Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Loovuse, enesekindluse ja eestvedamise mõju projektijuhi tehnilisele kompetentsile". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
projektijuht, enesekindlus, kompetentsi, organisatsioon, riskid, struktuurid, ipma, enesekindluse, suhtlemine, projektis, käitumuslik, aruandlus, käivitamine, meeskond, eestvedamine, projektijuhtimise, loominguline, projektid, hankimine, parima, ?riskid, ?suhtlemine, ?käivitamine, lepingud, lähenemine, meetodeid, veenmisoskus, tarne, trahvid..................................9 3. PROJEKTI PLANEERIMINE (KAVANDAMINE).................................................... 16 4. PROJEKTI PLAAN.......................................................................................................22 5. PROJEKTI KIRJUTAMINE......................................................................................... 23 6. PROJEKTI TEOSTAMINE...........................................................................................29 7. AVALIKKUSEGA SUHTLEMINE............................................................................. 30 8. PROJEKTI ARUANDLUS JA PROJEKTI LÕPETAMINE.......................................31 KASUTATUD JA SOOVITATAV KIRJANDUS............................................................32 2 SISSEJUHATUS Tänapäeva organisatsioonid toimivad järjest kiiremini muutuvas tegevuskeskkonnas.
inseneri, IT spetsialisti või personalitöötaja. Projektijuhi sisulist tööd tegijat võidakse kutsuda ametinimetuse poolest projekti planeerijaks, organisatsiooni sisekonsultandiks, ärianalüütikuks jne. Olulisem kui ametinimetuse ja töö sisu vastavus on juhtkonna poolt selgelt määratud vastutav isik, kes teab oma vastutuse piire ehk vastus küsimusele: kes võtab projekti täitmise eest vastutuse ette antud aja- ja rahaliste võimaluste piires? Projekti eesmärgi täitmiseks peab projektijuht töötama teiste inimestega, juhtima neid. Inimesed peavad tegutsema tähtaegade piires, üles näitama ebatavalist pühendumist, muutma oma tavalist töörutiini, jagama omavahel ressursse ja kohanema muudel viisidel uue olukorraga. Osad neist muutustest on lihtsad ja kulgevad probleemideta. Osad muutused on kindlasti ebamugavad ja võivad olla vastuolus inimeste väärtushinnangutega. Edusammude tegemiseks projektitöös ei saa projektijuht piirduda ajagraafiku
kujundamisele. Projekti suhtes on otsustajad projekti omanikud, kelle soovil antud projekt ka läbi viiakse. Kuna The Body Shopi näol on tegemist rahvusvahelise ettevõttega, kellel on ranged kriteeriumid nii turunduse, müügitegevuse kui ka esinduskaupluste osas, on äärmiselt oluline olla pidevas koostöös projektiomanikega. Projekti juhib projektimeeskond, kes hakkab omanike otsuste järgi tegutsema, milleks on konkreetse kava alusel ettevõtte käibe tõstmine läbi e-poe loomise. Projektis on õigus osaleda kõigil projektiga seotud isikutel nagu näiteks e-poe platvormi rätseplahenduse pakkujal, juristil ja IT–spetsialistil, kelle koostöö tulemusena saavad projektist kasu eelkõige omanikud ettevõtte käibe ja kasumi suurenemise näol. Huvigrupide alla kuuluvad töötajad, kelle peamiseks huviks on suurenenud tasustamisvõimalused ning kliendid, kelle peamiseks huviks antud projekti raames on ostumugavuse suurenemine. Projekti edu tulemusena on klientide ostumugavus
Projektijuhil on aga meeskond, kes tegutseb mingi kindla ülesandega mingil kindlal perioodil. (Lewis, 1998) Projektijuhtimine võimaldab otseselt ühendada teooria ning praktika. Et projektijuhtimine toimiks eesmärgistatult ning efektiivselt ei ole ainult teooria teadmine piisav. Teooria ning praktika on seotud vormid ja need ei saa eksisteerida ilma üksteiseta. (The first…, 2012) Oluline on omada teadmisi, mida praktikas kasutada saab ning projektijuht, kes teab vaid teooriat, kuid ei ole kunagi läbi viinud ühtegi projekti, ei saa olla edukas projektijuht, kuna tööga tuleb ka kogemus ning teooria ei saa alati olla abiks kõikides olukordades, mis projektis tekkida võivad. Hea juht on eeskuju oma meeskonnale. On palju omadusi, mis loovad hea projektijuhi, kuid üks oluline neist on see, kuidas projektijuht suudab käsitleda kriisiolukordi. Heal juhil on oskus oma suutlikkusega ja tahtejõuga olukordi muuta ning igas olukorras jääda
Klient- selle all mõistetakse inimest või organisatsiooni, kes hakkab projekti toodet, teenust või tulemit kasutama. Skoop (ulatus)- kõigi toodete, teenuste ja tulemite summa, mida projekt peab tagama. Kvaliteet- näitab, kui hästi teatud sisemiste karakterisikute kogum rahuldab nõudeid. Projektijuhtimise protsessirühm (Project management process group) – PMBOK Guide’is kirjeldatud projektijuhtimise protsesside loogiline rühmitus. Need viis protsessirühma on vajalikud igas projektis, neil on selged sõltuvused ja neid peab täitma üksteise järel samas järjekorras iga projekti korral, sõltumata rakendusvaldkonnast või rakendatava projekti elutsükli spetsiifikast. PMBOK projektijuhtimise protsessirühmad: Algatamine- määratleb ja kinnitab projekti või projekti faasi. Planeerimine- määratleb ja täpsustab eesmärke ning kavandab tegevusi eesmärkide saavutamiseks. Täitmine- koordineerib ja juhib inimesi ja teisi ressursse saavutamaks projekti kavandatud tulemit.
Samuti kirjeldame võtteid, millega tagada hea projekti meeskonna valik. Projekti inimressursid Projekti teostamiseks on meil käsutada teatud hulk rahalisi vahendeid projekti juhtimiseks ning know- how ostmiseks ehk teiste sõnadega inimressursi tarbeks. Projekti sisemise inimressursi moodustab peamiselt projekti meeskond ehk need inimesed, kes on kaasatud projekti käiku kogu selle aja vältel ning kelle tegevust koordineerib projektijuht. Projekti meeskonna liikmed on reeglina vastutavad konkreetsete komponentide või teadud liiki ülesannete, näiteks raamatupidamine, koolituse korraldamine jne. eest. Lisaks sellele on projekti tegevustesse võimalik kaasata eksperte, kelle panus on lühiajaline, näiteks lektoreid, tõlke või disainereid. Kuigi nende mõju kogu projekti tulemusele on piiratud konkreetse ülesandega, ei tasu eksperte valides kvaliteediga riskeerida.
Samuti kirjeldame võtteid, millega tagada hea projekti meeskonna valik. Projekti inimressursid Projekti teostamiseks on meil käsutada teatud hulk rahalisi vahendeid projekti juhtimiseks ning know- how ostmiseks ehk teiste sõnadega inimressursi tarbeks. Projekti sisemise inimressursi moodustab peamiselt projekti meeskond ehk need inimesed, kes on kaasatud projekti käiku kogu selle aja vältel ning kelle tegevust koordineerib projektijuht. Projekti meeskonna liikmed on reeglina vastutavad konkreetsete komponentide või teadud liiki ülesannete, näiteks raamatupidamine, koolituse korraldamine jne. eest. Lisaks sellele on projekti tegevustesse võimalik kaasata eksperte, kelle panus on lühiajaline, näiteks lektoreid, tõlke või disainereid. Kuigi nende mõju kogu projekti tulemusele on piiratud konkreetse ülesandega, ei tasu eksperte valides kvaliteediga riskeerida.
teadvustada kriitilisi töid; teha tööd valmis õigeaegselt; muretseda õigel ajal sobivad ressursid; koostada eelarve; ennetada ja maandada võimalikke probleeme ja riske; olla kursis tööde seisu ja käiguga, nn projekti hetkeolukorraga; tajuda selgemalt tegevuskeskkonnas toimuvaid muudatusi. (Salla, 2007, lk 26) Planeerimisetapis toimuvad erinevad tööprotsessid kohati samaaegselt. Näiteks aega ja personali planeeritakse käsikäes. See on oluline, siis kui projektis osaletakse tavatöö kõrvalt. Näiteks siis, kui osakonna juhataja lubab töötajal teha tavatöö kõrvalt, neli tundi päevas projektitööd. Isik peab suutma teha sama aja raames nii oma tavatööd kui ka projektitööd ning projektijuht peab sellega arvestama. Projektijuht võib mõelda, et selle konkreetse töö teeb isik sama töötaja valmis 40 tunniga/ nädalaga. Samas, kuna see isik saab ainult neli tundi päevas
tegevused. 5. Mida on oluline jälgida projekti loogika koostamisel? Planeerimisel tavaliselt lähtume sellest, et plaan aitaks meil kirjeldada, kuidas töid tehakse! Kui lugeda eelkirjeldatud kaebusi, siis paneme tähele, et ebasoovitavad tagajärjed iseloomustavad sageli plaanist välja jäänud töid või tööde vahelisi seoseid. Kui analüüsida täna koostatud projektide plaane näeme, et plaanides on kahtlaselt vähe seoseid ja sageli puuduvad need tööd, mida peab tegema projektijuht. Plaani koostamisel peame tähelepanu pöörama tööde vahelistele seostele ja sellele millised on töö lõpetamise kriteeriumid. Et vajalikud tööd ei jääks planeerimata: 1. Alusta lõpust - liigu projekti eesmärgist samm-sammult ajas tahapoole: Küsides, mida on vaja teha selleks, et see saavutada 2. Projekti koostamisel pööra peatähelepanu vajalikkuse seostele, mitte ajalistele järgnevustele (MIDA peab mille jaoks tegema, mitte mis peab millele järgnema) 3
............................................................4 1.3. Äriline vajadus (eesmärgid)................................................................................7 1.4. Projektiideede kirjeldus......................................................................................8 1.5. Swot analüüs.....................................................................................................11 1.6. Ettevõtte välised riskid.....................................................................................12 1.7. Ettevõtte sisesed riskid.....................................................................................13 1.8. Projekti riskid...................................................................................................14 1.9. Tegevuste hierarhia...........................................................................................15 2
36 Projekti edenemise mõõtmine ..................................................................................................................... 36 Rollid ja vastutused: ........................................................................................................................................ 37 Planeerija..................................................................................................................................................... 37 Projektijuht................................................................................................................................................... 37 Ressursijuht................................................................................................................................................. 37 Töö tegija..................................................................................................................................................... 38
Risk on ebakindel sündmus või tingimus, mis aset leides mõjutab projekti eesmärke (aeg, maksumus, kvaliteet) positiivselt või negatiivselt. Riskijuhtimise käigus määratletakse need sündmused, analüüsitakse nende võimaliku mõju suurust ja planeeritakse vajalikud meetmed. Eesmärk on suurendada positiivsete sündmuste toimumise tõenäosust ja mõju ning vähendada negatiivsete sündmuste mõju ja tõenäosust. Riskide haldamise plaan on vajalik selleks, et saaks teada mis riskid võivad tekkida, riske saaks analüüsida ja leida võimalikud lahendused ehk ennetada. Riske saab vähendada mõlema osapoole põhjaliku analüüsiga (vajadused, võimalused). Mõningaid riske ei ole võimalik vältida. Neid tuleb aktsepteerida ja nendega tegeleda. 1. Too näiteid erinevate projektiriskide kohta. Riskid, mis võivad tekkida: 1) Projekti tulemi (tarkvara) väljatöötamine on kallim (ettenähtust suuremad
Grete Jakobson Katriin Mats TH2 NOORTESEMINAR TEEMAL ÕPPIMISE-JA TÖÖTAMISEVÕIMALUSED VÄLISMAAL Projektikava Pärnu 2012 SISUKORD SISUKORD.......................................................................................................................2 KOKKUVÕTE..................................................................................................................3 1. PROJEKTI ORGANISATSIOON JA TEOSTAJATE HINDAMINE NING HUVIGRUPPIDE MÄÄRATLEMINE............................................................................5 2. PROBLEEMIDE ANALÜÜS JA EESMÄRGISTAMINE..........................................8 3. STRATEEGIA KUJUNDAMINE JA EELDUSTE NING RISKIDE MÄÄRATLEMINE.........................................................................................................13 4. TEGEVUSKAVA JA PROJEKTI EELARVE NING FINANTSPLAAN.................17
tulemuse saavutamisele, mis määrabki projekti Lähteülesande struktuur õnnestumise. · Taustinformatsioon · Kestvus/ asukoht Kuigi lähteülesandel pole ühte kindlat standardit, kirjeldame selles käsiraamatus · Eesmärgid · Aruandlus Phare programmi heade tavadega ühilduvat · Eeldused ja riskid · Monitooring ja formaati. Phare lähteülesande formaat jälgib · Töö ulatus hindamine loogilise maatriksi struktuuri. · Väljundid · Konsultantide · Sisendid profiil Järgnevalt kirjeldame, mida tuleks lähteülesande alapealkirjade all kajastada. · Eelarve
valikuga ja töövõtu- ja käsundus- ja muude lepingute sõlmimisega tööde ning teenuste tellimiseks, riskide maandamiseks jm. See on protsess, mille käigus lisaks töövõtu korralduse meetodi valikule määratakse hinnapakkumise küsimisel kasutatava: pakkumiskutse dokumentide struktuur pakkumiste menetlemisel rakendatavad reeglid pakkumuste hindamise kriteeriumid riskid ja nende vähendamise võimalused lepingutes rakendatavad hinnamehhanismid tööde eest tasumise tingimused muud tingimused, mis mõjutavad projekteerimise ja/või ehituse hinda ja peavad seetõttu olema teada enne vastavate hinnapakkumiste küsimist Sellest kõige komplitseeritum on töö seoses projekteerimise ja ehituse töövõtu ettevalmistusega. Samuti
uurimustöö käigus kahte inimest. Peale Marius Arrase intervjueeriti veel ühte IKT sektoris töötavat inimest (intervjuu kestis üle tunni aja) ning veel kahe inimesega räägiti IKT sektori personaliküsimustest e-maili teel. Nende kolme inimesega leppis autor kokku, et nende nimesid ei avaldata uurimustöös. Kuna nende poolt jagatud informatsioon ei kajastu uurimustöös, siis pole töö seisukohast ka vajalik, nende inimeste nimede avaldamine. Sellegipoolest andis suhtlemine nende inimestega autorile palju informatsiooni IKT ettevõtetes seisnevate personaliprobleemide paremaks mõistmiseks. Hoolimata sellest kajastas autor uurimustöös vaid Marius Arrase kogemusi, sest hilisemal valideerimisel ilmnes, et uurimuse seisukohast relevantseid ja täielikke vastuseid suutis pakkuda vaid Marius Arras. Marius Arras on töötanud nii IKT sektori ettevõtte projektijuhina, IKT sektori ettevõtte tegevjuhina ning on erinevate IKT sektori ettevõtete asutaja ning osanik
siduvad lepingud jms). 1.8 Sõltuvused · Olulised sise- ja välistegurid, mis mõjutavad projekti teostamist (sh nt teised käimasolevad (konkureerivad) projektid/programmid) 1.9 Strateegilised kasud · Strateegilised ja ka operatiivsed kasud ja kuidas need seonduvad võtme-eesmärkidega. 1.10 Strateegilised riskid · Olulised välised ja ka sisesed ja riskitegurid 1.11 Kriitilised edutegurid · Kriitilised tegurid, mis tagavad projekti edukuse, soovitavalt ka edukuse hindamise kriteeriumid 2 Valikute hindamine ... ehk majanduslik põhjendus 2.1 Valikute loetelu (lühike · Strateegilised valikud analüüsiks (vähemalt 2 ja enimalt 7) ning ja pikk) nende detailsed kirjeldused, vajadusel kõigi SWOT-analüüsid jms. 2
Optimaalse tellimuse suurus iga variandi jaoks Q= 2DS/IP, P- standarrhälve, seda suurem risk ja seda suurem on mängu ruum. Konkreetse väljavalimine, *prognooside ühendamine(sünteesimine). 8.Tulemuste läbivaatamine ühiku hind, I-hoidmiskulu, mis on väljendatud protsendina tooteühiku hinnast P. ettevõtte seisukohalt tuleks hinnata kui olulised on järgmised riskid: tururisk, 3.4.Aegridade analüüs ja prognoosimine. Aegread koosnevad andmetest, mis 5)Tõenäosusmudelid, mis arvestavad nõudluse muutumist tarne ajal. 6)Tõenäosusmudel, mis juhtimisrisk, krediidi- ja finantsrisk, inflatsiooni risk, kinnisvararisk, iseloomustavad nähtuste ajalist muutumist. Neid jaotatakse moment- ja arvestab tarnejaja muutumist
Tähtsaim neist on – PMI, sest nende loodud projektijuhi elukutse (Project Management Professional PMP) sertifitseerimise süsteemi ja projektijuhtimise käsiraamatut (A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide) peetakse vaikimisi projektijuhtimise standardiks kogu maailmas. PMP-l on ka ISO tunnustus. 1.5.1.1 Projektijuhtimise instituut PMI asutati 1969. aastal Philadelphia-s. Tänapäeval on PMI maailma suurim projektijuhtide mittetulunduslik organisatsioon. Liikmete arv on umbes 95 000. PMI pakub oma liikmetele mitmeid erinevaid tooteid ja teenuseid: 1. eriala standardite koostamine ja arendamine (selle tulemusel on valminud projektijuhtimise käsiraamat - PMBOK Guide); 2. projektijuhtide sertifitseerimine; 3. uurimistööde toetamine; 4. projektijuhtimisalase kirjanduse avaldamine; 5. koolituse pakkumine. 6. projektijuhtimisega seotud teadmiste baas. (PMI Introduction 2002)
iseenesest). Selleks tuleb luua vastav anonüümne kanal vastavate teadete edastamiseks, näiteks kasvõi projekti veebilehe kaudu. Tarkvaraprojektide täitmisega seotud riskide hindamiseks on töötatud välja ka vastavaid meetodeid (vt näiteks http://www- cgi.cs.cmu.edu/~SW_Managemnt/pdf/tr19.94.pdf, SEI tehniline aruanne CMU/SEI-94-TR-19 "Software Risk Evaluation Method"). Efektiivsete personalikasutuse strateegiate kujundamine. Põhiidee on, et projektijuht kannab vastutust selle eest, et projekti täitmise tulemusena asutuse inimressursi kvaliteet paraneb. Kui näiteks projekti täitmine põhjustab viie inimese lahkumise, siis kannab asutus seeläbi otsest kahju. Seega peaks arvestama näiteks järgmiste aspektidega: · Juhte tuleb hinnata ka selle järgi, kuivõrd hästi nad säilitavad projektimeeskonna, · Projektimeeskonna kõikidel liikmetel peavad olema võimalused enda personaalseks arendamiseks.
Missugused on väärtused ja põhimõtted? Ei saa ignoreerida projekti keskkonnas elavate ja töötavate inimeste väärtushinnanguid, mõtteviisi ja harjumuspärast elustiili. Näiteks on uusettevõtluse projekte tunduvalt keerulisem algatada vananeva elanikkonnaga maapiirkonnas kui noore elanikkonnaga linnas. Privaatsust väärtustav elanikkond ei eelista ilmselt suurt turistide voogu kaasa toovat projekti, olgu see siis majanduslikult tulus või mitte. Missugused on ohud ja riskid? Väga oluline on teadvustada, millised on võimalikud takistused projekti eesmärgi saavutamisel. Takistuseks võib olla teatud grupi vastuseis, ressursside nappus, infrastruktuuri puudulikkus jne. Riskide analüüs tagab, et oleme valmis ohte vältima või leevendama. Mõne olulise riski tuvastamine võib ajendada meid ka projekti edasi lükkama või koguni ära jätma.
töökohtadele, kuivõrd organisatsiooni kui terviku funktsioneerimisele. (Juhtimisteooria ajalugu: klassikalised juhtimisteooriad 2011). Teoreetikud pidasid eriti oluliseks töötajate kompetentsust, kirjalikku dokumentatsiooni ja kontrolli. Henry Fayol (1841-1925) sõnastas administratiivse juhtimise põhimõtted ja juhi peamised ülesanded. Klassikalise koolkonna juhtimisteooriast on kõrvale jäänud inimtegur, informaalne organisatsioon ja iseregulatsioon. Teadusliku juhtimise koolkond ehk klassikaline koolkond hõlmab teoreetikuteks saanud praktikuid nagu Frederick Taylor, Henri Fayol ja kolonel Lyndall Urwick. Nende seisukohad pärinevad masstoodangut tootvatest vabrikutest ja laienevad nii organisatsiooni protsessidele kui struktuurile. Teoreetikud uskusid, et organisatsioonide ja tegevuse juhtimise kavandamiseks on olemas üksainus ja parim viis. Nad kinnitasid,
samuti sellest, kas on tegemist eraõigusliku või avalik-õigusliku subjektiga. Suhetes töövõtjatega (projekteerija, maksumuskonsultant, ehitaja jne,) esineb omanik Tellija (clinet, employer) rollis. 10 Omanik võib tellija rolli täita ise või delegeerida selle käsunduslepingu kaudu professionaalsele ehitusjuhile. - Tellija firmasisene projektijuht – isik, kes on volitatud esindama omanikku projekti arendusega seotud küsimustes suhtlemisel lepingupartnerite ja ametkondadega. - Ehitaja – ehituse töövõtu korralduse kontekstis töövõtja (contractor) – ehituse peatöövõtja või spetsialiseerunud osatöö (eritöö) tegija. Peatöövõtja (main contracotr, general contractor) on tellija poolt valitud ja lepingu alusel volitatud juriidiline või füüsiline isik, kes teeb tööd ise või jaotab töö
56 43 210 E-kiri tyri@naiste_lasteabi.ee K2rt@naiste_laste Projektijuhi nimi Kärt Ojala Tel 58 76 543 E-kiri abi.ee Äriplaani koostamise kirjeldus Kuidas valmis äriplaan, keda kaasates jmt? Esitage äriplaani koostamise osalenud avaliku võimu struktuurid, 1. Türi valla sotsiaalosakond kodanikuühendused ja teised 2. Paide Vallavalitsus organisatsioonid. 3. KoeruVallavalitsus 4. Väätsa Linnavalitsus 5. Imavere Vallavalitsus 6. Järva-Jaani Vallavalitsus 7. Eesti Naiste Varjupaikade Liit
Seega on omanikul õigus nõuda, et ehita peab kogu tekitatud ehitusprahi ära vedama koos seadmete ja ehitistega mida oli vaja ehituse käigus. Kui ehitaja ei täida endale võetuid kohustusi on omanikul või omanikel õigus pöörtuda tööinspektsiooni poole. Omanikul on õigus teostada omanikujärelvalvet 18. Töövõtuleping, selle olemus ning olulisemad eripärad ehituses ( Jüri Sutt lk30) Leping sõlmitakse projektis osalejate vahel. Lepingu põhieesmärgiks on fikseerida töö maht, täitmise tähtaeg, hind ning kohustuste ja vastutuse jaotus osapoolte vahel. Olulisemad lepingutüübid on kokkulepped, mis sõlmitakse - Tellija ja ehitusettevõtja vahel - Tellija ja konsultandi vahel - Tellija ja juhtimistöövõtja vahel - Tellija ja ehitusjärelevalve vahel - Peatöövõtja ja alltöövõtja vahel 19
materiaalste tulude ja kulude suhe rahalises väärtuses, hinnata mittemateriaalsed tulud ja kulud, analüüsis võtta arvesse mõlemad pooled, et saada tervikpilt infosüsteemi juurutamise eelistest ja puudustest. Milline turunduse ja tootmise strateegia vastab kõige paremini tarbija unikaalsust arvestavale ärikontseptsioonile? Toodangu kohandamine. Kui IT projekt käivitatakse, siis tuleb luua projekti juhtimise organisatsioon. Kes on projektorganisatsiooni peamised vastutajad? Juhtrühm ja projektijuht. Milline lause on tõene kehtiva EL avalike hangete direktiivi kohta? Tellija ei tohi väljendada eelistust ühel tehnoloogial põhinevatele lahendustele. Milline on hea juhi kirjeldus? Kuulab kaebused ära ja võtab vajalikud meetmed tarvitusele, et tagada koostöö tiimi sees. Milline on parim näide audiovisuaalsete vahendite kasutamisest selleks, et tõsta suhtluse arusaadavaust ja tõhusust?
juhtimises, turunduses ja mujal). Turundusplaan on osa äriplaanist või sellega tihedalt seotud dokument, mis kirjeldab organisatsiooni turunduse lähtekohti ja korraldamist. EASi eesmärk on toetada uute turismitoodete/-pakettide arendamist ja jagada ettevõtja riske uutele turgudele sisenemisel. Kooskõlas ettevõtte kui terviku äriplaani ja strateegiaga (n-ö korporatiivse tasandi strateegiaga) võib organisatsioon koostada ka projekti äriplaani, mis kirjeldab konkreetselt piiritletava ettevõtmise eesmärke, tegevusi ja finantsprognoose. Projektiks võib olla näiteks uue turismitoote arendamine. Niisamuti võib üldise turundusstrateegia kõrval välja töötada turundusplaani konkreetse turismitoote või -paketi tarvis või uuele sihtsegmendile. 2 Juhendmaterjali eesmärgid ja sisu
iseseisvalt mitu ööpäeva järjest rulli printida, kuna masinal on kuivatusprogramm, mis kuivatab tindi koheselt. Kilede töötlemiseks kasutatakse kilelõikurit Roland Camm1. Kilelõikur on sarnaselt kõikidele teistele kasutatavatele masinatele digitaalselt juhitav ja väga kasutajasõbralik. Paari proovitööga õpetab masinate kasutamise selgeks igale soovijale. Ettevõtte personali on plaanis juurde palgata üks projektijuht, oskustööline ja müügiinimene. Töö tasustamisel tahab ettevõte pakkuda töötajale järgmisi variante: põhipalk + tulemuspalk , põhipalk + projektitasu , põhipalk + % käibe pealt või juhtivale töötajale ka osalust firmas + min. palk. Nimetatud variantidega püüab ettevõte leida parima lahenduse personali ülalpidamiseks ja motiveerimiseks. Tööjõu leidmisel peab ettevõte hoolikalt silmas , et töötaja oleks aktiivne inimene lahtise
samuti sellest, kas on tegemist eraõigusliku või avalik-õigusliku subjektiga. Suhetes töövõtjatega (projekteerija, maksumuskonsultant, ehitaja jne,) esineb omanik Tellija (clinet, employer) rollis. 10 Omanik võib tellija rolli täita ise või delegeerida selle käsunduslepingu kaudu professionaalsele ehitusjuhile. - Tellija firmasisene projektijuht – isik, kes on volitatud esindama omanikku projekti arendusega seotud küsimustes suhtlemisel lepingupartnerite ja ametkondadega. - Ehitaja – ehituse töövõtu korralduse kontekstis töövõtja (contractor) – ehituse peatöövõtja või spetsialiseerunud osatöö (eritöö) tegija. Peatöövõtja (main contracotr, general contractor) on tellija poolt valitud ja lepingu alusel volitatud juriidiline või füüsiline isik, kes teeb tööd ise või jaotab töö
Töö motivatsiooni aitavad selle teooria järgi tõsta kolm psühholoogiliselt olulist näitajat: töötaja tunneb oma tööd olulisena, töötaja tunnetab vastutust oma töö tulemuste eest; töötaja teab oma pingutuste tulemust. Meeskond jagab töö omavahel, kontrollib ja teeb tööplaani. 4. Lihtne struktuur Lihtsatele struktuuridele on omane madal kompleksus, vähene formaliseeritus ja kontrolli koondumine ühe inimese kätte. Lihtsad struktuurid on madalad organisatsioonid, kus otsusetegemine on tavaliselt informaalne - kõik tähtis informatsioon on tsentraliseeritud ühe juhi kätte, kes on madala komplekssuse tõttu võimeline omandama informatsiooni vahetult ning toimima vajadusel viivitamata. Lihtne struktuur võib olla diferentseeritud või diferentseerimata. Lihtsa diferentseerimata struktuuriga organisatsioonides teevad osad (üksused) koos ühte asja. Selline strukuur on omane noortele organisatsioonidele,
Klass C vähetähtsad tooted, moodustavad 40-55% hangitavate materjalide ja teenuste nimekirjast ja 5% osturahast. 13 6. Projektijuhtimine Projektijuhtimise olemus ja projektide liigid. Projektijuhtimine on abinõu, mis võimaldab org. probleeme lahendada ja eesmärke saavutada. Projektijuhtimine on juhtimismeetod, mis võimaldab lahendada e/v ees seisvaid keerulisi ülesandeid eesmärgikindlalt ja efektiivselt. Olulised edutegurid: organisatsioon, inimesed, meetodid. Kui õnnestub leida tasakaal nim. kolme eduteguri vahel, tekivad eeldused projekti õnnestumiseks. Projekti mõiste def. 1. Projektiks nim. konkreetse eesmärgi tähtaegseks saavutamiseks kavandatud tegevuse kogumit, mille elluviimisel on rahalised piirangud. 2. Proj. nim. ühekordset, tavaliselt valdkondade piire ületavat ettevõtmist, mis on nii tähtis, kriitiline või vajalik, et seda ei ole võimalik tavajuhtimisega korrektselt teostada, ning mille käsitlemine vajab
Juhtimisteooriad jagunevad ka: inimkeskne, tulemuskeskne, protsessikeskne, väärtuskeskne, struktuurikeskne, ressursikeskne, kontrollikeskne, projektikeskne juhtimisteooria. 1.7 Mis on organisatsiooni- ja juhtimisteooria põhilised uurimisobjektid? Organisatsioooni- ja juhtimisteooria põhilised uurimisobjektid on organisatsiooni ja juhtimise olemusse ning talitlusse puutuvad seaduspärasused ja põhitõed, org ülesehitus. Uuritakse, mis on määrav ja millest tuleb lähtuda, et organisatsioon ja juhtimine oleksid tõhusad ning täidaksid oma ülesandeid hästi. 1 Juhtimise alused 1.8 Kuidas näeb välja juhtimismõtte areng ajateljel peamiste koolkondade lõikes? 1.9 Harvard Business Review 1997. aasta 75. aasta juubelinumber loetleb üles terve rea raamatuid, mis on oluliselt mõjutanud juhtimisalase mõtte arengut. Nimeta vähemalt 5 neist. SISU Skills of an Effective Administrator
Küsimus 1 Rahaväärtus tulevikus ei ole sama, mis praegu. Selleks, et arvutada kui palju oleks tulevikus saadud summa väärt praegu arvutatakse Vali üks: a. Projekti ajaldatud puhasmaksumus (Net Present Valus) b. Projektiinvesteeringu kasuminorm (Internal Rate of Return) c. Investeeringu tootlikkus (Return of Investment) d. Ei ole nimetatud e. Omakapitali tootlikkus (Return on Equity) Küsimus 2 Tegevuse "Projekti identifitseerimine ja valik" eesmärk on Vali üks: a. Valida projektijuht b. Valida algatamiseks sobivad projektid c. Valida projektid, mis pakuvad huvi projektimeeskonnale d. Valida organisatsioonile vajalikud projektid e. Valida inimesed, kes sobivad projektimeeskonda Küsimus 3 Süsteemi arenduse elutsükli esimene faas on süsteemi planeerimine ja valik. Missugused tegevused on seotud selle esimese faasiga? Vali üks või enam: a. Nõuete kindlakstegemine b. Süsteemi teostus ja kasutamine c. Insüsteemi disaini tegemine d
annaabi.ee 
