, traditsioonide austamine, inimressursi arendamine 4. Toimimine: kaasamine, avatud kommunikatsioon, meeskonnatöö Adhokraatia Dünaamiline, kohanemisvõimeline , paindlik organisatsioon 1. Edukus: eksperiment, initsiatiiv 2. Liider: ettevõtlik, aktiivne 3. Väärtused: areng, risk, innovaatilisus 4. Toimimine: muudatuste algatamine ja juhtimine, uute toodete/teenuste väljatöötamine, valmistumine tulevikuks Turg Tulemustele orienteeritud organisatsioon, pühendunud ülesannete täitmisele 1. Edukus: konkurentsipositsiooni parandamine, strateegia elluviimine 2. Liider: otsusekindel, saavutustele ja kasumlikkusele orienteeritud 3. Väärtused: kasumlikkus, eesmärkide saavutamine 4. Toimimine: agressiivne konkureerimine ja orienteeritus kliendile Hierarhia
o Organisatsiooni eesmärkide võrdlemine reaalse tulemusega. 137. 30. Gantti graafiku toimimise põhimõte 138. Võimaldab planeerida aega ja ressursse. Vertikaalteljel on tegevused ja horisontaalteljel aeg. Aitab määrata, millal mingi tegvus algab ja lõppeb ning kuidas nad on seotud. 139. 31. Strateegia on pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks tervikuks sulatatud tegevuskava. 140. 32. Missioon kirjeldab organisatsiooni olemasolu põhjuseid ja suunda. 141. 33. Visioon - kuidas organisatsioon soovib välja näha tulevikus. 142. 34. Põhiväärtused millistest väärtustest organisatsioon lähtub 143. 35. Strateegilise juhtimise protsess 144. 1. Org.-ni missiooni, eesmärkide ja strateegiate kindlaks määramine. 145. 2. Väliskeskkonna analüüs: missugused trendid võivad mõjutada org.-ni. 146. 3. Võimaluste ja ohtude väljaselgitamine. 147. 4. Org
) 5.2. Personal Personali osas kirjeldatakse: - töötajale esitatavad nõudmised (haridus, kutse, pädevus) - kas vajalikul hulgal ja oskustega töötajad on olemas või tuleb need koolitada - töökoha loomiseks tehtavad kulutused (tööriistad, sõiduvahendid, olmetingimused, riietus jms.) - kui palju plaanitakse palka maksta ja millistel alustel (tükitöö, tunnipalk, tulemuspalk vms.) - kulutused täiendkoolitusele 6. Riskianalüüs Kõige lõpuks analüüsitakse läbi riskid. Üks efektiivsemaid ettevõtte riskide analüüsimiseks on SWOT analüüs, mille koostamist on kirjeldatud artiklis "Äriplaan - SWOT analüüs". Sagedasemad vead äriplaani koostamisel · Eesmärgid püstitatakse peale finantsprognooside koostamist vastavalt prognooside tulemustele. Äriplaani üks eesmärke on leida strateegiad, mis aitaksid ettevõtja eesmärke ellu viia.. Kui finantsprognoosid näitavad, et eesmärke valitud strateegiaga saavutada ei
(riigiasutused). Keskkonnast ohud. .� Planeerimismoodus: Võimalused + probleemid. Süsteemne võrdlev analüüs. Keskkonda vaja uurida. Strateegiline juhtimine 2 Strateegia võib olemas olla ka formaalse juhtimiseta, lihtsalt vastus ootamatutele asjaoludele. Mitte ainult plaan, aga ka tegu. (Henry Mintzberg) Korporatsiooni filosoofia Organisatsiooni eesmärgid . Missioon- miks ettevõte eksisteerib. Kirjeldab organisatsiooni väärtusi, püüdlusi ja olemasolu põhjust. Hea missioon sisaldab tegevusala ja eristuvaid tegevusi. . Visioon- kuhu tahetakse jõuda. - Toimimisjuhised igaks elujuhtumiks • Kas töötajad teavad missiooni ja visiooni? Missioon Aktsionäride eesmärgid . Maksimeerida tulu- kapital peab teenime raha . ROI- return on investment . ROI vajab tasakaalustamiseks teisi eesmärke - Turuosa - Innovatsioon - Areng - Kvaliteet - Hoiakud - Sotsiaalne vastutus Äri definitsioon Strateegiline planeerimine Ettevõtte tegevuse planeerimine
• Jäik organisatsioonikultuur. • Vastuseis muutustele, ebakompetentsus, konfliktid, “mugavustsoonis” viibimine. Loovmõtlemine komponendid • Divergentne mõtlemine (ehk nn. “lahknev mõtlemine” ) soodustab võimalikult paljude uudsete ideede, ebatavaliste lahenduste genereerimist ühe ja sama probleemi kohta. Koos suurema ideede hulgaga suureneb tõenäosus leida tõeliselt häid ideid. • Konvergentne mõtlemine – keskendub ühe, parima lahenduse leidmisele. Kasulik on hoida need protsessid üksteisest lahus – kui toimub ideede loomine, siis neid vahepeal ei hinnata ja kui on loodud suur hulk alternatiive hakatakse valima parimat. 5. Innovatsioon ja ettevõtte suurus ning asukoht. Innovatsioon ja ettevõtte suurus • VKE-d panus on suur ja sageli on innovatsiooniprotsess efektiivsem kui suurettevõtetes. • Väikestel ja suurtel ettevõtetel on mõlemal eeliseid eri tüüpi innovatsioonide loomisel.
Järgnevalt vaatleme lähemalt organisatsiooni toimimisega seotud tingimusi, mida organisatsioon saab ise luua ja arendada. Personali arendamise tingimused organisatsioonis Organisatsiooni ja selle personali arendustegevus algab missiooni ja visiooni määratlemisest ja sõnastamisest ning kogu personali kaasamisest sellesse tegevusse, personali informeerituse tagamisest selles valdkonnas. Missioon Organisatsiooni missioon on selle organisatsiooni olemasolu eetiline põhjendus, eluülesanne, ideaal. Missiooni teadmine ja kandmine motiveerib personali. Määratledes ja mõtestades missiooni tuleb anda vastused järgmistele küsimustele: - Miks me meie organisatsioon ellu kutsutud on? - Kes meid vajavad? Kes on meie tarbijad? - Milliseid tarbijate vajadusi me rahuldame? - Millised on meie tooted, teenused, mida pakume? - Milliseid väärtusi me tunnustame ja kanname?
eesmärk ja tasu selle eest. Tagades inimesele loomingulise töö, on võimalik avada nende intellektuaalne potentsiaal ning tagada loov tööprotsess ja head töötulemused. Mcgregori rõhutab, et X&Y tüüpi juhtimine ei seisne veel autoritaarses ja demokraatlikus juhtimises, vaid olenevalt vajadusest ja olukorrast tuleb tasakaalustatult kasutada mõlemat. Kui esimene juhtimisstiil tekitab enamikus inimestes vastuseisu, siis demokraatliku juhtimise liialdamine võib kaasa tuua kaose. Parima tulemuse annab erinevate juhtimisvõtete ning konkreetsest töötajast ja olukorrast lähtuv tasakaalustatud kasutamine. Z teooria: William G.Ouchi Z-teooria on eraldi teooria, mitte XY edasiarendus. Sageli nimetatakse seda jaapani juhtimisstiiliks. Tähistab konsensuslikku otsustamist, individuaalset vastutust, informaalset kontrolli ja holistlikku huvi töötaja vastu. Töötajaile garanteeritakse pikaajaline töö + suhteliselt aeglane edasiliikumine karjääriredelil. See peegeldab
2 8. Risk kaotada investeeritud kapital, st jääda ilma oma säästudest, sageli ka jääda võlgu teistele. Kolm peamist põhjust, miks loobutakse kavandatavast firma rajamisest: * finantskaalutlused (stardikapitali puudus) * perekonnaga seotud kaalutlused * idee polnud piisavalt hea. 1.5. Ettevõtlusega kaasnevad riskid 1. Tururisk – järsud turusituatsiooni muutused, stabiilse sise- või välisturu puudumine, tarbijate eelistuste muutumine või ostujõu langus. (Eesti ettevõtjad on pidanud seda riski oluliseks, kuid majandusolukorra stabiliseerumisel peaks ta langema.) 2. Juhtimisrisk – tulude vähenemine ebaefektiivse juhtimise tagajärjel. (Ettevõtjad ei pea eriti tähtsaks, kuid krediteerijad peavad halba juhtimist äriliste ebaõnnestumiste üheks peapõhjuseks.)
• Programmi lõpus esitlused investoritele. 5. Ärimudeli mõiste, erinevad ärimudelite näited („bite and hook“, „bricks and clicks business model“ „freemium business model“ jt Ärimudel - on kontseptuaalne tööriist, mis koosneb suurest hulgast omavahel seotud elementidest ning võimaldab väljendada konkreetse firma äriloogikat. G. Hameli järgi on ärimudelil neli põhikomponenti: Põhistrateegia: kuidas ettevõte konkureerib: missioon, toodete/turgude ulatus, taotletav konkurentsieelis – kululiider, diferentseeritus, fokuseeritus. Strateegilised ressursid: tuumkompetentsid (mida osatakse eriti hästi) ja strateegilised varad – midagi haruldast ja väärtuslikku, mida ettevõte omab, nt asukoht, brändid, patendid, kvalifitseeritud töötajad, kliendiandmebaasid, olulised partnerlused. Nendele tuginedes püütakse luua püsiv konkurentsieelis.
arenguetapid: I. FINANTSPLANEERIMINE – stabiilses ja prognoositavas keskkonnas piisav vahend. II. PIKAAJALINE PLANEERIMINE – katse keskkonna muutustes ekstrapoleerida arenguid ja hinnata riske. III. STRATEEGILINE PLANEERIMINE – muutuvas keskkonnas paindlikult muutustele reageerida. IV. STRATEEGILINE JUHTIMINE – mitte ainult planeerimine, vaid ka elluviimine ja kontroll. Visioon ja juhtimine Selgelt määratletud strateegilised raamid
kestvus ja algusaeg. + hea informatsioonivahend + kiiresti koostatav + lihtsustab ja visualiseerib projekti planeerimist. + paindlik planeerimisviis, kui projektis pole loogilisi sõltuvussuhteid + sobib lihtsama projekti või projekti osa puhul – tegevuste vahelised sõltuvused pole näha 31. Strateegia mõiste Strateegia on pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks tervikuks sulatatud tegevuskava. 32. Missiooni mõiste Missioon kirjeldab organisatsiooni olemasolu põhjuseid ja suunda. (Smarten Logistics missioon on olla parim partner klientidele, tagades nende äri edu läbi efektiivsete logistikalahenduste). 33. Visiooni mõiste Visioon - kuidas organisatsioon soovib välja näha tulevikus. (Smarten Logistics visioon on olla Baltimaade hinnatuim logistikalahenduste pakkuja). 34. Põhiväärtuste mõiste
personalist ressursside oskuslikust juhtimisest kui planeerimine on puudulik. EV STRATEEGILINE PLANEERTIMNE Tavaliselt mõistetakse strateegia all pikaajalist tegevuskava ja tihti käsitletakse seda koos ja vastandakse taktikale kui lyhiajale tegevuskavale. Strateegia on mingieesmärgi saavutamiseks tehtav kogum tegevusi koos nendeks tegevusteks vajalike ressursside mäáramisega. Strat määrab yldiselt kuidas vastav eesmärk saavutatakse ja piiritleb selleks yldiselt vajalikud ning parima tegevuse, taktika tähendab aga juuba ressursside parimat kasutamist juba kokkulepitud strat raames. Strat puhul eristatakse tavaliselt selliseid valdkondi 1)strat planeerimine2)strat juhtimist. Start juhtimise mõiste on laiem mõiste, sest selle alla koondatakse strat analyys,planeerimine,rakendamine,kontroll. Stratnplaneerimine peab keskenduma järgnevale-1)pangapositsiooni määratlemine pangandusturul:nissi pank ,universaalpank,agressiivne konkurent või kopeeriv konkurent
protsessis osalevate teiste klientidega. Turundaja peaks jälgima kliendi ootuste ja seniste kogemuste vahekorda, st kas ootused on: tasakaalus kogemustega; suuremad kui kogemused; väiksemad kui kogemused. Enamasti on parimaks variandiks esimene, kuid mõnikord töötab hästi ka see, kui kliendile pakutakse üle tema ootuste, kui klienti üllatatakse millegi meeldivaga. Teenuse trumbiks on lisaväärtus. Teenuse edukaks turundamiseks tuleb: defineerida firma missioon tarbijakasu mõistetega; võita poolehoidu tippjuhtide pikaajalistele kohustustele; selgitada klientide vajadused ja soovid; kasutada kliendiinfo peamise allikana teenindajaid; pakkuda mitmekesist teenuseinfot; muuta teenus läbipaistvaks ja nähtavaks; rikastada teenust füüsiliste toodetega; hinnata ja edastada kvaliteedistandardeid; suurendada tarbijarahulolu õige tehnoloogiaga;
personal koosneb asutajate ringist, eesmärkideks on unistused, suur paindlikkus, puudub tasustamine. Varajane areng- katsetatakse ideid, eesmärkiks ellujäämine, struktuur on tsentraliseeritud, personaliks asutajad ja nende sõbrad, tasustamine on subjektiivne, töötatakse kahjumiga. Kasv starateegia kasvule orienteeritud, personali on lisandunud mõned professionaalid, eesmärgiks käibe kasv, paindlikkus keskmine. Kestmine kasumile orienteeritud strateegia, struktuur dünaamiline, juhtimine demokraatlik, eesmärgid kasum ja käive, töötatakse kasumiga. Langus ellujäämisele orienteeritud strateegia, struktuur ja juhtimine bürokraatlik, planeerimine formaalne, eesmärk ellu jääda, väga väike paindlikku, kahjum. Lõpetamine kiire ja efektiivne likvideerimine, eesmärk tegevuse lõpetamine, paindlikkus puudub. 4.4 Milles seisneb "õppiv organisatsioon"? Õppiv organistatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii
annaabi.ee 
