Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Mina kui juht". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
töötaja, kuulamine, motiveerida, töökorraldus, viin, tunnevad, eelistan, positiivset, unustada, vestlused, otsime, ettepanekuid, ühtekuuluvustunne, varianti, pöörama, paljudele, sellistest, haridus, kasutan, teste, vestlusi, motivatsiooniks, toetavad, professor, vahva, piisab, osana, nendest, juhinduda, intranet, koosolekud, kuulaja, mäletamaKuupäev: Autor: Allkiri: SISUKORD SISSEJUHATUS Valisin teemaks motivatsioon sekretäritöös. Kuna töötas ise ettevõttes, kus on antud teemaga puudused, siis püüan koguda vajalikku informatsiooni antud teema kohta, et meie ettevõttes paraneks motivatsioonitase. Toon välja motivatsiooni tähenduse, kuidas parandada motivatsiooni ja miks tekkib näiteks sekretäritöös rutiin ja kuidas ennast motiveerida, ja kuidas peaks seda tegema ettevõtte juht. Leian, et see teema on igati aktuaalne nii sekretäride töös kui ka individuaalselt. Ühiskond ei kahtle, et kõige olulisem resurss iga firma jaoks on ettevõtte oma töötajad. Siiski paljud juhid ei tea, kui raske on juhtida seda ressurssi. Mida efektiivsem ja tõhusam on iga töötaja töö, seda edukam on ettevõte. Tööga rahulolu tekkib siis, kui töö toob tulemust, valitsevat head suhet ja jätkub ka ruumi isiklikuks arenguks
Peaasi, et juht igat suvalist ettejuhtuvat võimalust ei prooviks ega katsetaks, sest vastasel korral võib ähvardada juhti läbikukkumisoht. Töötajatega suhtlemisel mul probleeme pole, kuna meeldib saada tagasisidet, kuulata nende arvamust ja ettepanekuid ning kindlasti proovin tulla neile vastu, kui neil on mingi mure ja püüame leida koos lahenduse. Suhtlustasandil on väga oluline roll juhtidel. Näiteks kui tekib konflikt töötajate vahel või siis töötaja ja kliendi vahel, siis on vaja osata lahendada konfliktid. Hea suhtlemisoskus võib aidata motiveerida inimesi (töötajaid), tänu millele saab korraldatud meeskonnatöö jne. Vajaka jääb minul TCM analüüsis konsulteerimine regulaarselt enne otsuste langetamist oma töötajatega. Seda peaks lihvima ja arendama. Kuulamine ja informeerimine õnnestub mul, kuigi võiks olla veel parem. Kui töötajad
Minu töötatajad peaksid oskama koostööd teha ning kindlasti peavad nad oma tööd armastama. Inimene, kes ei ole koostööaldis ning kes teeb oma tööd vastumeelselt siis sellise inimesega koostööd tehes on tulemused vastupidised. Mulle meedivad inimesed kes teevad oma tööd südame ja suure kirega. Neis on alati sära ja nad on positiivsust täis. Arvan, et sellised töötajad aitavad kaasa ka organsiatsiooni heale mainele. Suhe töötaja ja juhi vahel peab olema aus ning üksteist peab austama. Sellist alt ülesse vaatamist ei tohi olla. Me kõik oleme võrdsed ning omaala profid ning töötame ühise eesmärgi nimel ühes organisatsioonis peab see nii olema. See kas teietakse või sinatatakse ei olegi nii oluline. Peamine on see, et osatakse suhteid hoida tööalasena ning see, kas ja kuidas suheldakse väljaspool tööaega jääbki väljaspoole. Edukas juht annab alati oma alluvatele erapooletut ja õiglast tagasidet
Kes on juht? Juht on inimene kes juhib mingit teatud organisatsiooni. Juht peab olema enese suhtes organiseeritud ja töötajate suhtes aus. Organiseeritud tähendab seda, et ta ei hüppa pidevalt ühelt jalalt teisele, ei tekita segadust, juhib mõtestatult. Juht täidab mitmeid erinevid rolle, millest üks on organisatsiooni ühendaja roll. Juht peab juhtima. Hea juht on inimene, kes suudab oma ego vajadusel alla suruda, arvestab teistega ja kohtleb kõiki võrdselt. Juht peab suutma inimesi motiveerida. Kui juhil on kõik need omadused ja oskused, saab temast hea juht, aga kahjuks mulle ei meeldi olla esikohal, pigem ma võiksin olla juht kellel on omakorda veel juht. Kui ma peak olema juht siis oleksin demokraatlikum juht, kes eelistab dikteerimise asemel võimu alluvatega jagada ja tugineda meeskonnatööle. Suur osa tema ajast kulub rollide selgitamisele ja heade suhete loomisele ning säilitamisele. See aga ei takista juhti olemast samal ajal otsustav ja iseseisev
Kaasaaegsed juhtimisteooriad Kodutöö Analüüsiülesanne: 1. Millised sarnasused ja erinevused ilmnesid inimeste arvamuses heast juhist? Intervjuude tulemusena toodi sarnastustena välja, et hea juht arvestab oma töötajatega ning kaasab neid ettevõtet puudutavatesse otsustesse. Samuti toodi välja, et hea juht on väga hea suhtlemisoskusega, oskab oma töötajaid motiveerida ning väärtustab nende panust ettevõtte arengusse. Samuti toodi välja, et hea juht ei tohiks oma võimu kuritarvitada liigsete käskude jagamise ning pideva kontrollimisega. Lisaks olid enamus intervjuuritavatest arusaamisel, et juhiks ei sünnita vaid selleks saadakse kogemuste ja aja jooksul. Üks intervjuuritavatest tõi välja, et juht peaks oma töötajatega säilitama sõbrasuhteid ning suhtlusel töötajatega säilitama teatud autoriteeti
oskab näha inimestes potentsiaali. Kui inimestele öelda sõna juht siis enamus inimesi ütleb, et juht on inimene, kes ei teegi tööd. Ta lihtsalt jagab käske ning istub oma kontoris ning reisib mööda maailma ringi Juhtimine on inimeste mõjutamine ja nende motiveerimine. Tulemused saavutatakse siiski inimeste abil ja koostööl. Juhile on lihtsalt antud volitused, et nemad võivad teatud gruppi inimesi juhendada. Mina kui juht, täidan oma töötajate ootused, annan oma töötajatele positiivset eeskuju, hoolin oma töötajatest, kuulan neid ja lasen neil oma ideid välja käia, et firma paremini toimiks, informeerin neid toimuvast koheselt. Hommikuti, kui tööle tulen tervitan alati oma töötajaid heatujuliselt, tunnen huvi oma inimeste kohta. Alati olen ma valmis oma töötajaid juhendama ja uusi oskusi õpetama nii kuidas suudan. Samuti on minu jaoks oluline töötajate arendamine igapäevaselt, hoides neid kursis oma ala uusimate arengutega samuti lähetan neid kogemusi
................. Kolmas peatükk annab ülevaate .................................... Neljas peatükk sisaldab Viies peatükk uurib, analüüsib ja defineerib ptk 1-4 saadud lähteandmete ja teooria põhjal................... Palun koosta uus sissejuhatus Vastuste otsimisel püüdsin leida abi võimalikult hilisest kirjandusest, et saada uudseimat ja huvitavamat materjali ja arvamusi, ja et avastada, mis ikka töötajaid kõige enam motiveerib ja kas nad tunnevad end oma töökohal motiveerituna. Lisaks kirjandusallikatele jagasin laiali ankeetküsitlused kolmes ettevõttes. Antud uurimistöö eesmärgiks on leida vastuseid küsimustele: ( see ei ole eesmärk), need on pigem ülesanded · Mis motivatsioon üldse on? 4 · Kuidas tuntud teadlased seda näevad (motivatsiooniteooriad)?
Õppejõud: Kaja Altermann Mõdriku 2011 1 SISUKORD SISSEJUHATUS *Kuidas leida sobivaid meeskonnaliikmeid. Kuidas jaotada rollid meeskonnas? · Meredith Belbini meeskonnarollide mudel. · Kuidas toime tulla teistega, kui te teate tema meeskonnarolli? *Kuidas lahendada meeskonnatöö konflikte? *Kuidas arendada meeskonda? *Mis on eesmärk? Kuidas jõuda eesmärgini? *Kuidas motiveerida meeskonda? KOKKUVÕTE Lisa 1. - Huvitavaid tsitaate meeskonnatöö, eesmärgi, rollide, konflikti ja motivatsiooni kohta. Lisa 2. Mis on emotsionaalne intelligentsus. 2 SISSEJUHATUS Meeskond on väikesearvuline rühm inimesi, kellel on vajalikud teadmised ja oskused ühise eesmärgi saavutamiseks ning kes peavad ennast tulemuste eest ühiselt vastutavaks. Meeskonna arenemiseks peab see tegema läbi neli arengustaadiumit
juhtimise tõhususest, juhtkonna töösooritusest, mis oleneb juhtide teadmistest, mõjuvõimust ning eestvedamise oskustest. 1.2 Liidri eeldused ja tunnused Liider on organisatsiooni mõjuvõimsaim isik, kes suudab kõige rohkem mõjutada kaastöötajate tegevust. Liidri mõju avaldub eelkõige ettevõtte mitteametlike struktuuride kaudu nii, et teda järgitakse vabatahtlikult. Liider peab töötajatele andma eesmärgitunde ja aitama neil end väärtustada ning motiveerida. Liider peab suutma 7 panna end järgijate asemele, mõistma nende soove ja tundeid. Selleks, et saada liidriks, tuleb ajutiselt loobuda oma vaadetest ja astuma nende inimeste asemele, keda ta tahab juhtida (Eero 2002). Eestvedamise tõhusus oleneb suurel määral liidri veenmisjõust ja enesekehtestamise oskusest arusaamatuste, konfliktide ja probleemide lahendamisel. Liider peab
" (ibid., s.a, lk 43) Juhtumis näeme, et aktiivne, rõõmsameelne, hea huumorimeelega, aus ja otsekohene raamatupidaja on muutunud hajameelseks, kurvaks ning kergesti ärritunuks. Juhtkond hindab teda täpsete aruannete ja prognooside pärast, ta saab oma ülesannetega hästi hakkama. Kuid kas talle on antud tagasisidet tema tehtud töö(de) kohta? Kui tihti on Ullale öeldus, et ta on ettevõttele oluline ja väärtuslik töötaja? Juhtumist loeme välja, et Ulla on väärtuslik töötaja, sest tal on kogemused, pikk tööstaaz antud ettevõttes (12 a.) ning ta on hea töötaja. Ullal on plaanis muuta oma senist elukorraldust. Tal on mõttes kolida lastele lähemale ning leida uus töökoht. Kuidas peaks juht Ullat tööalaselt motiveerima, et ta jääks nende ettevõttese edasi ? 3 2 JUHTUMI ANALÜÜS 2.1 Millist Ulla käitumist oleks vaja muuta?
Igal töötajal oleks võimalik otse minu poole pöörduda. Ühest küljest on otsene kontakt töötjatega kindlasti juhile koormav, samas vajalik, et tagada töötajale tunne, et ta on vajalik ja võrdne. Vaatamata sellele, et juht ja tema alluvad ei saa olla päris võrdsed, võib positsiooni ja võimudistantsi tunnetuslik vähendamine tekitada töötajates suuremat turvatunnet ning usalduslikku õhkkonda organisatsioonis. Avatud suhtlus juhi ja alluvate vahel on oluline ka töötaja arenguvõimaluste seisukohalt. Kui juht on kursis töötaja arengu ja panustamisega organisatsiooni, on edutamine tõenäolisem, kui otsese kommunikatsiooni puudumisel. Lisaks palganumbrile on oluline ka tunnustus ja töötaja märkamine. Juhina püüaksin tunnustada töötajaid, leian, et oluline on tunnustada mitte ainuüksi neid töötajaid, kes on hakkama saanud millegi silmapaistvaga vaid ka neid kes igapäevaselt oma
arenguvõimalused väikesed ning seega on tema rahulolu madal. Arenguvõimalused kuuluvad Herzbergi teooriast lähtudes motiveerivate tegurite ehk motivatsioonifaktorite ehk rahulolu faktorite alla. Nii palka kui ka arenguvõimalusi ei saa ühte patta panna. Nüüd aga tõstetakse samal töötajal palka ning tema rahulolematus väheneb. Tavaliselt ütleb inimene siinkohal, et töötaja rahulolu suurenes, kuid Herzbergi teooriast lähtudes ei saa seda mitte väita. Palgatõus vähendas küll töötaja rahulolematust, kuid arenguvõimaluste puudumisel säilib töötajas endiselt madal rahulolu palga tõstmine ei tõstnud rahulolu, sest palk ei kuulu rahulolu faktorite alla. Herzbergi teooria kohaselt peavad juhid lähtuma mõlemast faktorist nii hügieeni- kui ka motivatsioonifaktorist, sest ühe muutus ei tähenda teise faktori muutumist. Tänapäeval valitakse endale suuresti kahjuks selline töökoht, mis toob palju raha sisse,
· Kujundada ja hoida ettevõtte kui usaldusväärse tööandja mainet. · Aidata kaasa ühiseid väärtusi kandva organisatsioonikultuuri kujunemisele. Selleks, et eesmärgid oleksid kõikidele juhtidele arusaadavad, viib personalijuht iga uue juhiga läbi n.ö. sisseelamisvestluse, mil ta tutvustab personalijuhtimise eesmärke ja toob näiteid nende rakendamisest igapäevases töös. Iga töötaja on tähtis ja väärib austust. Seetõttu on Selver valmis panustama töötajate arendamisse, nende igakülgsesse kaasamisse ja usaldusliku õhkkonna loomisse ning tervisliku ja mugava töökeskkonna kujundamisse. Hoolimisest ja töötajasõbralikkusest annavad tunnistust töötajatepoolsed kõrged hinnangud iga-aastases töörahulolu-uuringus. 5 Meie head mainet tööturul näitab kandidaatide suur arv juhtide ja spetsialistide
töökaaslaste suhtlemine koosneb omavahelistest hõõrumistest ja intriigidest, kui ta tunneb, et ta töö on surmani igav või teda ei tasustata õiglaselt, vaevalt saab siis rääkida innustunud ja rahulolevast töötajast. Seega võime öelda, et organisatsioonis võib olla palju andekaid ja hästi väljaõpetatud töötajaid, kuid kui neil puudub huvi töö vastu võib vaevalt häid tulemusi loota. Juhi üks põhiprobleeme seisnebki selles, kuidas motiveerida inimesi hästi töötama, kuidas luua tulemuslikku tööd stimuleeriv keskkond, mille mõjul inimesed tahavad oma töövõimet täielikult kasutada. Parim tulemus on võimalik saavutada eestvedamise ja motiveerimise abil. Motivatsiooniks nimetatakse ajendeid, põhjusi ja jõude, mis mõjutavad inimese tegevust. Nii kõlab üks motivatsiooni definitsioonidest. Motivatsiooni kohta on kirjutatud mitmeid definitsioone ja teooriaid.
Iga organisatsioon on osa ühiskonnast ja suuremast keskkonnast, ühiskonna ja keskkonnaga mitte arvestamine võib viia tulemuseni, kus ettevõttel polegi enam võimalik tegutsemist jätkata. Inimesed loovad organisatsiooni ja tegelikult luuakse see eelkõige inimeste jaoks. Ka kõiki tooteid ja teenuseid, mida valmistatakse ja mida pakutakse, on loodud just inimeste jaoks ja nende vajaduste rahuldamiseks. Inimesed moodustavad organisatsioonid, ühiskonnad ja riigid, seetõttu ei saa ära unustada inimest ja tema vajadusi ning soove. Ärieetika hõlmab endas mitmeid erinevaid aspekte, on oma olemuselt vastuoluline ning ärieetikas ei eksisteeri üheselt mustvalgeid vastuseid. Ärieetika koosneb kahest mõistest: äri ja eetika, kus: · äri on eesmärgipärane majanduslikku kasu taotlev tegevus ja · eetika on kõlblusõpetus, mis annab juhiseid tegemaks valikuid õige-vale ja hea-halva vahel
tegelikult vaja uut kultuuri, uut arusaama juhtimisest ja uusi käitumisviise". Hea ning arukas juht võiks mõista, millal firmas enam asjad ei toimi. Sellistel hetkedel tulekski kutsuda kogu meeskond, kaasa arvatud ka kõige väiksema tähtsusega töötajad, kokku ja arutada asja, mida ette võtta. Kui tundub et keegi ei sobi või keegi tuleks juurde võtta meeskonda, kes tooks uusi mõtteid ja ideid, siis tuleks seda teha. Võibolla see uus töötaja olekski see puuduv mosaiigi jupp. Ettevõtteid ja asutusi võibi kujutleda ka kui kokkupandavaid puzzlesid, kui on puudu keskelt üks tükk, siis pole puzzle täiuslik või kui on puudu toetav nurga jupp pole ka kõik korras. Juhist üksi ei piisa, kui on puudu teised vajalikud jupid, milleta ettevõtted ei toimi. Ka teise puzzle jupp ei sobi igale puzzlele, taaskord on nii ka firmades. Kõik peab sobima ja
..............................................................................................................................16 Kasutatud materjalide loetelu ..................................................................................................17 SISSEJUHATUS Olles firma omanik ja juht ning omades firma alluvuses töötajaid, on väga oluline osata oma alluvaid tunnustada, premeerida ja hinnata. Konfliktide vältimiseks alluvatega tuleb neid piisavalt motiveerida oma tööd üha paremini ja innukamalt tegema. Minu eesmärgiks selles töös on välja tuua mõningad teemad sellest, kuidas oma töötajaid rohkem ja paremini tööle motiveerida, uurides, kas raha on ikka ainuke motivaator, mis töötajaid tööle innustab. Toon välja peamised demotivaatorid ning demotivatsioonist tingitud tagajärjed. Mis juhtub ettevõttes, kui töötajad on demotiveeritud. Veel üheks oluliseks teemaks on enesemotivatsioon
10 LISAD ....................................................................................................................................... 11 Lisa 1. Eesmärgi seadmine ja saavutamine ........................................................................... 11 Lisa 2. Meeskonna ehitamine ja säilitamine .......................................................................... 12 2 SISSEJUHATUS Töökorraldus organisatsioonis on teema millele juhid on hakanud oluliselt rohkem tähelepanu pöörama. Peamiselt kasutuses olnud ja juhtidele omane individualistlik ja ülevalt- alla autokraatne juhtimine ei taga enam töötajate maksimaalset efektiivsust ega klientide rahulolu. Ettevõtte tootlikuse taseme üks mõjutaja on töökorralduse planeerimine. Sellest tulenevalt peavad juhid oma strateegilistest plaanidest lähtuvalt paika panema sobivad töökohad
Sisukord Töötaja motiveerimise võimalused ettevõttes.............................................................................2 Kasutatud materjalid.................................................................................................................. 6 Töötaja motiveerimise võimalused ettevõttes Tänapäeaval on ideaalses ettevõttes esikohal inimesed, sest töötajad on ettevõtte edu võtmeks. Hea töötaja on motiveeritud andma endast maksimaalse oma kohuste täitmisel ja on kindel seljatagune edukale juhile. Millised on töötaja motiveerimise võimalused ettevõttes? Microsofti äriportaalis on välja toodud mõned võimalused töötajate motiveerimiseks väikeettevõttes. On välja toodud fakt, et väikeettevõtte juhil või omanikul on eelis töötajate motiveerimisel, kuna tema tunneb oma ettevõttes töötavaid inimesi. Sellest tulenevalt on
toovad kaasa ka töötajate oskuste arenemise ning mille delegeerimine parandab meeskonna sotsiaalset kliimat. Loomulikult kaasneb ülesannete jaotamisega ka vastutuse suurenemine. Arukas juht oskab arvestada ka delegeeritava isiku suhtumist. Juhul, kui viimane näeb delegeerimises vaid lisakohustust või juhi püüdu vastutus oma kaelast ära lükata, võib delegeerimisest kasu asemel hoopis kahju sündida. Et seda vältida, tuleb enne delegeerimist välja uurida töötaja hoiak delegeeritava töö suhtes. Delegeerimine on tulemuslikum, kui see on töötajale tunnustus; tõstab töötaja staatust kolleegide silmis; pakub õppimisvõimalust; pakub vaheldust igapäevatöö rutiinist ja annab töötajale meeldiva tunde. Tööde delegeerimisel võib juht arvestada ka seda, et näiteks need tööd, mis juhile tunduvad rutiinsetena, võivad sekretärile just sobida ja tunduda uute ning huvitavatena. Kuidas juht võiks ülesandeid delegeerida?
Kui ilmnevad olulised kõrvalekalded, on juhtkonna ülesanne saada tegevus uuesti rööpasse. See jälgimise, võrdlemise ja korrigeerimise protsess on see, mida mõistetakse kontrollimisfunktsiooni all. Strateegia elluviimine sisaldab enamasti muudatuste elluviimist kuna organisatsioonid tegutsevad muutuvas keskkonnas, mis eeldab kiiret reageerimist ja kohandumist. Muudatuste juhtimise vajadus võib ilmneda, kui kujundatakse ümber ettevõtte struktuur ja töökorraldus, võetakse kasutusele uus tehnoloogia, muutuvad allüksuste juhid, ettevõte laieneb jpm. Muudatuste juhtimine nõuab ajalise aspekti arvestamist ja eesmärgistamist. Organisatsiooni muutumise saavutamine on pikaajaline protsess, mille eesmärgiks on olemasolevate protsesside parendamine ja vähehaaval visiooni suunas liikumine. Muudatuste elluviimisel on oluline juhtkonna roll ja enesekindlus. Juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused võivad
saamine on nende kindel õigus ja ei baseeru headel töötulemustel. Töötajatele võib lubada kindlat rahasummat või määrata tema palgal põhineva protsentuaalse summa juhuks, kui ettevõte saavutab oma püstitatud eesmärgi tähtajaks. Eesmärkide seadmisel tuleks olla ettevaatlik asjadega, mille eest on lubatud maksta. Asju võib juurde tulla..Mõni eesmärk tuleks siduda ettevõtte kogutulemusega. Edukad ideed. Töötajaid võib motiveerida ka mõnel muul moel. Mõned ideed: 1. Hästi tehtud töö parimaks tunnustuseks on tänu. Seda saab jagada täiesti tasuta. 2. Tänu töötaja abikaasale kui töötaja on olnud komandeeringus või teinud ületunde. 3. Paljudele töötajatele on motiveerivaks asjaks paindlik tööaeg ja kodus töötamine. Väga distsiplineeritud töötajad saavad ainult kodus töötada . 4. Lisaks ettevõtte eesmärkidele peaks ka töötajatel olema isiklikud eesmärgid. Nende
kogemustega, ideede ja soovitustega toetab gruppi eesmärkide saavutamisel. 5. Juhi efektiivsust määravad tegurid. Liidri efektiivsuse tagab teiste taju temast, edukuse tagab liidri võime mõista ja liita järgijate ootusi ja vajadusi valdkonnapõhiselt. Liider peab toimima kooskõlas grupiliikmete vajaduste, tajude ja ootustega. 6. Eestvedamise olemus ja eestvedamise vormid. Võime panna pingutama ühise eesmärgi nimel. Motiveerida ja innustada inimesi, oskus luua edutunne. Pühenduma organisatsioonile või meeskonnale, ühisele eesmärgile. Ületama näiliselt ületamatuid raskusi, saavutada häid tulemusi. Sisendada inimestesse lootust. Individuaalne lähenemine. Intellektuaalne stimulatsioon- töötajaid mõtlema ja unistama, kasutama oma teadmisi uue loomiseks. Inspireerimine- optimistliku ja realistliku kujutluspilte tulevikust, julgustab püstitama suuri eesmärke.
- Mida inimene teeb? - Miks ta seda teeb? - Miks eelistab ta üht tegevust teisele? - Millist tasu saab ta oma tegevuse eest? Nagu psühholoogias tervikuna, on siingi põhiküsimuses bioloogiline ja sotsiaalne vahekord vajaduste struktuuris. Käesoleva referaadi esimeses osas käsitletakse töötajaid gruppide kaupa ja sealt lähtuvat motivatsiooni. Teises osas on võetud vaatluse alla kogu kaadripoliitika väikeettevõtluses. 1. Organisatsiooni neli töötaja gruppi 3 Töötajate hindamine ja motiveerimine väikefirmas 4 Mõistmaks, kuidas toimib organisatsioon, kus enamik töötajad on ülipädevad isiksused, kes tegelevad keerukate probleemidega, tasub tingimata mõtiskleda selle üle, missugused jõud organisatsiooni mõjutavad, millised jõud suunavad ja millistega peab juhtkond suutma hakkama saada
,,Tänapäeva ärimaailmas ei saa olla juht, ilma et oleksid oma töötajate motiveerija. Ent motiveerimisoskus on tähtis ka väljaspool töökohta. Sest aeg-ajalt oleme kõik millegi juhiks perekonna, sõpraderingi, spordimeeskonna või hädasoleva sõbra jaoks. Ja maailmas, mille muutumisi pole iial võimalik ennustada, on ehk vaid ainsaks tõeliseks turvalisuse allikaks teadmine, et oskad ennast motiveerida, ükskõik millises olukorras sa ennast ka ei leiaks". (Landsberg 2003: 12) 1.2. Juhi roll motiveerimisel ,,Liiga paljudel juhtidel on valearvamus, et mõistmine ja hoolimine reedavad nõrkust, mida alluvad on kohe maiad ära kasutama. Nad kardavad põhjendamatult, et kaotavad kontrolli alluvate üle. See, et Sa hoolitsed oma alluvate eest ja oled huvitatud nende heast käekäigust, ei tähenda veel, et Sinu inimesed ei peaks korralikult tööd tegema.... Liiga
sisekeskkonna eristumise abil. Selle tulemusel keskenduvad erinevad sisestruktuuri elemendid erinevatele keskkonna aspektidele, kas siis puhverdamise või piiride laiendamise abil. Rakvere Maksimarket kasutab oma ettevõtte määramatusega kohanemiseks pigem puhvreid ehk organisatsiooni kaitsmist väliskeskkonna kahjustavate mõjude eest, kui piiride laiendamist. Ettevõtte kasutatavad puhvrid: 1. Spetsiaalsete ametikohtade loomine. Töötaja vastutab oma kindla ülessande eest, kuid samas eeldatakse tööalast mitmekülgsust. 2. Müügipinna ja sortmendi jaotamine toidu- ja tööstuskaubaks, mille eest vastutavad erinevad isikud. 3. Ettevõtte müügialase informatsiooni edastamiseks kasutatakse kliendilehti, raadio- ja televisioonisidet, ajalehtede kuulutusi, välireklaami. 4. Kampaaniate loomisel on nende väljapanemiseks loodud eraldi riiuliotsad ning müügipinnad. 1
Kui kolleegid on vastutulelikud ja sõbralikud ja seda oled ka ise, siis on see kindlasti hea motivaator mõnusa töö sujumiseks. See aitab säilitada hea tuju ka olukordades, kus teised probleemid ka peale suruvad. Inimesed peaksid ikka kõik kokku hoidma ja üksteist toetama, et töö sujuks võimalikult hästi. Väga meeldiv on saada soovitud puhkus. Üha enam plaanitakse koos peredega puhata ning korraldatakse erinevaid väljasõite koos. Selle tõttu ongi hea, kui töötaja saab soovitud kuupäevadel puhkuse. Mõnikord on puhkust vaja, et reaalselt puhatagi. Kõik see töötegemine koormab ja väsitab ning tekitab tüdimust. Vahel on isegi lühike puhkus asjale kasulik ning pärast pisikest pausi saab juba jätkata uue hooga ja suurema motivatsiooniga. Töökoht peaks olema ka nõuetekohane. See peaks olema turvaline ning puhas. Kui töötajal on halvad tingimused, siis ta ei taha seal tööd teha. Tööandja huvi ja hoolitsus töökoha üle aitab
...................................................2 1.2. Valitud praktikaettevõtted valikukriteeriumid............................................3 2. Organisatsiooni tegevuse ülevaade....................................................................3 2.1. Organisatsiooni tegevuse eesmärk. Organisatsiooni koht avalikus või erasektoris.......................................................................................................... 3 2.2. Organisatsiooni töökorraldus. Organisatsiooni ja juhtimise skeem. Organisatsiooni tööülesanded. Organisatsiooni struktuur ja struktuuriüksuste funktsioonid......................................................................................................... 4 2.3. Organisatsiooni tegevus eesmärkide saavutamisel......................................8 3 Ülevaade praktika käigust (sh eneseanalüüs).....................................................9 3.1
kohastaatusega, kolleegidega, töövahenditega, tööaja ja -kohaga, tasustamis- ja motiveerimissüsteemiga jne. Tööga rahulolu = kõrge töömotivatsioon, püsipersonal. Tööga rahulolematus = madal töömotivatsioon, personalivoolavus. Rahulolu on subjektiivne hinnang, mis väljendub tundmustena. Positiivsed emotsioonid iseloomustavad tööga rahulolu, negatiivsed rahulolematust tööga rahulolu näitab, kuivõrd positiivselt või negatiivselt töötaja tunnetab tööd, töökorraldust, suhteid töökaaslastega. töörahulolu on oluline tegur nii indiviidi kui ka organisatsiooni jaoks. Töötajale võib töörahulolu tähendada suuremat rahulolu oma eluga või siis vähemalt suure osaga oma elust, ja ettevõttele võivad rahulolevad töötajad tähendada paremat tulemust, efektiivsemat tööd, edukust.Järgnevalt
3. Mis motiveerb teid selles organisatsioonis töötamisel kõige rohkem? Küsimuse eesmärk: Soovime teada, mis on inimeste motiveerivateks teguriteks selles organisatsioonis töötamisel. Tahame ka teada, kas need ühtivad inimeste vahel ja kas selleks on ka midagi muud peale raha. Vastused: Peamisteks motiveerivateks teguriteks loeti huvitavat, mitmekesist tööd, toredaid kolleege ja häid töötingimusi. Oluliseks peetakse ka stabiilset ja arvestatavat palka. Samuti tõi üks töötaja välja, et tegemist on stabiilse ettevõttega, mis omab kindlat turupositsiooni. Nooremad töötajad tõid välja ka soovi töötada selles firmas, kuna on teadlikud, et selles organistasioonis on võimalik hea töö korral ametiredelil tõusta. 8 3.2 Suhtlemine juhtidega Suhtlemine juhtidega näitab, kui vabalt tunnevad töötajad end juhtidega suhtlemisel. Küsimused: 1
muutub kiiresti tehnoloogia, kus lisanduvad pidevalt uued seadmed või töövahendid, aga ka pakutavad teenused ja tooted. Kuid edukad organisatsioonid on aru saanud, et oluline ei ole mitte üksnes edukas hakkamasaamine oma otseste töökohustustega, vaid oluline on koolitada töötajail ka suhtlemisoskust, vastutustunnet jms isiksuse omadusi, mida peetakse ettevõttes väärtustuslikuks. Seega on arendamise objektiks lisaks töötaja teadmistele ja oskustele saanud ka tema hoiakud ja väärtused. Eriti mitmekesiseid nõudeid esitatakse juhtidele ja klienditeenindajatele ning seetõttu peab nende arendamine olema erilise tähelepanu all. Hea personali arendamise ja koolitamise süsteem: lähtub kindlatest põhimõtetest, lähtub aktuaalsetest ja tulevastest nõuetest töötajale, arvestab töötajate arenguvõimalusi ja soove, määrab arenguvajadused iga töötaja kohta,
Delegeerimine toob kaasa töötajate oskuste arenemise võimaluse ning parandab sotsiaalset kliimat organisatsioonis. Delegeermine ei tähenda ebameeldivate või raskete ülesannete teiste kaela lükkamist. Kui aga nii tehakse, siis selline käitumine vähendab töötajate ja meeskonna motivatsiooni, usaldust ja juhi autoriteeti. Kui juht delegeerib töötajale mingi ülesande, siis ta ka annab automaatselt sellele töötajale otsustamisõiguse ning nii näitab juht ka usaldust oma töötaja vastu. Juhtidel on võimu ja võimalust teha valikuid ja vabastada töötajaid range kontrolli alt julgustades neid võtma vastu oma ideede, otsuste ja tegevuste eest ja avastades ning vabastades ressursse ja võimeid, mis muidu jääksid tundmatuks nii töötajale kui organisatsioonile. Suurema otsustamisõigusega tööjõud on kõrgema moraaliga, ettevõtlikum, loovam, pühendunum, usaldavam ja osalevam. Suuremate
Juhil on alati alluv(ad) vähemalt 1. Seega ei ole juhid juhtimisteooria mõistes need isikud, kelle alluvuses ei tööta keegi isegi siis, kui sellise isiku ametinimetuses sisaldub sõna juht (sageli esinevad 5 alluvateta ametinimetused Eesti ettevõtluses: müügijuht, projektijuht, regioonijuht). Müügijuht on juht vaid siis, kui tal on alluvad müügimehed, -naised, vastasel juhul on ta spetsialistitüüpi töötaja. Projektijuht on juht juhtimisteooria mõistes vaid siis kui ta projektiraames juhib projektimeeskonda erinevate projektide puhul võib projektijuht olla nii juht kui spetsialist (ametinimetuselt projektijuht, kellel pole projektimeeskonda). Juhi töö on saavutada talle oma ülemuse ehk vahetu juhi poolt (keskastmejuhi puhul tippjuhi poolt) seatud eesmärgid pannes alluvad tööle. Seega jagunevad juhi
annaabi.ee 
