Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Flow Experience in Teams: The Role of Shared Leadership". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
meeskonnatöö, hüpotees, tsentraliseerimine, koostoime, simulatsioon, experience, teams, role, shared, leadership, mõnus, meeskonnad, leeder, liikmetele, toetavad, oodatud, testitud, ellervee, olemuselt, arutelud, probleemilahendused, seaded, walker, ambitsioon, inimsuhete, dünaamiline, interaktiivne, võrgustiku, lähenemine, horisontaalsemeeskonnaliidrid on treeneri ja abistaja/toetaja rollis. Sisemine ja väline toetus. Sisemiselt peaks meeskond olema kindlustatud tugeva infrastruktuuriga. See sisaldab sobivat koolitust, arusaadavat mõõtmis- ja hindamissüsteemi, toetusprogrammi, mis tunnustab ja hüvitab meeskonna tegevusi ning toetavat inimressursside süsteemi. Väliselt peaks juhtkond kindlustama meeskonnaliikmed vajalike ressurssidega töö tegemiseks. Potentsiaalsed meeskonnaprobleemid Muudatused liikmelisuses. Meeskonnatöö on keeruline ja dünaamiline ning mõjutatav kõikidest organisatsioonilise keskkonna aspektidest. Liiga palju muudatusi liikmelisuses ja kahjustavad rühmasuhteid ja ei lase meeskonnal kasvada. Meeskonna koosseis on aga mitmesugustel põhjustel harva muutumatu selle loomisest kuni tegevuse lõpetamiseni. Sotsiaalne logelemine. Mõned meeskonnaliikmed arvavad, et kuna nende panus meeskonnas ei ole mõõdetav, võivad nad vähendada oma kaastööd ja sotsiaalselt logeleda
terviku juhtimisel ja oskab nimetada organisatsiooni juhtimist mõjutavaid tegureid; · teab kvaliteedijuhtimisele seatud nõudeid lennunduses ja oskab selgitada nende tähtsust lennuohutuse tagamisel. Sisu lühikirjeldus Õppeaines kirjeldatakse: · kvaliteedijuhtimise üldpõhimõtteid, · erinevaid kasutatavaid mudeleid ja standardeid; · kvaliteedijuhtimise vahendeid ja tehnikaid; · organisatsiooni kultuuri mõjutavaid meeskonnatöö tegureid; · juhtimiseks vajaliku info kogumisena kasutatava tagasiside korraldamise ning auditite läbiviimise põhimõtteid; · lennunduses kvaliteedijuhtimisele seatud nõudeid. Hindamisviisid ja -kriteeriumid · Arvestusele pääsemise tingimused: Osalemine 20-tunnises loengutsüklis (esitatud essee vastavalt loengust puudutud teema kohta) · Arvestuse kujunemine: Arvestustöö, vabavastustega testi vormis · Võlgnevuste likvideerimise võimalus: Järelarvestus
ambitsioonid) y-teooria on kaasav juhtimisstiil (töö on inimesele loomulik tegevus, on võimelised loominguks ja loovaks tööd. X-teooria inimeste täielik vastand) 9. Millised on juhtimise klassikaliste ja kaasaegsete koolkondade põhierinevused? Klassikaliste koolkondade põhiomadusteks oli peamiselt fookus organisatsioonile ja selle tootlikkusele. Kaasaegsete koolkondade omaduseks on peamiselt organisatsiooni toimuvad inimsuhted ja meeskonnatöö, et töö saaks toimuda sujuvalt 10. Millised on süsteemikoolkonna põhimõtted? Süsteemi koolkonna põhimõteteks on: · Sünergia-organisatsioon on terviksüsteem, mis koosneb omavahel seotud osadest; · Allsüsteemide seos süsteemiga:muutus ühes lülis mõjutab tervet süsteemi; · Süsteeb aitab juhtidel mõista, et igal teol on tagajärjed organisatsiooni sees või väljaspool seda;
Planeerimine on seotud eesmärkide püstitamise,poliitika formuleerimise ja protseduuride kehtestamisega. Planeerimist peetakse juhtide tähtsaimaks tegevuseks ja nad vastutavad esimestena planeerimise eest. Ettevõtte kohanemine keskkonna muutustega sõltub planeerimisest. Sõltuvus keskkonnast ja see asjaolu, et keskkond muutub järjest keerukamaks ning muutlikumaks nõuab üha täpsemat planeerimist ja need ettevõtted kus seda tehakse on edukamad.Grupi ja meeskonna erinevused: Meeskonnatöö on üheks vahendiks horisontaalse suhtlemise alustamiseks ning kogu organisatsiooni paindlikumaks muutmiseks. Funktsionaalses organisatsioonis on kõik funktsioonid omavahel seotud ning on vajalik nende pidev omavaheline koordineerimine. Eesmärgid ja kokkuvõtted saavutatust panevad koordinatsioonile aluse. Grupp ehk inimeste sotsiaalne ühendus on sotsiaalpsühholoogia üks keskseid mõisteid.
.......................................................................... 27 Eksamiülesanne 9 ..................................................................................................33 III. GRUPID, MEESKONNATÖÖ JA SUHTLEMINE................34 3.1. Gupp ja selle käsitlemise alused...................................................................... 34 Eksamiülesanne 10.................................................................................................39 3.2. Meeskonnatöö organisatsioonis.......................................................................42 Eksamiülesanne 11.................................................................................................47 3.3. Ametisuhtlemine ..............................................................................................48 Eksamiülesanne 12.................................................................................................54 3.4. Kehtestav käitumine.......................
Nastasja Musienko Kerli Valdre Kaisa Siitas MEESKONNATÖÖ Õppejõud: Kaja Altermann Mõdriku 2011 1 SISUKORD SISSEJUHATUS *Kuidas leida sobivaid meeskonnaliikmeid. Kuidas jaotada rollid meeskonnas? · Meredith Belbini meeskonnarollide mudel. · Kuidas toime tulla teistega, kui te teate tema meeskonnarolli? *Kuidas lahendada meeskonnatöö konflikte? *Kuidas arendada meeskonda? *Mis on eesmärk? Kuidas jõuda eesmärgini? *Kuidas motiveerida meeskonda? KOKKUVÕTE Lisa 1. - Huvitavaid tsitaate meeskonnatöö, eesmärgi, rollide, konflikti ja motivatsiooni kohta. Lisa 2. Mis on emotsionaalne intelligentsus. 2 SISSEJUHATUS Meeskond on väikesearvuline rühm inimesi, kellel on vajalikud teadmised ja oskused ühise
planeerimise, valiku, treenimise ja kontrolli eest, töölised oma töövaldkonna eest. 17. Administratiivse koolkonna looja ja põhiseisukohad 18. Looja Henri Fayol. Juhtimise põhifunktsioonide ja juhtimispõhimõtete väljatöötamine. a) Otstarbekas tööjaotus b) Võim ja vastutus c) Distsipliin d) Käsuliini ühtsus e) Tegevussuuna ühtsus f) Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele g) Personali õige töötasustamine h) Tsentraliseerimine i) Alluvusahel j) Kord organisatsiooni ülesehituses k) Õiglus alluvatega suhtlemisel l) Personali stabiilsus m) Initsiatiiv n) Koostöö 19. Inimsuhete koolkonna esindajad ja põhiseisukohad a) Hugo Münsterberg – lisas teaduslikule juhtimisele psühholoogilise aspekti. Industriaalpsühholooga rajaja. o) Psühholoogid saavad tööstusettevõtteid aidata kolmes valdkonnas:
TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz PROJEKTIPERSONALI JUHTIMINE 3EAP Loengukonspekt Gerda Mihhailova Pärnu 2012 SISUKORD 1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD ORGANISATSIOONIDES. .......... 3 1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas. ........................................... 3 1.2 Projektijuhi töö ning pädevused. ................................................................................ 13 1.3 Personalitöö korraldamise eripärad projektimeeskonnas. .......................................... 28 1.4 Stress ja stressijuhtimine ............................................................................................ 46 2. MEESKONNATÖÖ KASUTAMINE ORGANISATSIOONI PROJEKTIDES. ........... 50 2.1. Grupid ja meeskonnad organisatsioonis ning nende eelised. .................................... 50 2.2. Projektimeeskonna loomine, motiveerimine ja tööprotsessid ..........
Esitas juhi tegevuse viis põhifunktsiooni: planeerimine, organiseerimine, valitsemine, koordineerimine ja kontrollimine. Fayoli üldiste tegevuste jaotus, kus eristatakse kuus tegevuste rühma: tehnilised, kommerts-, finants-, turvalisuse-, arvestuse-, ja juhtimisalased tegevused. 1. Otstarbekas tööjaotus 2. Võim ja vastutus 3. Distsipliin 4. Käsuliini ühtsus 5. Tegevussuuna ühtsus 6. Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele 7. Personali õige töötasustamine 8. Tsentraliseerimine 9. Alluvusahel 10. Kord organisatsiooni ülesehituses 11. Õiglus alluvatega suhtlemisel 12. Personali stabiilsus 13. Initsiatiiv 14. Koostöö 11. Bürokraatliku koolkonna looja ja põhiseisukohad Max Weber oli seisukohal, et org. Peab töötama nagu õlitatud masin. Pööras tähelepanu org. Tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.- ni spetsiifikast ja vajadustest
26. Maatriksorganisatsioon Maatriksorganisatsioon - mitmeliini organisatsioon s.t. liikumised liinidena on nii horisontaalselt kui vertikaalselt välja joonistatud. 19 Iseloomulik: Spetsialiseerumine dimensioonide järgi, Dimensioonide võrdõiguslikkus, Kooperatiivsed otsustused dimensioonijuhtide vahel. Omadused: Funktsionaalse ja divisjonaalse organisatsiooni täiustatud vorm, Kompetentsiristumiste süstemaatiline korraldamine, Dimensioonijuhtide meeskonnatöö. Struktuuritüübi valiku eeldused: Ebakindel keskkond, Vähemalt 2 liigendamistunnust, Osalejate avatus. Eelised: Paindlikkus ja uuenduslikkus, Asjakohased meeskonna otsused, Ülevaatlik ja selge koordinatsioon, Spetsialiseerimine eri dimensioonide järgi võimalus kontsentreeruda mõlemale, Funktsionaalse autoriteedi psühholoogiline eelis, Motivatsioon probleemilahendamisprotsessis osalemise kaudu,
Teise skaala põhiväärtused kalduvad kas integreerituse-ühtsuse või konkurentsi ja eristumise suunas. Ka selle kontseptsiooni tulemuseks on organisatsioonikultuuri neljane jaotus. 14 Klann Sõbralik, üks suur pere 1. Edukus: töötajate ja klientide rahulolu 2. Liider: mentor, isalik, julgustav 3. Väärtused: pühendumine, lojaalsus, traditsioonide austamine, inimressursi arendamine 4. Toimimine: kaasamine, avatud kommunikatsioon, meeskonnatöö Adhokraatia Dünaamiline, kohanemisvõimeline , paindlik organisatsioon 1. Edukus: eksperiment, initsiatiiv 2. Liider: ettevõtlik, aktiivne 3. Väärtused: areng, risk, innovaatilisus 4. Toimimine: muudatuste algatamine ja juhtimine, uute toodete/teenuste väljatöötamine, valmistumine tulevikuks Turg Tulemustele orienteeritud organisatsioon, pühendunud ülesannete täitmisele 1. Edukus: konkurentsipositsiooni parandamine, strateegia elluviimine 2
juhtimishierarhia lagunemine; liidrirolli jaotumine situatsioonist lähtuvalt; tekib initsiatiiv ja 16 vastutustunne, meeskonna heaks töötamine ning emotsionaalse rahulolu suurenemine; töötulemused paranevad jätkuvalt. Tegemist on tõelise tiimiga, kuid sellesse arengufaasi jõutakse väga harva. Juhil on pigem suunav roll. 32. Meeskonnatöö puudused Puudused on: võimu struktuuri ümberkorraldamine; ,,jäneste" probleem-liige, kes kasutab kõiki liikme eeliseid, kuid tema panus on ebaproportsionaalne (tulemus ei ole piisav, puudub töölt); koordinatsiooni kulud; süsteemide reform. Meeskonna võivad hukutada: piiratud suhtlemine (kui meeskonnaliikmed avaldavad oma arvamusi ja ideisd, tundes et neid kritiseeritakse, võivad nad piirduda väga vähese ütlemisega või on äärmiselt ettevaatlikud oma mõtete ja arvamuset
26. Maatriksorganisatsioon Maatriksorganisatsioon - mitmeliini organisatsioon s.t. liikumised liinidena on nii horisontaalselt kui vertikaalselt välja joonistatud. Iseloomulik: · Spetsialiseerumine dimensioonide järgi, · Dimensioonide võrdõiguslikkus, · Kooperatiivsed otsustused dimensioonijuhtide vahel. Omadused: · Funktsionaalse ja divisjonaalse organisatsiooni täiustatud vorm, · Kompetentsiristumiste süstemaatiline korraldamine, · Dimensioonijuhtide meeskonnatöö. Struktuuritüübi valiku eeldused: · Ebakindel keskkond, · Vähemalt 2 liigendamistunnust, · Osalejate avatus. Eelised: · Paindlikkus ja uuenduslikkus, · Asjakohased meeskonna otsused, · Ülevaatlik ja selge koordinatsioon, · Spetsialiseerimine eri dimensioonide järgi võimalus kontsentreeruda mõlemale, · Funktsionaalse autoriteedi psühholoogiline eelis, · Motivatsioon probleemilahendamisprotsessis osalemise kaudu, · Tööjõu paindlikum rakendamine,
ja juhtimisalased tegevused. 30. Esitas juhi tegevuse viis põhifunktsiooni: Planeerimine, organiseerimine, valitsemine, koordineerimine, kontrollimine. 31. Fayoli 14 juhtimispõhimõtet: Otstarbekas tööjaotus, Võim ja vastutus, Distsipliin, Käsuliini ühtsus, Tegevussuuna ühtsus, Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele, Personali õige töötasustamine, Tsentraliseerimine, Alluvusahel, Kord organisatsiooni ülesehituses, Õiglus alluvatega suhtlemisel, Personali stabiilsus, Initsiatiiv, Koostöö 32. 11. Bürokraatliku koolkonna looja ja põhiseisukohad 33. Max Weber oli seisukohal, et org. peab töötama nagu õlitatud masin. Pööras tähelepanu org. tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest
kontrollimine. Fayoli üldiste tegevuste jaotus, kus eristatakse kuus tegevuste rühma: tehnilised, kommerts-, finants-, turvalisuse-, arvestuse-, ja juhtimisalased tegevused. Fayoli 14 juhtimispõhimõtet 1. Otstarbekas tööjaotus 2. Võim ja vastutus 3. Distsipliin 4. Käsuliini ühtsus 5. Tegevussuuna ühtsus 6. Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele 7. Personali õige töötasustamine 8. Tsentraliseerimine 9. Alluvusahel 10. Kord organisatsiooni ülesehituses 11. Õiglus alluvatega suhtlemisel 12. Personali stabiilsus 13. Initsiatiiv 14. Koostöö 11. Bürokraatliku koolkonna looja ja põhiseisukohad Max Weber – oli seisukohal, et org. Peab töötama nagu õlitatud masin. Pööras tähelepanu org. Tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini.
Estonian Business School Juhtimise õppetool Getri Järvsoo KOOLITUSPÕHIMÕTETE VÄLJATÖÖTAMINE JA ARENDAMINE FORTUM TERMEST AS-s Bakalaureusetöö Juhendaja Maris Zernand, MBA Tallinn 2005 SISUKORD SISUKORD...................................................................................................................2 JOONISTE LOETELU..................................................................................................4 SISSEJUHATUS...........................................................................................................5 1. KIRJANDUSE ÜLEVAADE.....................................................................................7 1.1. Koolituse ja arengu põhimõisted.................................................................
AKTIIVÕPPE MEETODID TÖÖLEHED Merlecons ja Ko OÜ 0 SISUKORD AKTIIVÕPPE MEETODID I.....................................................................5 AJALEHT...................................................................................................6 EBASELGE JA SELGE EESMÄRK..........................................................6 EBAVÕRDSED VAHENDID.................................................................10 ELUVESI...................................................................................................12 ENESEKEHTESTAMINE.......................................................................18 GRUPIKÄITUMINE...............................................................................21 HEA JA EDUKAS INIMENE.................................................................22 INTERVJUU.......................................................
TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz Gerda Mihhailova TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ LOENGUKONSPEKT Pärnu 2011 SISUKORD SISSEJUHATUS 4 1. JUHTIMINE JA EESTVEDAMINE OLEMUS, SEOSED JA MÕISTED 5 1.1 Sissejuhatus ehk juhtimisega seonduvad mõisted...............................................................................5 1.2 Organisatsiooni keskkond juhi pilgu läbi ja juhi töö..........................................................................8 juhid on väga hõivatud ja nad töötavad pingeliselt, ................................................................................12 1.3 Juhtimine ja eestvedamine mõjuvõimu aspektist ...
competitive advantage • Structure – the framework in which the activities of the organization's members are coordinated. The four basic structural forms are the functional form, divisional structure, matrix structure, and network structure. • Systems – the formal and informal procedures, including innovation systems, compensation systems, management information systems, and capital allocation systems, that govern everyday activity. • Style – the leadership approach of top management and the organization's overall operating approach; also the way in which the organization's employees present themselves to the outside world, to suppliers and customers. • Skills – what the company does best; the distinctive capabilities and competencies that reside in the organization. • Staff – the organization's human resources; refers to how people are developed, trained, socialized, integrated, motivated, and how their carriers are managed
1. Organisatsioonikäitumise olemus ja eesmärgid`?Organisatsioonikäitumine uurib inimkäitumist organisatsiooni kontekstis, keskendudes üksikisikut ja rühma puudutavatele protsessidele ja tegevustele. Sel põhjusel hõlmab OK ka organisatsiooni ja juhtimisprotsesside uurimist organisatsiooni pidevalt muutuvas kontekstis ning huvitub eelkõige inimeste mõjust nendele. OK on rakenduslik käitumisteadus, mille eesmärk on kaardistada laialdased teoreetilised ja praktilised teadmised, et avardada meie käitumist inimkäitumise keerukusest organisatsioonis ning anda teadmisi juhtimise mõtteviisist ja tegutsemisest. 2. Organisatsioonikäitumise uurimismeetodid?vaatlus, küsitlus ja intervjuu Organisatsioonikäitumise analüüsobjektiks on situatsioonid, erinevad sotsiaalsed grupid, isiksuse tegevus, eksperimendid laboratoorses tingimustes või reaalsetes olukordades. Andmete kogumiseks kasutatakse intervjuusid, küsitlusi, vaatlusi, mõõtmisi. Organisatsioonikäitumise uurimise teadu
Kordamisküsimused Teema 1 1. Millised olid klassikalise teadusliku koolkonna põhilised seisukohad ja kes olid koolkonna tuntumad esindajad? a. - Tööd tuleb teaduslikult uurida ja juhtida; - Töötajaid tuleb teaduslikult põhjendatult valida ja arendada; - Tööliste ja juhtkonna vahel peab valitsema koostööle orienteeritus; - Tööjaotus tööliste ja juhtkonna vahel peab olema konkreetne. (1)jaotada tööoperatsioonid üksikuteks elementideks, et leida kõige otstarbekamad töövõtted 2)töötajate valimist võimete alusel (Ameerikas hakati kõige esimesena kasutama inimeste valimise l psühh oloogilisi teste) 3)tükitöö suurem tööviljakus, suurem palk 4)õigused ja kohustused olgu kõigile selge d.) b. Esindajad: i. USA metallurgiatehase peainsener Frederick Winslow Taylor (1856- 1915). Ta uuris võimalusi ettevõ
kergendades nii riviüksuste tegevust. Tavalise organisatsiooni puhul on staabiks raamatupidamise, logistika ja IT, õigusliku ja kogu personaliga seotud ametiisikud, nt juhtkond, direktsioon. 3.13 Missugused on tänapäeval põhilised meetodid organisatsiooni struktuuri loomisel? Kõige tavalisem meetod organisatsiooni struktuuri loomisel: klassikalise käsitluse puhul peavad juhid org-i kavandamisel aluseks võtma teatud põhimõtted, nagu tööjaotus, spetsiaalüksused, õiguste tsentraliseerimine, õiguste ja vastutuste tasakaal, alluvus ainult üele; neoklassikalise käsitluse puhul tuleb aga arvestada iga inimese individuaalsust ja situatsioonist tulenevaid nõudeid-vajadusi. 3.14 Mis tüüpi organisatsiooni struktuure eksisteerib? Lame struktuur, kõrge struktuur, lihtne struktuur, põhitegevuslik struktuur (organisatsiooni eesmärke vahetult taotlevaist ametikohtadest ja allüksustest koosnev põimik), tegevusalane
Organisatsioonikäitumisest Organisatsioon ja keskkond Grupiprotsessid, grupitööd Visioon, missioon, ülesehitus ja areng Organisatsiooni struktuur Slaidid Organisatsioonikultuur ja väärtused Slaidid_Organisatsiooni väärtuste avaldumine läbi erienvate elementide Organisatsioonikultuuri kujunemist mõjutavad tegurid Väärtuspõhine juhtimine Organisatsioonikultuuri tüpoloogiad Sotsialiseerumine organisatsiooniline pühendumus töökohaga seotus tööst haaratus töörahulolu Töökohaga seotus Tööst haaratus Töörahuolu ja kokkuvõtte Tööjõustamine ehk töökohandamine Organisatsioonikäitumine- Õpetus inimesteja rühmadekäitumisestorganisatsioonis, eesmärgiga parendada organisatsiooni sooritust ja efektiivsust (Robbins, Judge 2009; Mullins 2013). Kaasaegsed suundumused (1)Tehnoloogia areng-Toetab produktiivsust-Muudab ametikohti-Koolitusvajadus; hoiak muutusesse ja õppimisse-IKT muudab suhteid ja käitumismustreid-Töötajatel „kõvem hääl�
koordineerimine ja kontrollimine. Fayoli üldiste tegevuste jaotus, kus eristatakse kuus tegevuste rühma: tehnilised, kommerts-, finants-, turvalisuse-, arvestuse-, ja juhtimisalased tegevused. Fayoli 14 juhtimispõhimõtet 1. Otstarbekas tööjaotus 2. Võim ja vastutus 3. Distsipliin 4. Käsuliini ühtsus 5. Tegevussuuna ühtsus 6. Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele 7. Personali õige töötasustamine 8. Tsentraliseerimine 9. Alluvusahel 10. Kord organisatsiooni ülesehituses 11. Õiglus alluvatega suhtlemisel 12. Personali stabiilsus 13. Initsiatiiv 14. Meeskonnatöö vaim 1.3 Bürokraatlik koolkond Max Weber oli seisukohal, et org. Peab töötama nagu õlitatud masin. Pööras tähelepanu org. Tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest
eneseteostuse tunne · parem kvaliteet staatuse tõus · loovus eneseusalduse suurenemine · innovatsioon rahulolu suurendamine 11 · väiksem vastuseis uuendustele stressi vähendamine · parem suhtlemine, infovahetus · parem meeskonnatöö · lojaalsuse suurenemine · konfliktide vähenemine jne. kuid kasu ei ilmne otsekohe täisefekt saavutatakse 10 aasta pärast. Osalus võib mõnes olukorras kehtida halvemini kui teises, selleks et osalus edukalt toimiks on vaja järgnevaid eeltingimusi: 1. piisavalt aega, eriti osaluse sisseviimisel 2. osalusest saadav kasu peab olema suurem sellega seotud kulutustest; osalus ei või takistada põhitöö tegemist. 3. osalus peab alluvate meelest olema oluline ja huvitav 4
Suundade ühtsus, Firma huvide ülimlikus, Õiglane hüvitus,Tsentraliseerimine, Ahel, Kord, Õiglus, Stabiilsus, Initsiatiiv, Kooskõlastatus. + juhi 5 peamist ülesannet Juhi 5 peamist ülesannet 1) Planeerimine 2) Organiseerimine 3) Valitsemine 4) Koordineerimine 5) Kontrollimine Juhtimisteooriate areng 4 • INIMSUHETE KOOLKOND 1920-30ndad • Hawthorne’i eksperimendid • Elton Mayo, Mary Parker Folett, • Tulemuse määrab inimestesse suhtumine • Ühtne vaim, meeskonnatöö, enesehindamine • X jaY teooria (Douglas McGregor) X ja Y teooria X teooria: Inimesed on laisad, neid tuleb suunata, töötab karistuse kartus, välditakse vastutust, puuduvad ambitsioonid, peamine on turvalisus, pole võimelised loominguliselt töötama Y teooria: Töö on loomulik tegevus, tulemusele keskendumine tagab enesekontrolli ja -motivatsiooni, võetakse vastutust, ollakse loomingulised, potentsiaal (intellektuaalne) osaliselt kasutatud Juhtimisteooriate areng 5
Kuna otsustussüsteem põhineb rohkem hierarhial ning madalamal tasemel toimub vähem otsustamist, on vähem ruumi omaalgatuslikuks otsustamiseks ja innovatsiooniks. Kuna otsussüsteem on vastutuse ja ühtule huvides jäik, on tsentraliseeritud mudelis vähene adaptsioonivõime. Kuna otsusüsteem on jäik ja otsused võetakse vastu kõrgemal tasemel, on otsustamine tsentraliseeritud otsustussüsteemis ajamahukam. Eelnevast tulenevalt on tsentraliseerimine mõttekas eelkõige olukordades, kus otsused puudutavad suuremat hulka subjekte, tähtis on ühtse praktika järgimine otsustes ning vajalik on efektiivne kontroll probleemide üle. Näiteks on tsentraliseerimine enemasti õigustatud sisejulgeoleku küsimustes, kuid pigem mitte lasteaasutuste küsimustes. 3. Millal on otstarbekas liidrile/ juhile tagada alluvatest paremad, võrdsed või halvemad tingimused? Liidrirollid jagunevad kaheks egalitaarsed- ehk juhil on alluvatega sarnased
seisukohad ja kes olid koolkonna tuntumad esindajad? Tuntuim esindaja oli Henry Fayol, seisukohad: Tööjaotus Vastutus Distsipliin Käsuliin Eesmärgile suunatus Isiklikud eesmärgid peavad alluma organisatsiooni eesmärkidele Õiglane tasustamine Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise tasakaal Vastutuse suurenemine tipu suunas Kord Võrdsed reeglid Personali voolavuse vähendamine Initsiatiivi tunnustamine Meeskonnatöö vaim 24 4. Millised olid klassikalise bürokraatliku koolkonna põhilised seisukohad ja kes olid koolkonna tuntumad esindajad? Tuntuim esindaja Max Weber, organisatsioonis peaks olema: Selge tööjaotus Selge hierarhia Formaalsed reeglid ja protseduurid Süsteemne tulemuste alusel edutamine 5. Mis on ,,Hawthorne effect"?
Ettevõtlusega otseselt seotud huvigrupid on ettevõtete omanikud, kliendid, töötajad, partnerid ja konkurendid, kaudsemad huvilised on ühiskond laiemalt (nii kohalik kui ka rahvusvaheline kogukond) ning looduskeskkond. Ärieetika aitab kaaluda kasude ja kahjude vahekorda, otsida kõige õigemat käitumisviisi ja seda põhjendada. Juhi eetika moodustavad teatavad käitumise normid ja moraalsed tõekspidamised, mida juhid või organisatsioonid oma tegevust arendades järgivad. Leadership Quarterly 17 (2006) 595616 uuringu põhjal selgus, et eetiline juhtimine on normatiivne asjakohane käitumine läbi isikliku tegevuse ja lähedaste suhete ning sellise käitumise parendamine toimub läbi kahepoolse suhtlemise: suhete tugevdamise ja õigete otsuste tegemise kaudu (Brown M. ,Trevio L.The Leadership Quaterly 17 (2006) 595-616. http://www.nipc.ir/uploads/science_p_10105_5765.pdf(01.12.2013)). Eetiline juhtimine on
mis on põhjuslikult seotud efektiivsuskriteeriumidele vastava käitumisega mingis ametis või situatsioonis. Kompetents määrab käitumise ja mõtlemise viisi mis on püsiv erinevates situatsioonides ja Personalitöötaja kompetentsid Suhete juhtimise kõrval on olulisel kohal paindlikkus, muutuste ellurakendamise võime, ettevõtlikkus, aktiivsus, innovaatilisus, teiste inimeste ja probleemide mõistmine, osaülesannete delegeerimise oskus, meeskonnatöö oskus ja võimekus, mobiilsus. Olulisel kohal on enesekindlus ning spetsialistile olulised kompetentsid: informatsiooni otsimine ja õppimisvõime, töömotivatsioon piiratud ajalistes tingimustes ning (teenindajana) kliendile (sise ja väliskliendile) orienteeritus. Töökoha disain e kujundamine Personalitöö funktsioonina toimib ta järgmistes osades: Organisatsiooni väärtushinnangute kujundamine Töökoha disain saab alguse organisatsioonis valitsevatest väärtustest.
See eeldab liskas juhi loovusele ka töötajate loovust ja võib võimustada kasutama oma algatusvõimet. Selline vastutuse jagamine tundub ohtlik. Autokraadid seda ei tee! Alluvad võivad muutuda liiga iseseisvaks. 16. Osaluse kasulikkus inimesele, organisatsioonile. Osaluse kasulikkus Organisatsioonile: Suurem töömaht, kaubakäive, parem kvaliteet, loovus, innovatsioon, väiksem vastuseis uuendustele, parem suhtlemine, parem meeskonnatöö, lojaalsuse suurenemine, konfliktide vähenemine..... Osaluse kasulikkus Alluvatele: Tunnustuse ja eneseteostuse tunne, staatuse tõus, eneseusalduse suurenemine, rahulolu suurenemine, stressi vähenemine.... Eeltingimused osaluseks * Osalusest saadav kasu peab olema suurem sellega seotud kulutustest; Osalus ei või takistada põhitöö tegemist, * Piisavalt aega, eriti osaluse sisseviimisel, * Osalus peab alluvate meelest olema oluline ja huvitav,
· Osalusealased otsused peavad vastama antud rühma ametialase vabaduse suurusele. Juhtide vastuseis kartus võimu vähenemise ees X-teooria pooldamine ebapiisav treenitus osaluse kasulikkuses kahtlemine 16.Osaluse kasulikkus inimesele, organisatsioonile. Osaluse kasulikkus Organisatsioonile: Suurem töömaht, kaubakäive, parem kvaliteet, loovus, innovatsioon, väiksem vastuseis uuendustele, parem suhtlemine, parem meeskonnatöö, lojaalsuse suurenemine, konfliktide vähenemine..... Alluvatele: Tunnustuse ja eneseteostuse tunne, staatuse tõus, eneseusalduse suurenemine, rahulolu suurenemine, stressi vähenemine.... 17.Suhtlemine. Kahepoolne suhtlemisprotsess. Suhtlemisbarjäärid. Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub vastastikune tajumine ja tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete jaluleseadmine
Osalusealased otsused peavad vastama antud rühma ametialase vabaduse suurusele. Juhtide vastuseis kartus võimu vähenemise ees X-teooria pooldamine ebapiisav treenitus osaluse kasulikkuses kahtlemine 16. Osaluse kasulikkus inimesele, organisatsioonile. Osaluse kasulikkus Organisatsioonile: Suurem töömaht, kaubakäive, parem kvaliteet, loovus, innovatsioon, väiksem vastuseis uuendustele, parem suhtlemine, parem meeskonnatöö, lojaalsuse suurenemine, konfliktide vähenemine..... Alluvatele: Tunnustuse ja eneseteostuse tunne, staatuse tõus, eneseusalduse suurenemine, rahulolu suurenemine, stressi vähenemine.... 17. Suhtlemine. Kahepoolne suhtlemisprotsess. Suhtlemisbarjäärid. Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub vastastikune tajumine ja tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete jaluleseadmine
annaabi.ee 
