Minu TCM analüüsist võib järeldada, et saaksin suurepäraselt hakkama juhi rollis. Töötajate ootuste täitmisel näeksin juhina, et töötajad peaksid olema tööst huvitatud ja innustatud, mõtlema iseseisvalt ning kindlasti oleksid minu töötajad minu poolt respekteeritud ja iga edusammu eest hinnatud. Miinusena tooksin välja selle, et töötajad võiksid leida võimalusi rakendada oma fantaasiat ja loovust ning neil oleks võimalusi oma oskuste arendamiseks, mis minul polnud märgitud kõrge skooriga. Enda kui juhi tulemuslikkust võin hinnata pigem kõrgelt, kui madalalt, kuna olen juba iseloomult selline, et kui midagi juhtub nt kriisiolukord, mida iial ei oska aimata ette, tulen sellega hõlpsasti toime, oskan vastavalt käituda ja olukorra kiiresti lahendada. Mulle meeldib planeerida ja töötada välja süsteeme, et kõik laabuks plaanipäraselt, tänu millele saan seada eesmärgid, et kõik toimiks,
Meery-Heleen Pikkor SR118 KURSUSETÖÖ Motivatsioon ja sekretäritöö Juhendaja: Anne Ilp Tallinn 2013 AUTORIDEKLARATSIOON Olen koostanud antud töö iseseisvalt. Kõik töö kasutaud materjali ja muud allikad on välja toodud. Käesolevat tööd ei ole varem esitatud kaitsmisele kusagil mujal. Kuupäev: Autor: Allkiri: SISUKORD SISSEJUHATUS Valisin teemaks motivatsioon sekretäritöös. Kuna töötas ise ettevõttes, kus on antud teemaga puudused, siis püüan koguda vajalikku informatsiooni antud teema kohta, et meie ettevõttes paraneks motivatsioonitase. Toon välja motivatsiooni tähenduse, kuidas parandada motivatsiooni ja miks tekkib näiteks sekretäritöös rutiin ja kuidas ennast motiveerida, ja kuidas peaks seda tegema ettevõtte juht. Leian, et see teema on igati aktuaalne nii sekretäride töös kui ka individuaalselt.
mõjutamine ja nende motiveerimine. Tulemused saavutatakse siiski inimeste abil ja koostööl. Juhile on lihtsalt antud volitused, et nemad võivad teatud gruppi inimesi juhendada. Minu arvamus juhtidest muutus väga kiiresti olles praktikal ja nähes juhtide tööd kõrvalt. Omadustest peab ühel juhil peab kindlasti olema oskus oma alluvatega suhelda. Ehk siis juht peab rääkima selgelt ja arusaadavalt. Ning tuleb kindlameelselt kohustusi edasi anda. Samuti peab olema oskus alluvaid kiita. Tänapäeval järjest enam kästakse juhtidel seda teha, sest see tõesti motiveerib töötajaid. Kuid teisest küljest peavad ka alluvad oma juhti kiitma. See on vastastikune, et üksteist tuleb väärtustada ja tunnustada. Juht peab näima enesekindalana, sest muidu hakatakse teda ära kasutama. Samas ei tohi ka juht liiga range välja näha, sest muidu on tulemus vastupidine ehk siis teda kardetakse. Minule meeldiks juhtida firmat, mis oleks edukas. Mis ma selleks teeksin ? Ega juht
positiivsust täis. Arvan, et sellised töötajad aitavad kaasa ka organsiatsiooni heale mainele. Mina kui juht pean olema enese suhtes organiseeritud ja töötajate suhtes aus. Organiseeritud tähendab seda, et ta ei hüppa pidevalt ühelt jalalt teisele, ei tekita segadust, juhib mõtestatult. Ausus tuleb inimestega suhtlemises kasuks ning meeskonnas eriti kui oled aus ja kedagi ei peta, vastavad ilmselt teised sulle samamoodi. Kui alt vead, hakatakse mind umbusaldama ning siis tekib ebaterve õhkkond. Suhe töötaja ja juhi vahel peab olema aus ning üksteist peab austama. Sellist alt ülesse vaatamist ei tohi olla. Me kõik oleme võrdsed ning omaala profid ning töötame ühise eesmärgi nimel ühes organisatsioonis peab see nii olema. See kas teietakse või sinatatakse ei olegi nii oluline. Peamine on see, et osatakse suhteid hoida tööalasena ning see, kas ja kuidas suheldakse väljaspool tööaega jääbki väljaspoole.
, keda ma juhin? , mille jaoks ma juhin? Ning kuidas ma juhin? Kui küsimustele suudaks vastused leida, oleks edaspidine juba lihtsam- tuleks vaid praktikas tööle panna oma teadmised. Kuigi see esialgu tundub lihtne, siis reaalselt ei pruugi kõik toimida asutuses nii nagu mina oma mõtteis olen ette kujutanud. Mõeldes oma eelmiste töökohtade peale ja nende juhtide peale siis mul oleks neilt kõikidelt midagi õppida. Ühes asutuses juhid lubasid koolitusi ja komandeeringuid enda arendamiseks. Koolitused olid aga vaid korraldatud asutuse enda töötajate poolt, kes polnud koolitajateks õppinud ja teadmised põhinesid samamoodi elukogemusel. Komandeeringud küll toimusid aga ainult ühel korral ja see oli ka vaid selleks et teises linnas oli abi vaja sellel asutusel. Ma ei kurda, vähemalt nägin, mida juhid lubavad ning mida tegelikult pakuvad. Teises firmas aga ei näinud ma kordagi juhti ennast, jutt oli koguaeg et kõrged juhid on seal pealinnas Tallinnas ja pole aega siia tulla
..............................................................................................5 8. Kokkuvõte..........................................................................................................6 9. Kasutatud materjal..............................................................................................7 Sissejuhatus Juhtimisteooriad lähtuvad juhtimismeetoditest, juhtimisprotessesidest ja objektidest. Juhtimine on tegevus, mille abil juht mõjutab oma alluvaid ehk juhitavaid, et saavutada organisatsiooni eesmärgid. Juhtimises puututakse kokku igapäevaselt väga erinevate juhtimisliikidega, näiteks personalijuhtimine, ettevõtte juhtimine, klientide suhete juhtumine, projektijuhtimine,strateegiline juhtimine, ressursside juhtimine, toote juhtimine jms. Juhil on väga palju ülesandeid , ta peab oma alluvaid juhtima nende töid jaotama ja planeerima, infot alluvatega vahetama. Juht peab arvestust ehk kontrollimist, vajalike
Osavõtlik demokraat peab oluliseks alluvate arvamuste teada saamist. Juht peab ennast rohkem kohtunikuks otsustamisõigusi omavate alluvate vahel. Ta on rohkem konsulteerija rollis, aitab lahendada tekkivaid lahkarvamusi ja algatab diskussioone. Ise pidas Rensis Likert kõige optimaalsemaks viimast juhtimisstiili so osavõtlikku demokraati. Esimene neist (ekspluateeriv autokraat) vastab meie situatsioonile ning Marguse käitumisele. Sellest teooriast järeldades peaks aga juht usaldama oma alluvaid ning osavõtliku demokraadi juhtimises on see usaldus vastastikune. Lisaks võib tuua R. Blake ja J. Mouton nn juhtimisvõrgustiku, millest on kujunenud kõige enam levinud eestvedamismudel. Mudelit on kujutatud skeemil Selle mudeli järgi eristatakse viit eestvedamise tüüpi: 1. juht ei tunne piisavalt huvi ei tootmistulemuste ega inimeste vastu, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale; 2. juht on orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta; 3
Katusealust köetavat pinda 16 200 m² Katusealust mitteköetavat pinda 3 100 m² Asfalteeritud pind 26 700 m² Köetavad hooned: kompleks on korralikult välja ehitatud. Lahendatud on nii hooned, tootmis-territoorium, saepurumajandus ning oma saepuru peal töötav täisautomaatne 2 katlaga varustatud 3 MW keskküttesüsteem, samuti on korralikult välja ehitatud elektrivarustus. Perspektiivseks arendamiseks on ette valmistatud territooriumi laiendus. Ettevõttel on 4 tootmistehast: 1. Akna uksetehas ja selle tooted: · Puit- ja puitalumiiniumaknad ning lükanduksed ja fassaadisüsteemid (aknaid 3 põhitüüpi: saksa, taani ja inglise tüüpi). · Sise- ning välisuksed, sise-lükanduksed · Erinevad välisluugid, aknalauad ning piirdeliistud, kõik, mis vajalik täislahenduse pakkumiseks.
· 1.etapp: suunav juht loob vajalike oskustega meeskonnas · 2.etapp: toetav juht loob töökeskkona, kus töötajad tahavad omandatud oskusi maksimaaselt rakendada. · 3.etapp: delegeeriv juht on kahel eelneval etapil sobiva meeskonna, kellele saab ja oskab ülesandeid delegeerida. Otsustusõigust saab ära anda järk-järgult(Sööt, M. 24.03.09) Kuidas alustada edukat delegeerimist(Teichmann M. 28.02.09): · Luua allüksustes õhkkond, et delegeeritav töö on väärtustatud · Kontrollida, et juht teeb ise tööd, mis on tema kohustus ja mida ei saa delegeerida ning ei dubleeri kellegi teise tööd. · Tuleb luua tagasiside-ja kontrollmehhanismid · Tuleb luua tingimused töö täitmiseks · Juhil tuleb kirjeldada alluvale töö oodatavat resultaati · Tuleb välja töödata kriteeriumid töö tulemuslikkuse hindamiseks
- Tööjaotus tööliste ja juhtkonna vahel peab olema konkreetne. 8. Mille poolest erineb administratiivse juhtimise koolkond teadusliku juhtimise koolkonnast? Teaduslik- tähelepanu all tööviljakuse tõstmine Administratiivne. uurisid organisatsioonisiseseid seoseid ja ülesehitust /juhtimispõhimõtteid. 9. Mis oli Elton Mayo poolt juhitud Hawthornei eksperimentide eesmärk, mida eksperimendid tõestasid? Eesmärk: tööviljakuse muutmine Tõestas, et tööd mõjutab motivatsioon ja kui juhtkond tunneb oma alluvate vastu huvi - siis inimesed töötavad palju paremini kui nende vajadused on rahuldatud. 10. Milline on, vastavalt Douglas McCregori X ja Y teooriale, juhi suhtumine oma alluvatesse? X- hirm, et alluvad ei taha tööd teha, neid tuleb kontrollida Y- töötajad motiveeritud, tahavad tööd teha, kontroll võib just motivatsiooni pärssida. Juht annab ka tagasisidet alluva senise edu kohta. 11. Mida mõistetakse organisatsiooni keskkonna all
kompetentsust ning pühendumust oma ettevõttele. Tähtis on ka õigeaegne otsustamine, kuna ennatlik otsuse langetamine või tahtlik viivitamine võivad tuua suurt kahju organisatsiooni liikmetele ja ettevõttele tervikuna. Eetilise majandusotsuse langetamisel tuleks pöörata tähelepanu järgmistele punktidele: · otsustaja erialane kompetentsus, mis on eelduseks tulemuslikkuse kasvule · klienditeeninduse konfidentsiaalsus ja õigluse printsiibid, klient on esmatähtis ja tema huvid peavad olema esmatähtsad · moraalne vastutus, tuleks vältida ebaeetiliste tehingute toetamist · ratsionaalsus, mis avaldub riskide võtmisel ja hindamisel. Otsuste vastuvõtmisel on tähtis keskendumisvõime, tuleks vältida lohakust, pinnapealsust ja ükskõiksust. Juhtimisel on ka tähtsal kohal intuitiivne otsustamine. Intuitsioon lisab otsustamisse spontaansust, mis omakorda loob eeldused loomingulisemaks ja uuendusmeelsemaks otsustamiseks (Vadi 2000)
Kui mina oleksin juht! Kui mina oleksin juht, see lause on sama nagu kui mina oleksin miljonär. See oleks nagu nii kättesaamatu kui samas ka nii kättesaadav. Arvan, et kui ma oleks paar kuud tagasi kirjutanud samal teemal esseed siis oleksin kirjutanud kindlasti, et olen range ja nõudlik, kuna olen viimastel kuudel saanud nii head koolitust sellel teemal siis nüüd on mul kindlasti teistsugune arusaam juhirollist. Ennem kõike juhi roll on väga vastusrikas. Juht peab olema õiglane ja tasakaalukas. Igal riigil ja igal kultuuril on omamoodi juhiomadused. Kui Eurooamaades on juhiroll olla pigem eespool eesvedajaks siis muudes maades on see hoopis vastupidi. Et juht kui isiksus on kuskil olemas aga palju juhtub, et teda pole tavatööline näinudki. Minu arust on see väga halb juhti peaks ikka kord poole aasta jooksul nägema isegi kui firma on suur ja kokkusaamisvõimalused väiksed. On ka olukordi, kus tavatööline ei teagi kes ta juht tegeliku
KÕRGKOOL "I STUDIUM" Majandusteaduskond Ettevõtlus ja ärijuhtimine Kaja Urbel ME-21k. TÖÖTAJATE MOTIVEERIMINE Uurimus ettevõtte majandusõpetuses Tallinn 2009 SISUKORD Sissejuhatus ...............................................................................................................................3 1. Motivatsioon .......................................................................................................................4 1.1. Mis motiveerib töötajaid? .............................................................................................5 2. Demotivaatorid ...................................................................................................................8 2.1. Demotiveeritud töötajad uuristavad ettevõtet ..........................
Mõtted liiguvad selle ümber, mille ümber, millised on õigupoolest minu kohustused. Vastuolude etappi iseloomulik on ühtsuse puudumine, kollegid võivad olla tigestunud, ollakse iseseisvad, isikupärased, püütakse erineda ja pannakse üksteist proovile. Juhile esitatakse väljakutse ning korraldustest ei saada aru. Juhendamist tajutakse pahatahtlikkuna. Kohanemis etapp tekib peale ägedat konfliktifaasi. Tekib kokkukuuluvus. Tekib solidaarsuse õhkkond, konfliktide tõenäosus on väike. Toetutakse üksteisele ja avameelsus suureneb. Tekib rollide jagamine. Oluline on teostada teadvustamata emotsionaalseid eesmärke ja fantaasiaid. Võrreldes eelmiste faasidega tundub olukord rahulikult ja kenana. Kui selline olukord on piisavalt kaua kestnud tekivad teatudrutiinid. Üldiselt konfliktsed olukorrad ei meeldi kellegi ja konflikte püütakse vältida ja maha suruda. Selleks, et jõuda koostöö faasini on oluline et säilitatakse
Teenindus ja ettevõtte juht Rääkides teenindusest mõtleme kõigepealt klienditeenindajaid. Igas ettevõttes on kliendil oluline osa, sest on ju tema see, kes firmasse raha sisse toob. Klienditeenindajad on pidevalt suure surve ja pinge all. Selle põhjuseks pole tihtipeale probleemsed kliendid, sest teenindusprotsessi loomulikuks osaks on igasugune klient. Probleem on hoopis selles, et klienditeenindajaid ei austata Eestis ja selle auväärse ameti mainet kisuvad paljudes kohtades alla ettevõtte juhid ise. On raske olla ametis, kui sinu tööst ei peeta lugu. Olen väikeetteõtte juht ja alati arvamusel, et minu töötajad ehk teenindajad on väga olulised ja tähtsad minu firmale. Nagu igal väikesel ettevõttel, nii ka meil, ei ole võimalusi pidevalt saata oma töötajaid täiendõppele
edukalt toimida. JUHT: Strateegia, Struktuur, Süsteemid. On kõvad elemendid - need on kergemini tajutavad ja neid saab otseselt mõjutada. LIIDER: Personal ,Stiil, Oskused, Jagatud väärtused. On pehmed elemendid, raskemini kirjeldatavad ja juhitavad. 47. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Delegeerimise põhjused: et juht jõuaks rohkem ülesandeid täitma, osalemine arendab alluvaid, mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam. Näiteks, võiks delegeerida juhul kui juht läheb komandeeringule või tekkis palju lisa tööd ettevõttes. 48. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Delegeerida ei tohiks sellistel juhtudel kui juht ei suuda oma tegevust plaanida, juht ei ole kindel alluvate töös ning alluv kardab vastutust. Näiteks, ei saa delegeerida juhul kui töötaja on algaja ning paljudest
..............................................................................13 4.1Küsitluse tulemused..................................................................................................... 13 4.2Soovitused organisatsioonile........................................................................................15 1. ORGANISATSIOONI LÜHIKIRJELDUS Meie otsustasime mikrouuringu läbi viia tehases, mis loodi aastal 1991. Tehas tegeleb uste kui ka akende valmistamisega. Organisatsioon on tänaseks päevaks saavutanud kindla koha Eesti turul. Toodete valik on laienenud klientide soovidest lähtuvalt ning uueneb pidevalt. Organisatsioonil on 2 müügiosakonda üle Eesti, kus töötab hea väljaõppe saanud personal. Tehas pakkub tööd käesoleval ajal rohkem kui 130-le inimesele. Ettevõte on väga avatud uuendustele ja tulevikus plaanib laieneda veelgi. Organisatsiooni esmaseks eesmärgiks on
Edukas juht on hea kuulaja. Peab mäletama, et kuulamine ja kuulmine on erinevad asjad ja tuleb osata nendele vahet teha. Kuulamine on enesele võetud kohustus mõista teiste inimeste tundeid, nende arusaamu. Efektiivne kuulamine on tähendab keskenduda rääkijale ja suutma oma sõnadega alati väljendada seda, millest just oli jutt. Kuulamisoskus on eriti oluline alal, kus vastastikune mittemõistmine võib minna kalliks maksma või kus kliendi või töötaja ärakuulamine võib tõsta kõigi poolte rahulolu. Mina alati leian aega kuulamiseks, kuulates ,,loen ridade vahel" ja kui vajatakse minu reaktsiooni või tagasisidet, siis teen seda nii kiiresti kui võimalik. Oma kogemusest tean, kuivõrd tekitab stressi ja langetab motivatsiooni kui juht ei leia aega sind ära kuulata, sest sellisel juhul jääd oma probleemiga üksinda. Ebameeldiv on ka olukord, kus töötaja teeb pakkumise kuidas saab töökorraldust paremaks muuta, aga
..................................16 Kasutatud kirjandus...................................................................................................................17 2 Sissejuhatus Efektiivset, tulemuslikku juhtimist ei saa olla ilma eetikata, ettevõtte enda hea käekäigu nimel on oluline suhtuda teistesse austavalt, väärtustada teisi inimesi ja arvestada sellega, mis toimub ettevõtte sees ja selle ümber. Iga organisatsioon on osa ühiskonnast ja suuremast keskkonnast, ühiskonna ja keskkonnaga mitte arvestamine võib viia tulemuseni, kus ettevõttel polegi enam võimalik tegutsemist jätkata. Inimesed loovad organisatsiooni ja tegelikult luuakse see eelkõige inimeste jaoks. Ka kõiki tooteid ja teenuseid, mida valmistatakse ja mida pakutakse, on loodud just inimeste jaoks ja nende vajaduste rahuldamiseks. Inimesed moodustavad
· Tööjaotus · Komunikatsioon - keel · Koos suudetakse suuri asju. 1+1> 2 · Inimesed on erinevad ja iga inimimene on millegis hea · Töö inimestega (administratiivne delegeerimine)/ töö ülesandega Selleks, et spetsialiseerumise kaudu võimeid suurendada ja optimaalselt tegtusedes aega säästa, koonduvad inimesed organisatsioonidesse. Organisatsioon on inimgrupp, kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel. Edukas organisatsioon lähtub klientide vajadustest ja püüab saavutada toodete kõrget kvaliteeti, madalat omahinda ja toodete õigeagset tarbijani jõudmist. Et tarbija vajadusi pidevalt rahuldada suuta, peab organisatsioon · Olema suunatud pidevale arengule (märksõnad loovus, uuendused ja muudatused) · Jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi. Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aksepteerib.
osale. Näide: Henry Fordi tööjaotuse kontseptsioon: igale Fordi töötajale oli määratud spetsiifiline, korduv tööülesanne. Lahutades tööväikestesse standardiseeritud tööülesannetesse, mida sooritati korduvalt, oli Ford võimeline tootma ühe auto iga 10 sekundi järel, samal ajal kasutades töötajaid, kellel olid suhteliselt piiratud oskused 5. Mida nimetatakse tööde rotatsiooniks? Sõnastage eluline/praktiline näide. Tööde rotatsiooniks nimetatakse töötaja ajutist töötamist erinevates allüksustes ja ametikohtadel, mille käigus saab ta vajalikke töökogemusi tööspetsiifika kohta antud kohtadel. Selliselt arendamist kasutatakse sageli juhtide puhul. 6. Mida nimetatakse töö laiendamiseks? Sõnastage eluline/praktiline näide. Töö laiendamine - suurendatakse töötajatele antud ülesannete arvu. 7. Mida nimetatakse töö rikastamiseks? Sõnastage eluline/praktiline näide.
16.30 – Kõne nõukogu esimehele seoses välja valitud auto osas. Hinna, võimsuse, läbisõidu vms osas nõusoleku saamine. Tegu ei olnud tavapärase protseduuriga, üldiselt annab terve nõukogu nõusoleku kui valik sobib, kuid sellel puhul andis nõusoleku nõukogu esimees. Kolmene jaotus: Infoga seotud roll, otsustamisega seotud roll. Kümnene jaotus: Jagaja, läbirääkija. 3.2 Delegeerimine Oma olemuselt delegeerimine on juhi kohustuste alluvatele suunamine, ehk töötaja saab otsustusõiguse, kohustuse ja vastutuse mingi teatud ülesandega seoses. Delegeerimine aitab kindlasti kaasa juhi efektiivsemale ajakasutusele, ning peaks kaasa tooma (õigesti rakendades) positiivseid ilminguid ettevõtte siseselt. Praktikaettevõttes toimus ülesannete delegeerimine jooksvalt ja möödaminnes, üldiselt delegeerib juht enda ülesandeid alluvatele siis kui on midagi ootamatut ilmnenud ja probleem tahab kiiret tähelepanu, kuid ei suudaks ainuisikuliselt ajaliselt
organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine. Suhtlusoskus: oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd. Kontseptuaalsed oskused: võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas. 11. Klassikalised juhtimisteooriad. Hakkasid levima 20 saj. alguses. Tuginevad praktilistele tähelepanekutele, mille põhjal loodi juhtimise teooria alusmüür. Peamiseks huviobjektiks on ametlik organisatsioon, millele läheneti kui ,,masinale". Jagatakse kolme rühma: Teaduslik juhtimine: F. Taylor- lõi nn. teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi ( töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks/ töötaja oskused ja
Igal töötajal oleks võimalik otse minu poole pöörduda. Ühest küljest on otsene kontakt töötjatega kindlasti juhile koormav, samas vajalik, et tagada töötajale tunne, et ta on vajalik ja võrdne. Vaatamata sellele, et juht ja tema alluvad ei saa olla päris võrdsed, võib positsiooni ja võimudistantsi tunnetuslik vähendamine tekitada töötajates suuremat turvatunnet ning usalduslikku õhkkonda organisatsioonis. Avatud suhtlus juhi ja alluvate vahel on oluline ka töötaja arenguvõimaluste seisukohalt. Kui juht on kursis töötaja arengu ja panustamisega organisatsiooni, on edutamine tõenäolisem, kui otsese kommunikatsiooni puudumisel. Lisaks palganumbrile on oluline ka tunnustus ja töötaja märkamine. Juhina püüaksin tunnustada töötajaid, leian, et oluline on tunnustada mitte ainuüksi neid töötajaid, kes on hakkama saanud millegi silmapaistvaga vaid ka neid kes igapäevaselt oma
juhtimise eesmärk. 4) Strateegiate sõnastamine Strateegiate sõnastamisel võtavad juhid arvesse väliskeskkonna reaalset olukorda ja organisatsiooni olemasolevaid ressursse ja võimekust ning kujundavad strateegia, mis aitab saavutada organisatsiooni eesmärki 5) Strateegiate rakendamine Kui strateegia on sõnastatud, tuleb see rakendada. Ei ole tähtsust, kui efektiivselt on organisatsioon planeerinud oma strateegia, tulemuslikkus sõltub üksnes sellest, kuidas strateegia rakendatakse. 6) Tulemuste hindamine Viimane samm strateegilise juhtimise protsessis on tulemuste hindamine. Kui efektiivne on strateegia olnud organisatsiooni eesmärkide saavutamisel? Millised muudatused, kui on mõni, on vajalikud? 2. Arutle, milline on planeerimise roll juhtimises.
Järgija: kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi, võib olla isegi liidrist võimekam Käskiv e autokraatlik stiil Liider: jagab juhiseid ja kontrollib tegevust Järgija: puuduvad tööks vajalikud oskused, toimetulekuks on liialt ebakindel ja vähe motiveeritud. Osalev e toetav stiil Liider: Jagab ideid ja haarab järgijaid otsustusprotsessi Järgija: ebakindel üksi ülesande täitmisel või vähene motivatsioon töötada hästi/kiiresti. Selgitav e konsulteeriv stiil Liider: selgitab otsuseid ja pakub võimalust saada selgitust, liider valib koos järgijaga eesmärkide saavutamise teed; 16. Millised tegurid mõjutavad liidri tegevuse efektiivsust lähtuvalt Situatsiooniliste teooriate põhimõttest? ● ülesande (projekti) olemus: selle liik, komplekssus, tehnoloogia, maht; ● • otsese juhi liidristiilid; ● • rühmanormid; ● • kontrolli ulatus;
....................5 Liider olla tähendab õppida....................................................................................5 III osa- Rännaku juhtimine.........................................................................................6 Visiooni maagia......................................................................................................6 Mida kliendid tegelikult ostavad?.......................................................................... 6 Klient on ülemus: efektiivne partnerlus ülemusega...............................................7 Keskenduge oma klientide jaoks parimatele tulemustele.......................................7 Väärtust lisavate strateegiate loomine....................................................................8 IV osa- Takistuste eemaldamine suurepäraste tulemuste saavutamise teelt..............8 Süsteemid ja struktuurid määravad asja.............................................................
rikutud järgmistele põlvedele. Jätkuv raiskamine mittetaastuvate maavarade või taastuvate maavarade ülekasutus on privileeg praegusele generatsioonile järgneva arvelt (DavidM.Messick, Max H.Bazerman Ethical Leadership and the Psychology of Decision Making http://www.esperio.it/userfiles/file/Ethical%20Leadership%20And%20The %20Psychology%20Of%20Decision%20Making.pdf). EETILISE ORGANISATSIOONIKULTUURI KUJUNDAMINE Selleks, et organisatsioon oleks nii majanduslikult kui moraalselt edukas, peab kujunema õhkkond, kus väärtustatakse eetilist tegutsemist. Kõige paremini saame eetilist tegutsemist hinnata organisatsioonikultuuri vaatluse kaudu, kus üheks tähtsamaks teguriks on juhi-alluva suhted, millest selgub, kuidas koheldakse oma töötajaid, kuidas suhtuvad töötajad oma organisatsiooni (saladuste hoidmine, ausus, altkäemaksud jne.) või kuidas koheldakse kliente, konkurente, koostööpartnereid (Siirde, V
Hilinemine on väga tülikas, sest see takistab Töörahulolematuse tagajärjeks on madalam töötulemuslikkus, kaadri voolavus, tööga õigeaegset toimetulekut, häirib ka klientide teenindamist ja rikub puudumine, hilinemine, vargused ja muu ebasoovitav käitumine. Ka seda mõjutab töösuhteid. oluliselt saadav hüvitus, eneseteostuse võimaluse puudumine, töö vähene Töötaja tõmbub aktiivsest töötegemisest tagasi ka aeglase töötamisega , tunnustamine jne. vaheaegade pikendamine, mõjuva põhjuseta ärakäimised, jne., ehk on negatiivne tööhoiak "viilimine" Rahulolu uurimisviisid- (Vaata õpik lk
Juhi ja alluvate suhtlemine ei peaks kujunema ainult tööprobleemide arutamiseks. 5) Inimene ei ole ise alati võimeline objektiivselt hindama oma töö tulemuslikkust, seetõttu võib töötajal jääda mulje, et ta ei tööta küllalt hästi. Teiste hinnang tehtud tööle on väga tähtis ja juhid peaksid märkama ja kiitma head tööd, et töötajatel tekiks soov veelgi paremini töötada. 6) Väga oluline on töötajaid tehtud töö eest tänada. Töötaja tänamine ei väljenda ainult viisakust, vaid ka seda, et tehtud töö oli vajalik ja tähtis. 7) Kollektiivis tuleb luua rahulik ning pingevaba õhkkond. Iga töötaja peab tundma end tööl turvaliselt. HERZBERGI TEOORIA Hügieen Motivatsioon 1. Töötasu Mehe töötasu on hea. 1. Tunnustus Ma arvan, et juhtkond ei Firmas ei ole keegi töötasu üle nurisenud. tunnustanud Jacobit väga palju. Kui teda
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...6 2. Juhtide vajalikud oskused ja omadused . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...6 3. Juhtimisstiilid ja nende uurimine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...7 4. Juhtimisvõrk (Managerial Grid) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 8 5. Juht ja organisatsioon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...10 5.1 Juhtimine kui tugi- ja põhitegevus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...10 5.2 Intuitsioon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .... 10 5.3 Juhtimisinfo valdamine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... 10
Silmapaistvate ärijuhtide juhtimistegevus Annabel Pern Tabb11 Allan Martinson on eesti tehnoloogiaettevõtja ja investor. Aastal 1999 valiti ta Estonian Business Schooli poolt aasta ärijuhiks. Martinson on lõpetanud nii Tallinna 1. keskkooli kui ka Moskva Riikliku Ülikooli. Ta oli üks uudisteagentuuri BNS asutajatest, Cherry Meedia OÜ investor ja osanik. Martinson oli ka idufirma Starship Technologies ärijuht. Viimane firma valmistas roboti, mis viiks inimestele saadetised koju kätte neile endile sobival ajal. Alates aastast 2018 on ta Xolo tegevjuht. Xolo keskendub sellele, et teha ettevõtete asutamine märgatavalt lihtsamaks. Kui Martinsoni käest küsiti üks sõna, mis kirjeldab kõige paremini seda, kuidas ta töötab, vastas ta:,, Real-time, always-on, timezone-a
Juhile on antud ametikoha võim, mille abil ta suunab organisatsiooni stabiilset ja efektiivset tegevust. Samas kannab hoolt töötajate eest, kes organisatsiooni tegevusi otseselt mõjutavad. Juhi ülesanne on olla võtmeisikuks nii organisatsiooni kui ümbritseva keskkonna vahel. Juht peab võtma vastutuse selliste tegevuste eest, mille tema ametikoht talle on võimaldanud. Lihtsamalt käsitledes on juht isik, kes vastutab alluvate tegevuse eest. Kui alluvaid ei ole, pole ka juhti. Juhte saab liigitada nt. juhtimistasandite ja valdkondade järgi. Juhiks on nii väikeettevõtte juht, suurettevõttes ühes harus kindla valdkonna juht kui ka rahvusvahelise konserni juht. Juhiks olemine on sotsiaalne roll. Rolliks nimetatakse käitumist, mida oodatakse isikult, kes on organisatsioonis teatud positsioonil. Igale rollile on teatud ootused. Juhi rolliga kaasnevad kohustused ja õigused, ohud ja võimalused.(Tamm 2004:8)
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
