Herzbergi 2 faktori teooria ja motivatsiooniplaan (0)

Frederick Herzberg ’i kahe faktori teooria

Motivatsiooni kahe faktori teooria (tuntud ka kui motivatsiooni – hügieeniteooria) esitas psühholoog Frederick Herzberg 1950-ndate aastate lõpus, olles eelnevalt põhjalikult uurinud inimeste töössesuhtumist. Herzbergi peamine teooriat kujundav seisukoht oli, et tööga rahulolu sõltub töö edukusest. Ta leidis oma teooriale kinnituse, kui küsitles 4000 raamatupidajat ning inseneri . Küsitluses paluti kirjeldada situatsioone, mil küsitletavad tundsid end tööga eriti rahul olevat või vastupidi eriti rahulolematuna. Tulemusi analüüsides jõudis Herzberg järeldusele, et mõned varem motiveerivateks peetud faktorid ei andnud midagi enamat , kui kõrvaldasid rahulolematuse ning nimetas need hooldavateks teguriteks (hügieenifaktorid). Nende tegurite puudumine või madal tase põhjustas rahulolematust , kuid nende olemasolu ei tõstnud töötajate motivatsiooni (rahulolu). Inimesi motiveerivad muud tegurid, motivatsioonifaktorid , mille puudumine ei pruukinud töötajaid veel rahulolematuks muuta, kuid nende olemasolu oli kahtlemata motiveeriv. Seega jaotas Herzberg rahulolu faktorid kaheks:

Hooldavad tegurid ehk hügieenifaktorid ehk rahulolematuse faktorid, mille moodustavad töötasu, töötingimused, kindlustunne tööl, töökultuur, inimsuhted , juhtimise kvaliteet ja ka isiklik elu.

Motiveerivad tegurid ehk motivatsioonifaktorid ehk rahulolu faktorid, mille moodustavad töö iseloom, saavutusvajaduste rahuldamine, arenguvõimalused, vastutuse usaldamine ja tunnustus.
Herzberg on väitnud, et negatiivsete ilmingute kaotamine ei tähenda veel seda, et tekiks positiivseid faktoreid. Kui töölise palk on väike, on tööline rahulolematatu, kui aga palka tõstetakse, siis see leevendab vaid alluva rahulolematust, kuid selle asemele ei teki rahulolu. Ta lihtsalt ei ole enam rahulolematu. Motivatsioonifaktorite abil saab suurendada rahulolu, hügieenifaktorite abil võib leevendada rahulolematust. Juhtidele soovitatakse palga tõstmise ja muude hügieenifaktorite parandamise asemel pöörata rohkem tähelepanu vastutusele ja võimalusele isiklikuks kasvuks ja arenguks. Herzberg väitis, et rahulolu ja motivatsiooni pakkuva töökeskkonna saavutamiseks tuleb töötajal saada kasu sisemistest tasudest (arenguvõimalus, kuuluvustunne) ning vältida võimalikke rahulolematust tekitavaid mõjureid.
Herzbergi teooriat on ka palju kritiseeritud, sest selle rakendamisel on ette tulnud mitmesuguseid raskuseid, kuid hoolimata sellest on teooriat siiski väga palju erinevates õppematerjalides käsitletud. Herzbergi kahe faktori teooria on abiks igale töökorraldajale tema töötajate õigel mõjutamisel.

Motivatsiooniplaan

Üldlevinud on arvamus, et kui inimese rahulolu suureneb, siis sellega väheneb rahulolematus . Herzbergi kahe faktori teooria väidab aga seda, et rahulolu ning rahuolematus ei ole üks ja sama, sest rahulolu vastand on mitte rahulolu ning rahulolematuse vastand on mitterahulolematus. Seega võib näitena tuua, et kui töötajal on madal palk, siis on ta rahulolematu, kuna palk kuulub Herzbergi teooriast lähtudes hooldavate tegurite ehk hügieenifaktorite ehk rahulolematuse faktorite alla. Samal ajal on samal töötajal ka arenguvõimalused väikesed ning seega on tema rahulolu madal. Arenguvõimalused kuuluvad Herzbergi teooriast lähtudes motiveerivate tegurite ehk motivatsioonifaktorite ehk rahulolu faktorite alla. Nii palka kui ka arenguvõimalusi ei saa ühte patta panna. Nüüd aga tõstetakse samal töötajal palka ning tema rahulolematus väheneb. Tavaliselt ütleb inimene siinkohal, et töötaja rahulolu suurenes, kuid Herzbergi teooriast lähtudes ei saa seda mitte väita. Palgatõus vähendas küll töötaja rahulolematust, kuid arenguvõimaluste puudumisel säilib töötajas endiselt madal rahulolu – palga tõstmine ei tõstnud rahulolu, sest palk ei kuulu rahulolu faktorite alla. Herzbergi teooria kohaselt peavad juhid lähtuma mõlemast faktorist – nii hügieeni- kui ka motivatsioonifaktorist, sest ühe muutus ei tähenda teise faktori muutumist.
Tänapäeval valitakse endale suuresti kahjuks selline töökoht, mis toob palju raha sisse, kuid inimene ei tee oma tööd hingega ning üldjuhul peale raha ei rahulda teda ükski muu faktor. See on muidugi ka mõistetav, sest paljast õnnetundest (tehes seda, mis teeb rõõmu) ära ei ela. Lastele on ju raske selgeks teha, miks neil pole süüa, kuid selle eest teeb lapsevanem tööd (võib öelda ka, et tegeleb hobiga), mis talle meeldib. Lõppkokkuvõttes kaalub rahapuudumisel tekkiv masendus kõik muu üle ja nii valitaksegi töökoht peamiselt palganumbri järgi. Seega arvatakse, et kõrge palk on inimesele suureks rahulolu tunnuseks. Juhina on oluline teada seda, kuidas muuta inimese jaoks töötegemine meeldivaks, sealjuures ka muid faktoreid, kui ainult raha, silmas pidades.
Võttes arvesse kõiki faktoreid, mida Herzberg oma kahe faktori teoorias käsitleb, looksin mina juhina järgneva motivatsiooniplaani (vasakul hügieenifaktorid ning paremal motivatsioonifaktorid):

Palk = vastutuse usaldamine + saavutusvajadus. Juhina peaksin ka mina oluliseks teguriks palka, kuid Herzbergi teooriast lähtudes ei tohi unustada motivatsioonifaktoreid. Seega oleks ehk töölise rahulolematuse vähendamiseks mõistlik pakkuda talle suuremat palka juhul, kui ta täidab mõnda tööülesannet, mida varem temale usaldatud pole. Viimane pool oleks mõeldud rahulolu suurendamisele selle läbi, et töötajale usaldatakse suurem ja tähtsam tööülesanne ning selle läbi saab ta ka rahuldada oma saavutusvajadust.

Inimsuhted + juhtimise kvaliteet = tunnustus. Herzbergi motivatsioonifaktori alla kuuluvat tunnustusvajadust saab kõrvutada hügieenifaktorite all olevate inimsuhetega, mingil määral kuulub sinna alla ka ehk juhtimise kvaliteet. Leian, et töötaja tunneb ennast suhetes juhiga paremini ja kindlamalt, kui töötajat juhi poolt tunnustatakse ning talle positiivseid märkuseid tehakse. Samuti teeb see töötaja silmis juhtimise kvaliteedi paremaks, sest siis on töötaja teadlik, et juhile läheb korda tema tehtud töö ning selle saavutamiseks tehtud püüdlused. Sellest kõigest tõuseb aga töötaja rahulolu ning väheneb rahulolematus. Seega hoiaksin mina juhina alati meeles, et töötajaid tuleb tunnustada ning kiita.

Töötingimused + töökultuur = töö iseloom. Töö iseloomu peegeldab kindlasti see, millised on töötingimused ning milline on töökultuur. Juhina seaksin tähtsale kohale töötingimused, mis tähendab seda, et keskkond, milles inimene töötab, peab olema puhas ja töö tegemiseks mõeldud seadmed /vahendid ei tohi ohustada inimese tervist. Mida paremad on töötingimused, seda parema meelega tulevad töötajad tööle (nende rahulolematus on väiksem). Töötingimused on seotud töökultuuriga, sest töötingimustest tulenev rahulolematus või selle puudumine suures osas kujundabki töökultuuri – mida suurem on rahulolematus ( tingituna töötingimustest), seda pahuramad on inimesed ning seda õelam on töökultuur, samas kui head töötingimused rahulolematust vähendavad, on ka inimesed sõbralikumad ning töökultuur positiivsem. Kuid töötingimused ei ole ainuke töökultuuri mõjutaja. Töökultuur on riigi poolt selgelt reguleeritud tööelu korraldus ja regulatsioonide järgimine tööandjate ja töötajate poolt ning lisaks riiklik järelevalve. Lisaks sellele mõjutab töökultuuri ühiskonnas väljakujunenud hoiakud, kuidas on heaks tavaks tööd teha ja kui oluline on töökeskkond. Töökultuuri kujundamisel on esmatähtis huvipoolte koostöö. Ühtsema töökultuuri tagamiseks tuleks juhil värvata just neid inimesi, kellel on sarnased vaated omavahel ning ka juhiga. Kindlasti on raske saavutada ühtsed ning head töökultuuri, kui töötjad on erinevatest rahvustest ning seega on ka nende arusaam töökultuurist väga erinev. Seega on nii töötingimused kui ka töökultuur määravaks teguriks töö iseloomu kujundamisel, sest mida inimlikumad on tingimused, seda parem on ka töö iseloom.

Kindlustunne tööl = arenguvõimalused. Inimestele on kahtlemata äärmiselt tähtis, et nende töö võimaldaks neil areneda. Arenguvõimalused tööl tekitavad aga inimestele suuremat kindlustunnet , sest arenguvõimaluste puudumisel muretseksid töötajad rohkem selle pärast, et kaua nad sellel töökohal veel töötada saavad, enne kui nad leiavad, et arenemiseks pole ruumi ja tuleb uus töökoht leida. Uut töökohta üldjuhul aga inimesed heameelega ei otsi, kuna see on tülikas, võtab tihti kaua aega ning inimene pole kindel, kas ta üldse uue töö leiab. Juhina oleks minu jaoks tähtis, et minu töötajatel oleks võimalus areneda, et nad tunneksid ennast hästi ning neil oleks kindlustunne töö suhtes. Selleks kõigeks tuleks juhil läbi viia koolitusi ja muid arendavaid tegevusi, et töötajad tunneksid, et neil on kuhugi veel tõusta ning et nende tööandja hoolib neist.

Viimaseks üksikuks faktoriks jäi isiklik elu, mis minu arvates on mõjutatud kõigist eelnevatest faktoritest. Juhina ei saa ma midagi sinna teha, kui mu töötajatel on kodused probleemid, kuid ma saan teha seda, et töötaja lahkuks töölt võimalikult suure rahulolu ning võimalikult väikese rahulolematusega ning see loodetavasti parandab suhteid kodustega, sest puuduvad tööstress ning halb tuju. Head suhted kodustega toovad aga töötaja rõõmsameelselt järgmisel päeval tööle ning heatujuline töötaja on igas mõttes juhile pigem preemiaks kui koormaks.
Minu silmis on saavutatud parim tase siis, kui rahulolematus on töötajal peaaegu olematu ning rahulolu maksimumilähedane. Sellist asja on aga kindlasti äärmiselt raske saavutada, kuna juht peab tundma enda alluvaid, ta peab teadma seda, et mis on ühe isiksuse jaoks oluline, ei pruugi teise inimese jaoks nii oluline olla. Sellest hoolimata on juhi kohus teha kõik selleks, et töö sujuks ja töötajad oleks õnnelikud.
0