MAINORI KÕRGKOOL
Juhtimise Instituut
Renita Roosileht
PS-1-E-Q-pai
MOTIVEERIVA KESKKONNA
LOOMINE ORGANISATSIOONISReferaat
Paide 2008
SISUKORD1.
MOTIVATSIOON VERSUS VÕIM 4
1.1. Mis on
motivatsioon 4
1.2. Juhi roll motiveerimisel 5
1.3. Ametinimetuse osatähtsus 5
1.4. Staatuse sümbolid 6
1.5. Motiveerimise alustalad 6
2.
EESTVEDAMINE KUI MOTIVEERIMISE ABILINE 8
2.1. Juhtimise võrkmudel 9
3. MÕNED MOTIVEERIMISE OSAD 10
3.1.
Visioon ja selle jagamine 10
3.2. Usaldus 10
3.3. Hüppe
sooritamine 10
3.4. Kiitus ja tunnustus 11
3.4.1. Neli nõuannet
kiituse avaldamiseks 11
KOKKUVÕTE 12
KASUTATUD KIRJANDUS 13
SISSEJUHATUS
„On ainult üks viis, kuidas veenda inimesi midagi tegema… Jah, ainult üks viis. Ja see on: äratada inimeses soov ise midagi teha“. (
Carnegie 1991: 29)
Autori eesmärgiks antud referaadi koostamisel on välja tuua võimalikud juhtide hoiakud ja tegevused, mis loovad soodsa pinnase motivatsiooni tekkimiseks organisatsioonis. Käesolevas referaadis pole teadlikult tõstatatud küsimust meie praeguses ärimaailmas tihti suurimaks organisatsiooni motivaatoriks peetud tulu ehk raha. Sukeldume põnevasse motivatsioonimaailma, uurides seda läbi inimese kohtlemise printsiibi.
Referaadis on välja toodud erinevate arvamusliidrite ja praktikute arusaamad tulemusliku motiveerimise erinevatest võimalustest.
Töös on käsitletud võimu ja motiveerimise vahelisi
seoseid ning uuritakse milline võib olla juhi roll motiveerimisel. Analüüsime ametinimetuse ja staatuse osakaalul eduka motiveerimise õnnestumiseks. Töös on välja toodud punktid, milledest ei saa ettevõtte töötajate motiveerimise kavandamisel „ei üle ega ümber“. Autor on teemasse sisse
toonud ka eestvedamise kui
tubli abilise motiveeritava õhkkonna loomisel. Tutvume mõnede motivatsiooni osadega, milleks on loodav visioon, usaldus ja kiitus ning toome välja mõned kiituse avaldamise nõuanded.
Head lugemist!
MOTIVATSIOON VERSUS VÕIM
„ „Ma panen Sind tegema seda, mida mina tahan, nii et see Sulle endalegi meeldib. Ja kui ei meeldi, teed ikkagi – ja nii, nagu mina nõuan.“ Just niiviisi mõistavad paljud juhid motivatsiooni, mis on viisakam sõna võimu õige kasutamise tähistamiseks.
Ma usun, et juhtivtöötaja üks kõige suuremaid võimeid on panna oma alluvad tööd tegema, ilma et tuleks kasutada võimu, mida ülemuse koht talle annab. Ma tean, et mul see võim on ja ma võin seda alati kasutada, kui ma teisiti ei saa. Kuid kas ei ole minu võim just niisama tugev, kui ma seda ei kasuta? Kas ei tähenda võimu kasutamine seda, et olen lootusetus olukorras ja võimetu lahendama probleeme ilma võimu abita ? Kahtlemata on kasutamata võim omamoodi tagavara “. (Belker 1996: 104)
Mis on motivatsioon
„Motivatsioon on üldisem asjaolude kogum, mis on käitumise tõukejõuks. Neid asjaolusid nimetatakse motiivideks. Motiive tekitavad vajadused - organismi toimimise seisukohalt olulise ressursi puudujääk. Motivatsioon - vajaduse rahuldamisele suunatud funktsionaalsete süsteemida eesmärgipärane aktiivsus. Peaaju koores ja koorealustes ajustruktuurides formeerub vajaduse rahuldamise programm, mis tingib ajju saabuva info sihipärase filtreerimise või kindlakujulise struktureerimise. Vajaduse rahuldamisega kaob motivatsiooniline pinge. Motiive liigitatakse üldjuhul kolmeks:
- füsioloogilised motiivid tulenevad organismi vajadustest , ilma neid rahuldamata võib organism hukkuda;
- psühholoogilised motiivid tulenevad psüühilise heaolu tagamise vajadustest - tunnustus- ja suhtlemisvajadus , uudishimu;
- sotsiaalsed motiivid tulenevad ümbritsevast kultuurilisest keskkonnast. Nende vajaduste rahuldamise kaudu teostab indiviid ennast selles kultuurilises keskkonnas.
Enamasti mõjutab indiviidi käitumist mitu asjaolu korraga ja peamist liikumapanevat jõudu on sageli üpris raske kindlaks teha“. (Vikipeedia)
„Tänapäeva ärimaailmas ei saa olla juht, ilma et oleksid oma töötajate motiveerija. Ent motiveerimisoskus on tähtis ka väljaspool töökohta. Sest aeg-ajalt oleme kõik millegi juhiks – perekonna, sõpraderingi, spordimeeskonna või hädasoleva sõbra jaoks. Ja maailmas, mille muutumisi pole iial võimalik ennustada, on ehk vaid ainsaks tõeliseks turvalisuse allikaks teadmine, et oskad ennast motiveerida , ükskõik millises olukorras sa ennast ka ei leiaks“. (Landsberg 2003: 12)
Juhi roll motiveerimisel
„Liiga paljudel juhtidel on valearvamus, et mõistmine ja hoolimine reedavad nõrkust, mida alluvad on kohe maiad ära kasutama. Nad kardavad põhjendamatult, et kaotavad kontrolli alluvate üle. See, et Sa hoolitsed oma alluvate eest ja oled huvitatud nende heast käekäigust, ei tähenda veel, et Sinu inimesed ei peaks korralikult tööd tegema…. Liiga palju juhte arvab , et pole võimalik olla õiglane, hoolitsev ja mõistev ning ikkagi range, kui olukord seda nõuab. On võimalik. Kui Sa oled õiglane, hoolitsev ja mõistev, siis on sul vajaduse korral isegi kergem range olla…. Selleks et luua hea kontakt oma inimestega, pead Sa neid tundma õppima. Tundmaõppimine on sageli pikk ja pidev protsess, sest inimesed vahetuvad ja isegi staažika töötaja elus võib mõndagi muutuda. Uued asjaolud võivad tingida uutmoodi reageeringud…. Ära loodagi, et suudad inimeste motivatsiooni kunagi lõpuni mõista. Midagi jääb ikka mõistatuseks, sest Sa puutud kokku nii erinevate isiksustega“. (Belker 1996: 105-106)
Ametinimetuse osatähtsus
„Ma olen alati arvanud, et kõlavamad ametinimetused ei maksa firmale midagi ja neid võib heldelt jagada, kuni ei kannata firmasisene õiglus. Selle heldusega ei avalda Sa oma inimestele üksnes tunnustust, vaid aitad neil omandada lugupeetavama seisundi nende lähi- ja tutvuskonnas“. (Belker 1996: 107-108)
„Ei ole midagi halba selles, kui inimene rõõmustab oma ametikoha üle ja tunnetab oma tähtsust organisatsioonis. Ametinimetusel on inimese heas enesetundes sageli oluline osa“. (Belker 1996: 107)
Staatuse sümbolid
„Teine mõiste, mis seostub motivatsiooniga, on staatuse sümbol. Kahtlemata on staatuse sümbolitel nii veetlust kui kaalu, muidu poleks nende kasutamine nii üldlevinud…. Ettevõte ei peaks staatuse sümbolite pärast nahast välja pugema , aga kui ta tagab teatud ametikohtadele privileege, ei peaks ta kritiseerima töötajaid, kes neid ihalevad. Tegelikult ei ole paljude inimeste jaoks tähtsad privileegid ise, vaid mõju, mida nende omamine avaldab teistele inimestele. Paljud privileegid ei tähendaks midagi, kui teised ei teaks , et nad Sul olemas on….. Staatuse sümbolid on tordi glasuur – mitte tort ise. Kui neid kasutatakse mõistlikult, hinnates kriitiliselt nende mõju inimese käitumisele, võib tegemist olla tõhusa ergutusvahendiga. Ennekõike peab aga inimene privileege väärt olema.“
(Belker 1996: 108-109)
Motiveerimise alustalad
„Esimene punkt – et motiveerida teisi, pead sa ise olema tõeliselt motiveeritud. See näib ilmne; kuid on üllatav kui paljud juhid on motiveeritud, ilma et jagaksid oma indu – või neil puudub inspiratsioon samal ajal, kui nad üritavad näida motiveerituna. Inimesed näevad teeskluse kohe läbi. Kui Sinu praegune roll sind ei motiveeri, siis vaheta see rolli vastu, mis sind erutab ja mille puhul sinu elevus teisi motiveerib.
Teine punkt – keskendu inimese motiveerimisel ühele tema konkreetsele töö- või eluvaldkonnale. Mõned inimesed püüavad teha vahet „üldise motiveerituse tunde“ ja „mingi konkreetse eesmärgi täitmise suhtes motiveeritud olemise“ vahel. Ära raiska aega selle sõnamänguga. Kuula mind: kui keegi on motiveeritud mingis kindlas eluvaldkonnas, hakkab ta üsna pea tundma motiveeritust kogu elu suhtes üldiselt.
Kolmas punkt – ole kunstnik, mitte loengupidaja. Suur osa motiveerimisest tähendab haarata kedagi kaasa mingi kujutluspildiga edust . Sa pead kasutama oma kunstimeelt, et maalida tõeliselt väljakutsuv pilt sellest, mida see inimene või meeskond võib saavutada. Ja loomulikult peab iga kunstnik tundma oma publikut – kujutluspilt, mille kellegi jaoks lood, peab kaasama selle inimese isiksuse.
Neljas punkt – julgusta. Huvitav sõna. Anna neile julgust. Et seda teha aitab tihtipeale kiitus! Meie „999- kraadise“ tagasiside ajastul pommitatakse inimesi töö juures segaste sõnumitega: positiivseid sõnumeid varjutab alati varjatud kriitika. Seega kiida neid siiralt – siis kui see on õigustatud. Veel vihjeid: aita neil näha nende edasiminekut ja seda, kuidas nende areng sobitub kujutluspildiga (nende enda, meeskonna või ettevõtte visiooniga). Aita neil kontrollida, et nad alateadlikult ennast oma ebatervisliku sisemonoloogiga ei demotiveeriks“. (Landsberg 2003: 27-28)
EESTVEDAMINE KUI MOTIVEERIMISE ABILINE
„Eestvedamine on tegevuste ja käitumiste kogum, kus üks inimene mõjutab teisi mingi eesmärgi saavutamisele vabatahtlikult kaasa töötama.“ (Üksvärav 2008: 381)
„Kõigile juhtidele on antud ametlik võim ja õigus korraldusi jagada, kuid see ei tee juhist veel liidrit . Liidriks saab üksnes see juht, kellele inimesed ise soovivad järgneda.
Liider peab jõudma selleni, et inimesed tuleks tema ideedega kaasa ja järgneks talle. Ta peab saavutama , et inimesed hakkaksid vastumeelsuseta tegema ka seda, mida neile tegelikult ei meeldi teha. Inglise keele baasil on välja kujunenud teooria juhi ja liidri eristamiseks. Seda nimetatakse seitsme S-i teooriaks, kuna seal jagatakse seitse juhtimisega seotud „S“ tähega algavat sõna juhi ja liidri vahel.
Juhi tegevuse valdkondadeks on jäetud vähem inimestega seonduv:
- strategy (strateegia)
- structure (struktuur)
- systems (süsteemid)
Liidri tegevusvaldkonnad on rohkem inimestega seotud:
- staff (isikkoosseis)
- style (stiil)
- skills (oskused)
- shared goals (eesmärkide teadvustamine)
Nagu näha, peab juht keskenduma rohkem firma ressurssidele ja liider sellele, kuidas teiste inimeste töö kaudu eesmärke saavutada. Juht on laiem mõiste kui liider. Juht peab määratlema eesmärgid ja välja arendama sellise strateegia, mis võimaldaks olemasolevaid ressursse arvestades eesmärke saavutada. Inimesed on ainult üks osa neist eesmärkidest. Liider tegeleb ainult inimestega.
Juba tuhandeid aastaid on uuritud, miks ühe juhi töö alluvatega on parem kui teisel. Paljud teadlased on tundnud suurt huvi küsimuse vastu, millest sõltub juhi edukus. Kuni 50ndate aastateni domineerisid eestvedamise uurimisel juhi isiksuseomadustega seotud teooriad. Käitumisteooriaid ja olukorralise eestvedamisega seotud teooriad muutusid valdavaks alates 50ndatest aastatest .“ ( Alas 1997: 86-87)
Juhtimise võrkmudel
„Juhtimise võrkmudel (Managerial Grid) on kõige levinum eestvedamismudel. Mudelit kujutab skeem 6.1
Kiire
5. tsoon
3. tsoon
4. tsoon
O
1. tsoon
2. tsoon
rientatsioon
inimesele
Aeglane 6 8 10
Madal Kõrge
Orientatsioon tegevusele
Skeem 6.1 Gridi graafik
Selle mudeli järgi eristatakse viit järgmist eestvedamise tüüpi.
juht ei tunne piisavalt huvi ei tootmistulemuste ega inimeste vastu, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale;
juht on orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta;
juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele;
juht püüab kahte faktorit hoida tasakaalus, kuid mõlemat faktorit arvestatakse ebapiisavalt;
juht pöörab suurt tähelepanu nii tootmisele kui ka inimestele;
1. ja 2. tüüp juhiks ei sobi. Teine sobiks spetsialistiks. Kolmas saab küll hästi läbi inimestega, kuid tavaliselt ei ole töö tulemused head. Kõige parem juht on viies tüüp“. (Alas 1997: 90-91)
MÕNED MOTIVEERIMISE OSAD
Visioon ja selle jagamine
„Visioon peab:
- olema haarav kujutluspilt sihtpunktist ja tähtsamatest sammudest teekonnal
- köitma nii palju meeli kui võimalik
- stimuleerima lihtsat tegevusplaani, hoidma energilisena…
Kui sa motiveerid kedagi teist või tervet meeskonda, pead sa oma visiooni nendega jagama . Seda tehes:
- Muuda oma visioon elavaks, kasutades kõiki võimalikke vahendeid. Sõnadest alati ei piisa. Mõnel juhul, kui eesmärgiks on mingi konkreetse oskuse arendamine, võib kõige otstarbekamaks osutuda demonstreerimine. (See tõestab, et eesmärk on saavutatav.)
- Kaasa visiooni edasiarendamisesse teine inimene/teised inimesed. Sel viisil loodud visioon jääb märksa paremini meelde.
- Eelmisest punktist hoolimata esita oma esialgne kavand visioonist jõuliselt – meeskonna julgustamine suurepäraseks saamisel on esimeseks sammuks nende eneseusalduse ülesehitamisel.
- Lõpuks pea meeles, et visiooni tuleb perioodiliselt meelde tuletada….“
(Landsberg 2003: 37-38)
Usaldus
„Usaldus ehk konfidents tuleneb ladinakeelsest sõnast ning tähendab „koos usuga“. Tugev ja kindel visioon loob usku ja usaldust. Kuidas me loome usu iseenda sees – usu, et suudame jõuda konkreetse tulemuseni, usu, et me suudame muutuda paremaks? Kuidas me suudame luua usu iseendasse teistes inimestes? Eneseusaldus on aed, mis vajab külvamist kastmist ja rohimist“. (Landsberg 2003: 54-55)
Hüppe sooritamine
„Järgmisena pead Sa midagi ette võtma, et oma eesmärki saavutada. Vahetevahel nõuab see „sissehüppamist“. Kui sa oled aga oma nii-öelda basseini täitnud (tugeva visiooniga) ning sul olemas kindlustunne, et oskad ujuda, oled sa ellujääja ning ilmselt paistad ka silma“. (Landsberg 2003: 29)
Kiitus ja tunnustus
„Sa ei saa kedagi motiveerida, kui sa pole võimeline avaldama talle kiitust millegi eest, mida ta on teinud (või oskuse eest, mida ta omab), äärmiselt veenval viisil.
Mingil põhjusel ootavad inimesed , et lausele „Sa tegid seda suurepäraselt“ järgneb „…aga nii saab seda veelgi paremini teha“. Sellel ja ka teistel põhjustel ei usu inimesed, et kiitus on siiralt mõeldud“. (Landsberg 2003: 158)
Neli nõuannet kiituse avaldamiseks
Tabel 2.
Probleem
Nõuanne
Inimene ei usu
sinu positiivseid kommentaare.
Tõesta, et mõtled seda tõsiselt: „See ettekanne oli niivõrd hea, et sa võiksid teha ka kõik järgnevad“; „See foto on suurepärane – kas sa võiksid veel mõned teha?“
Inimene ei saa aru, miks sa arvad , et ta on teinud head tööd.
Selgita, miks sa arvad, et töö on hästi tehtud: „Ettekanne oli suurepärane, sest sa….“; „Foto oli suurepärane, sest…“
Inimene arvab, et saavutus oli „õnnelik juhus “.
Sisenda talle, et tema esinemine ongi tema tee: „Sa oled suurepärane esineja …“; „Sa oled suurepärane fotograaf …“
Inimene ei näe kogu oma potentsiaali.
Väljenda tema potentsiaali radikaalsel viisil: „Sa oled niivõrd hea esineja, et võiksid saada telediktoriks“; „Selliste fotodega saad sa kuulsaks .“
Tabel 2. Nõuanded kiituse avaldamiseks (Landsberg 2003: 159)
„ Olge „helde tunnustamise ja kiitusega“, siis armastavad inimesed teie sõnu, hindavad neid ja kordavad kogu elu – kordavad veel aastaid peale seda, kui teie olete nad juba unustanud.“ (Carnegie 1991: 35)
KOKKUVÕTE
Kindel on see, et käsitletav teema on väga mitmetahuline . See, mis ühe praktiku arvates on edasiviiv , võib teise arvates omada väikest osakaalu. Need erinevused tulenevad sellest, et me motiveerime erinevaid inimesi, kes on niivõrd erinevad oma ootuste, soovide ja võimete poolest.
Referaadi koostamisel sai eesmärgiks võetud erinevate motivatsiooni võimaluste väljatoomine ettevõttes, jättes selles töös välja enamlevinud motivatsiooni tekitaja – raha.
Autori arusaam motiveerimisest ettevõttes põhineb oma praktilisel kogemusel. Seepärast on käesolevas töös kajastatud kõike seda, millega autor on nõus, ning mille üle ka teisi mõtisklema kutsub.
Vahel ei ole võimalik keskastme juhil kindlustada töötajatele meelepärast preemiafondi, seega on vajalik leida muid motiveerimise teid. Autor on kindlal veendumusel, et töötajaid tuleb kohelda lugupidamisega . Töö autor kinnitab ise juhi ametit pidanuna, et osavõtlikkust ja hoolivust ülesnäitav juht võib olla töötajate motiveerimisel eesmärgile lähemal kui näiteks range, vaid tulemusi nõudev juht, kes ei huvitu töötajate mõtetest ja eluolust.
Ka kiitusel ja tunnustamisel on inimeste motiveerimisel tähtis osa. Pole olemas töötajat, kes aeg- ajalt ei vajaks head, tunnustavat sõna oma töösaavutuste teel. Parimaks motivaatoriks siinkohal ongi hea sõnaga hoo andmine töötajaile edaspidiste ponnistuste tarvis.
Niisiis, juht teadvustab esmalt endale, mis motiveerib teda ennast ja alles seejärel saab võimalikuks tegeleda teiste inimeste motiveerimisega. Arvan, et motiveeritud juht suudab nakatada oma entusiasmiga ka teised meeskonnaliikmed. Kui juht tunneb oma töötajaid ja oskab luua meeliköitva kujutluspildi edust nii enesele kui töötajaile, on keerulisem osa motiveerimise kadalipust läbitud.
Praktikuna annan soovituse alustavatele juhtidele, kes plaanivad ettevõttes meeskonda looma hakata, otsida võimalusi palgata tööle juba eelnevalt motiveeritud inimesi!
KASUTATUD KIRJANDUS
Alas, R. (1997). Juhtimise alused. Tallinn: Külim.
Belker, L.B. (1993/1996). Noorele juhile. Tallinn: Koolibri.
Carnegie, D. (1939/1991). Kuidas võita sõpru ja mõjustada inimesi. Tallinn: Perioodika.
Landsberg, M. (1999/2003). Motiveerimise kunst . Inspireeri ennast ja teisi Tallinn: Varrak.
Vikipeedia. (19.11.2008). Motivatsioon. [ http://et.wikipedia.org/wiki/Motivatsioon ]
Üksvärav, R. (2008). Organisatsioon ja juhtimine. TTÜ Kirjastus.
100 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.
~ 13 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2009-12-20
Kuupäev, millal dokument üles laeti
257 laadimist
Kokku alla laetud
5 arvamust
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Renita Roosileht
Õppematerjali autor
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
Kõik kommentaarid