kehtivaid ja tulevikus vajalikke nõudeid organisatsioonistrateegia täitmiseks. 1.2. Inimese arenguvajadused 8 Enamik ettevõtete juhte teab, et nende eksistents sõltub klientidest kui pole klienti, pole ka ettevõtet. Ent mitte iga juht ei tunnista, et kliendi rahulolu sõltub paljuski teda teenindavast töötajast. Seega on loogiline järeldada, et motiveeritud, lojaalne ja õnnelik töötaja on ettevõttele sama väärtuslik kui käivet ja kasumit tekitav klient. Töötaja rahulolu ei teki paraku ainult sellest, et tal on töökoht - koht, kuhu hommikul tulla ja õhtul väsinult ära minna. Töötaja rahulolu ei teki ka ainult iga kuu pangaarvele laekuvast töötasust. Inimesed on erinevad, seega vajab iga töötaja pisut erinevat motivatsioonipaketti, ent olenemata inimesest ja tema tahtmistest ning soovidest, on enamiku vajaduseks siiski isiklik areng ja edasi liikumine
välja töötamiseks, kuna: · paljud naised asusid tööle esmakordselt; · vaja oli lendureid, vahendeid selleks aga nappis, tuli leida sobivaid väiksemate kulutustega parimateks vahenditeks osutusid testid; · edutamiseks sobivate ohvitseride leidmiseks töötajate hindamine; 60-70-ndad süstemaatilise personalijuhtimise algus, konkurentsi kasv, a/ü võimu suurenemine, arenes tööseadusandlus, personalitöötaja muutus vahendajaks tööandja (TA) ja töötaja vahelistes suhetes; 80-ndad personalijuhtimine kui äristrateegia osa; XX saj. lõpp inimressursi juhtimine, töötajad kui kriitiline ressurss ja konkurentsieelis, personalitöö kui töötajate ja juhtide nõustamine. Kui varasem personalijuhtimine sisaldas töötajate valikut, koolitust, personaliarvestuse pidamist ja kollektiivsete vaidluste lahendamist, siistäna on lisandunud organisatsioonisiseste muutuste korraldamise roll.
Selver tegutseb selle nimel, et saada eestimaalaste lemmikpoeks. Selver on registreeritud kaubamärk ning kuulub AS-le A-Selver. Selver on AS Tallinna Kaubamaja tütarettevõte. (Ettevõttest... 06.04.2007) Selveris töötab ca 2200 inimest. 1.2. Selveri personalijuhtimise strateegia ja poliitika Kui ettevõte töötab välja personalipoliitikat, siis esitatakse selles töötajate väärtustamise alased seisukohad ja kokkulepped ning põhimõtted, millest lähtutakse kõigis personalitöö valdkondades, arendamine ja koolitamine kaasa arvatud. Selles lepitakse kokku seisukohtades kogu personalipoliitika valdkonnas tervikuna. (Lõhmus jt 2002, 39) 4 Selveri personalipoliitikas on kirjas: "Töötajad oma teadmiste, oskuste, kogemuse ja hoiakutega loovad ettevõtte väärtuse ja konkurentsieelise sellest põhimõttest lähtume oma igapäevases juhtimispraktikas." (Personali poliitika...06.04.2007) Selleks, et Selver suudaks
3. Koolitustegevust mõjutavad tasandid 13 Kokkuvõte 15 Zusammenfassung 16 Kasutatud materjalid 17 SISSEJUHATUS Referaadis käsitletakse personali koolitamise teemat kuna antud valdkond on huvipakkuv ning väärib lähemat uurimist. Töötajate treenimine ning nende oskuste arendamine on kahtlemata valdkond, millega peab tegelema iga organisatsioon. Ettevõtte juhtide seas võib täheldada kahte lähenemist: on neid, kes peavad koolitusele määratud raha kulutuseks ning neid, kes näevad selles investeeringut. Paljudes ettevõtetes on töötajate koolitamine juhuslik, kuid õnneks on ka piisavalt neid, kus sellega tegeletakse süstemaatiliselt. Antud referaadi eesmärgiks on anda lühiülevaade personali koolitamise olemusest ning ühtlasi tuua välja need küljed, mis näitavad töötajate koolitamist kui olulist
Algtaseme funktsiooniekspert leiab lahendused valdkonna rutiinsetele probleemidele. Järgmine tase eeldab lahenduste väljatöötamist organisatsiooni vajadustest lähtuvalt. Kõrgema taseme ekspert määratleb organisatsiooni strateegiast lähtuvalt valdkonna poliitika. Inimkapitali arendaja toetab uute käitumisharjumuste rakendamist igapäevatöös. Väärtustab ja soodustab iga töötaja isikliku panuse kasvu ja vastutuse võtmist. Tegeleb positiivsete suhete loomisega meeskonnas ja tugevate meeskondade kujundamisega. Strateegiline partner partnerid aitavad juhtidel eesmärke saavutada, nõustavad, annavad regulaarselt tagasisidet ja panustavad juhtimisotsuste tegemisse. Ühendavad personalitöö tegevused organisatsiooni strateegia ja visiooniga. Osalevad organisatsiooni tulevikunägemuse loomises ja muudatuste elluviimises.
Personalijuhtimine I osa Sissejuhatus personalijuhtimisse 1. Organisatsioon Organisatsioon on inimgrupp mis töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel. Organisatsiooniks võib olla ükskõik milline asutus või ettevõte. Eesmärk Inimesed Tehnoloogia Struktuur Kultuur Keskkond. Töötaja panus (jõupingutus, võimed, lojaalsus, oskused, aeg, kompetentsid) ja firma panus (soodustused, staatus, turvatunne, karjäärivõimalused, töötasu).
Kui sellises organisatsioonis on personali kohta kokku lepitud mingid reeglid, siis võib juhtuda, et juhid peavad ennast neist reeglitest kõrgemal või väljaspool olevateks. Kuidas sel juhul toimida? Esmaseks ülesandeks on välja selgitada, kas see näiv arusaam ka tegelikult paika peab või oleme ise lihtsalt vääriti mõistnud. Kuidas tajutakse mõistet "personal"? Kindlasti tuleb sellest rääkida, tagada, et kogu organisatsioon saaks mõistest ühtmoodi aru. Kui on kokku lepitud ja kõigile teada, et omanikud ei kuulu personali hulka nt juhul, kui nad ei tööta mõnel kindlal ametikohal, siis ei tule ka arusaamatusi, mis mõnikord võivad viia ka konfliktideni. Mõistes "personal" väljendub isiksuslik lähenemisviis inimesele organisatsioonis. Inimene on organisatsiooni jaoks väärtuslik. Kaasajal on personal organisatsiooni oluliseim ressurss ja kapital ning organisatsiooni missiooni,
ärikontseptsiooni realiseerimist. Personaliosakondadel on oluline roll, et aidata organisatsiooni strateegilised eesmärgid viia üksiktöötaja tasandile. 4. Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral: kuluefektiivsusele suunatud strateegia, kvaliteedile suunatud strateegia, innovatsioonile suunatud strateegia. Näide Kuluefektiivsusele suunatud strateegia korral on eriti oluline personalitöö eelarve koostamine (koostatakse eelarve, kus on fikseeritud kulutused tööjõule) ja kulude kontrollimine kuna kululiidrite konkurentsieliseks on kõigepealt hind. Kvaliteedile suunatud strateegia korral on oluline juhtkonna huvide esindamine kuna kvaliteedile rajatud firmas on kõrge pühendumuse aste nii eesmärgile kui organisatsioonile, mida kõigepealt esitleb juhtkond. Samuti on tähtis töötajate koolituste korraldamine suunatud parema toote kvaliteedi saavutamiseks.
VII TÖÖTAJATE KOOLITUS JA ARENDUS ORGANISATSIOONI TÖÖTAJATE ARENDAMINE JA KOOLITAMINE Pikka aega oldi Eestis arvamusel, et töötaja arendamine ja koolitamine on kulutus organisatsioonile. Tänaseks on jõutud arusaamisele, et töötaja pidev arendamine ja koolitamine on investeering ja tuleb ainult kasuks konkurentsi- võimelisena püsida soovivale organisatsioonile. Personali koolitamisel ette tulevad mõisted: · Haridus baasteadmiste ja oskuste omandamine koolis ja ülikoolis. · Treening konkreetse töö tegemiseks vajalike oskuste omandamine koolitusfirmades saavutatakse treeningute kaudu. · Arendamine organisatsiooni arenguvajadustest tulenevalt personali
III SIDUV FUNKTSIOON Kaasaegsed trendid Inimressurss loob organisatsiooni peamise konkurentsieelise keskendudes intellektuaalsele ja sotsiaalsele kapitalile, see tähendab: Inimeste võimete avastamisele ja rakendamisele; Karjääri kavandamisele; Suhtevõrgustike ja sotsiaalse keskkonna mõjude juhtimisele; Organisatsioonilise keskkonna kujundamisele. Inimkapitali juhtimine (Human Capital Management) Lisaväärtuse saamisele suunatud inimeste juhtimine. Lähtepunkt: töötaja on väärtus, mis loob lisaväärtust. Kui seda pole, siis pole ta kapital. Maksimeerib tulemuse saavutamist Seotud auditiga, mõõtmisega, kasumiga. Inimressursside juhtimine (Human Recources Management) - on ressursi keskne sotsiaalse keskkonna tervikust lähtuv läbimõeldud lähenemisviis inimeste juhtimisele; - on oma olemuselt laiem mõiste kui personalijuhtimine; - hõlmab endas nii organisatsioonide sisesed kui ka välised tegurid sh
organiseerimine, eestvedamine, kontrollimine) PERSONALIJUHTIMISE KUJUNEMINE 19. sajandi lõpp / 20. sajandi algus: Esimesed individuaalseid erinevusi käsitlevad uurimused. Massiline värbamine. Esimesed värbamise, valiku ning koolitusega seotud rakendused. Vajadus töötajatega tegelemise järgi. Frederick Taylor (teadusliku juhtimise koolkond): Töö teaduslik uurimine, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. Töö ja töötaja oskuste ning võimete sobivus. Raha kui esmane motiveerija. Töövahendite ja töötaja omaduste sobivus. Ta sõnastas põhimõtted, mis võib võtta juhtimise teadusliku mõistmise aluseks: ● Tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks; ● Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida;
organisatsiooni töötulemusi.Organisatsiooni parematele töötulemustele aitab kaasa töötajate teadmiste, oskuste ja võimekuse parendamine, nende motivatsiooni suurendamine, logelemise vähendamine, kvaliteetse tööjõu säilitamine ja mittekvaliteetsest vabanemine. 1.4. Kas kõikides organisatsioonides on personalijuhi ülesanded identsed, põhjendage oma vastust. Kõikides organisatsioonides on personalijuhi ülesanded erinevad. Personalitöö eripära sõltub eelkõige organisatsiooni spetsiifikast, suurusest ja töötajate eripärast, sh. eelkõige nende pädevusest ja motiveeritusest. Kuna inimesed on kõik erinevad siis igas ettevõttes või organisatsioonis on töötajatega suhtlemine ja motiveerituse hoidmine erinev. Näiteks suuremates organisatsioonides on selleks palgatud eraldi personalijuht, kelle tööülesanded võivad olla väga erinevad, sõltudes personalitöö vajalikkuse mõistmisest ja väärtustamisest
Swedbank 1.2 Kliendid Kliendid oma erinevate vajadustega, mugavuste otsimisega, nõudmiste ja valikutega, pidevalt hinna võrdlemisega ja selle alusel otsustamisega mõjutavad organisatsiooni tegevust. Pikkaajaline suhe kliendiga on üks võimaluseks püsiva konkurentsieelise saavutamiseks. Mida rohkem on kliente, seda rohkem organisatsioon saab kasumit.Tuleb vaadata pidevalt ette, mõelda tulevikule, olla lähemal klientidele, et nõudmiste muutustele kiiresti reageerida. Üldise majanduslangusega suurenes maksuraskustesse sattunud kliendide osakaal, mille tagajärjel ei saa Swedbank oodatava tulemust tulud kahanevad. Swedbank mõjutab ka kliente pakutakse E- ja mobiilseid teenuseid, mis muutuvad kasutamisel järjest mugavamaks ja turvalisemaks. Lisaks sellele pakkub ka investeerimis-
valmistamist. Sellised toodete ja seadmete tutvustused on ettevõttele väga kasulikud. SCC tüüpi küpsetusahi on igati sobilik oma suuruselt ja töötamisfunktsioonidelt Treegeri kohvikule, tänu sellele üritusele soetab ka kohvik endale antud ahju. 2. Töökorralduslik dokumentatsioon. Töösisekorraeeskirjad määratlevad Treegeri Kohviku OÜ-s tööandja ja töötajate käitumisreeglid töösuhetes ning nende kohustused. Täiendavalt eeskirjadele määratleb tööandja ja töötaja suhteid käskkiri äri- ja tootmissaladuse hoidmise kohta, samuti muud tööandja poolt väljatöötatavad dokumendid. Ülalnimetatud aktidega reguleerimata valdkondades juhinduvad tööandja ja töötaja Eesti Vabariigi seadusandlust, töölepingust ja töötaja ametijuhendist, samuti üldkehtivatest moraali- ja käitumisnormidest. Eeskirjad on täitmiseks kohustuslikud kõigile isikutele, kes töötavad Treegeri Kohviku OÜ-s töölepingu alusel.
Tallinna Majanduskool Täiskasvanute Koolituskeskus PERSONALI PLANEERIMINE õppematerjal Personalitöö eriala õppegrupile Õppeaine nimetus: PERSONALI PLANEERIMINE Õppeaine üldeesmärk: Anda teadmisi ja oskusi organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüsimiseks ning piisava hulga nõutavate teadmiste ja oskustega töötajate olemasolu tagamiseks organisatsioonis Õppeaine edukal läbimisel üliõpilane: Oskab analüüsida organisatsiooni sise- ja väliskeskkonda ning teha järeldusi organisatsiooni personali planeerimiseks
KORDAMISKÜSIMUSED I 18. aprill 2010. a. 21:23 1. Mida võib nimetada organisatsiooniks? Organisatsioon on kindla inimrühma terviklik ühendus, kus juhitakse ja kooskõlastatakse konkreetseid tegevusi ühiste eesmärkide saavutamise nimel. 2. Millistest osadest koosneb organisatsioon H. Mintzbergi käsitluses? 1. Põhitegijad (töö teostajad) 2. Eesliin (vähemalt üks juht) 3. Keskliin (ühendab eesliini põhitegijatega) 4. Tehnoloogiapersonal (planeerivad ja kontrollivad teiste tegevust) 5. Abistav personal 6. Ideoloogia (organisatsioonikultuur) 3. Kuidas võib jagada äriorganisatsiooni eesmärke? 7. tootmislikud eesmärgid - turgude hõivamine; toodangu sortimendi määratlemine; 8
JUHTIMINE LOENG I 1. Mida võib nimetada organisatsiooniks? kindla inimrühma terviklik ühendus, kus juhitakse ja kooskõlastatakse konkreetseid tegevusi ühiste eesmärkide saavutamise nimel. koostöö üldine vorm, mis liidab koostisosad üheks tervikuks ja moodustab raamistiku mingile ettevõtmisele või üritusele 2. Millistest osadest koosneb organisatsioon H. Mintzbergi käsitluses? 1. Põhitegijad (töö teostajad) 2. Eesliin (vähemalt üks juht) 3. Keskliin (ühendab eesliini põhitegijatega) 4. Tehnoloogiapersonal (planeerivad ja kontrollivad teiste tegevust) 5. Abistav personal 6. Ideoloogia (organisatsioonikultuur ja põhiväärtsed) 3. Kuidas võib jagada äriorganisatsiooni eesmärke? tootmislikud eesmärgid - turgude hõivamine; toodangu sortimendi määratlemine;
tööhõive struktuur. Ettevõtlus 1. Organisatsiooni ja juhtimise mõiste Organisatsioon on kindla eesmärgi saavutamiseks organiseerunud inimrühm. Organisatsiooniks ühinenud inimeste tegevus peab olema omavahel koordineeritud, kooskõlla viidud. Organisatsiooni kuulumise otsustab inimene ise, lähtudes selle eesmärkide sobivusest tema isiklike eesmärkidega. Samuti iseloomustab organisatsiooni suhteliselt pidev koostegevus. Organisatsiooni mõistet saab määratleda järgmiselt: Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. 5 Organisatsioon on süsteem, mille allsüsteemid on inimesed, struktuur ja tehnoloogia. Organisatsioonilist käitumist mõjutab ka keskkond, milles organisatsioon töötab.
põhjendatud viisil. 4. Töö ja vastutus jaotub tööliste ja juhtkonna vahel ligilähedaselt võrdselt · Frank ja Lillian Gilbrethtöö lihtsustamise põhimõtted (Uurisid aja kasutust ja liigutuste tehnikat) · Henry Gantt töö planeerimine, Gantti tabel(ühel teljel töö, teisel aeg), tegeles veel majanduse sotsiaalse vastutuse probleemiga. Oluline tasakaal kasumi ja ühiskonna heaolu vahel. 30. 31. Administratiivne koolkond · Keskendub sellele, kuidas organisatsioon tuleks üles ehitada ja kuidas peaks toimime, et tagada efektiivne juhtimine. · Henry Fayol : 5 juhtimise osategevust: planeerimine, organiseerimine, käsutamine, koordineerimine, kontroll. 14 juhtimise printsiipi rõhutas, et suhtlemine on vajalik organisatsiooni madalaimalt tasemelt tipuni 32. 33. Bürokraatlik koolkond · Max Weber(1864-1920) Sõnastas bürokraatiale iseloomulikud tunnused. Defineeris kolme tüüpi autoriteedi olemasolu: 1
juhatusest, töötajatest ja (organisatsiooni)kultuurist (Alas 1997:31). Väliskeskkond jaguneb omakorda kaheks mikro- ja makrokeskkonnaks. Nende kahe eristamise peamine alus on see, et makrokeskkonna mõjud jõuavad organisatsioonini ehk mõjutavad seda läbi mikrokeskkonna (vt. ka joonis 1). Mikrokeskkonna huvigrupid on: kliendid, hankijad, konkurendid, koostööpartnerid (mittetulundusühingud või ükskõik milline teine huvitatud organisatsioon k.a. mõne teise huvigrupi esindaja), regulaatorid (näit. keskkonnakaitse- ja tervishoiu-organisatsioonid, roheliste ühendused jt.) ja kreeditorid (näit. pangad, riskikapitalistid jt.). Makrokeskkonnas on huvigruppe märksa enam kui sise- ja mikrokeskkonnas seetõttu ei nimetata neid üldjuhul enam konkreetselt, vaid suurema üldistusastmega, abstraktselt: sotsiaal-kultuuriline keskkond (mõjudena on 21.saj ilmselt aktuaalne näit. elanikkonna keskmise vanuse
2.4.4.1.2 Eesmärgiline juhtimine 32 2.4.4.1.3 Tasakaalustatud mõõtmismudel 33 2.4.4.2 Postmodernistlikud juhtimisteooriad 34 2.4.5. Juhtimise põhimõtted 21. sajandil 34 3. Organisatsioon ja organisatsiooniteooriad. Organisatsiooni sise- ja 35 väliskeskkond 3.1 Organisatsiooni mõiste 35 3.2 Ettevõte kui süsteem 36 3.3 Formaalsed ja informaalsed organisatsioonid 37 3.4 Sotsiaalmajanduslikud süsteemid 37 3
a millal olid aktuaalsed) Klassikal Nüüdisaegsed teooriad ised teooriad 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Teaduslik Administratiivne Inimsuhete Organisatsiooni Süsteemi Olukorraline Piirangute teooria ja juhtimine ja bürokraatika koolkond -käitumine koolkond koolkond õppiv organisatsioon koolkond Juhtimisteooriad võib jagada viide rühma: 1) Klassikalised teooriad, sh teaduslik juhtimine, administratiivne koolkond ja bürokraatlik koolkond. 2) Neoklassikalised teooriad, sh inimsuhete koolkond ja motivatsiooniteooriad (inimressursside koolkond) 3) Kvantitatiivsed teooriad, sh kvantitatiivne juhtimisteadus, operatsioonide juhtimine ja infosüsteemidega juhtimine. 4) Kaasaegsed teooriad, sh süsteemiteooriad ja olukorrateooriad.
- PÜSIVAD TOOTMISPROTSESSI OTSEKULUD (personali püsitöötasu, muud püsikulud) = JÄÄKTULU II - OSAKONNA TEGEVUSE PÜSIKULUD = JÄÄKTULU III - OSAKONNA RUUMIDE PÜSIKULUD = JÄÄKTULU IV - ETTEVÕTTE ADMINISTRATIIVKULUD (PÜSIKULUD) = ÄRIKASUM Tabel 4. Jääktulul põhinev tulemi (ärikasumi) kujunemine raviasutuses TULU - MUUTUVAD OTSEKULUD (diagnoosikulud, „hotellikulud“) = JÄÄKTULU I e KULUKATE I - PÜSIVAD TOOTMISPROTSESSI OTSEKULUD (meditsiinilise personali töötasu, muud meditsiinilised püsikulud) = JÄÄKTULU II - OSAKONNA TEGEVUSE PÜSIKULUD = JÄÄKTULU III 16 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING T. Haldma - OSAKONNA RUUMIDE PÜSIKULUD = JÄÄKTULU IV - RAVIASUTUSE ADMINISTRATIIVKULUD (PÜSIKULUD) = ÄRIKASUM Ettevõtte finantstulemuste ja tooterentaabluse kujunemine TOODE TOOTEGRUPP
arugi saadakse. Eetikakoodeksit, väärtushinnanguid ja organisatsiooni kultuuri tervikuna tuleb arvestada ka töötajate värbamisel ning eetiliselt mittesobivad kandidaadid tuleks jätta kõrvale. 4. Millised on juhtimise funktsioonid? Kirjelda muudatuste juhtimise põhiprintsiipe Juhtimisteooria on organisatsiooni juhtimise seisukohtade ja seaduspärasuste kogum, mille põhjal otsustatakse, kuidas on tarvis juhtida, et organisatsioon täidaks talle püstitatud eesmärgid Juhtimisfunktsioonid on: planeerimine, organiseerimine, eestvedamine ja kontrollimine. Kui sul ei ole täpset sihti, ei ole tähtsust, millise tee sa valid. Kuna organisatsioonid eksisteerivad selleks, et saavutada mõnda eesmärki, siis keegi peab selle eesmärgi ja saavutamise vahendid selgelt määratlema. See on juhtide ülesanne. Planeerimise funktsioon sisaldab eesmärkide määratlemise protsessi, strateegia väljatöötamist nende eesmärkide
Rõhutab üksiku liidri tähtsust intuitsioon, otsustusvõime, tarkus, kogemus. Visiooni olulisus, liidri roll selle väljatöötamises Puudus liigne orienteeritus ühele inimesele Ettevõtluse koolkonna põhiteesid Strateegia eksisteerib liidri mõistuses Strateegia formeerumine on poolteadlik, tugineb liidri intuitsioonile ja kogemustele Visioon on liidri kinnismõte Visioon on paindlik (juht korrigeerib seda). Puudub detailne ettekavandamine. Organisatsioon paindlik, reageerib ruttu juhi juhtnööridele Otsitakse turunisse, välditakse konkurentsi. Kognitiivne koolkond Strateegia formeerimine kui vaimne, tunnetuslik protsess. Uurib strateegia mõistuses toimuvat. Uuritakse erinevate tegurite mõju otsuste langetamisele. Kognitiivse koolkonna lähtepositsioonid Strateegia formeerumine tunnetuslik, toimub strateegi mõistuses Strateegiad kui perspektiivid kontseptsioonid, kaardid, skeemid jne Maailma saab kujutada, raamistada, konstrueerida
...........................................................28 1.6 Liider, järgija ja eestvedamise ning järgimise tehnikad ...................................................................33 1.7 Tulemusjuhtimine..............................................................................................................................37 1.8 Muudatuste juhtimine ........................................................................................................................42 2. ORGANISATSIOON JA KULTUUR 44 2.1 Organisatsiooni mõiste ja struktuuritüübid .......................................................................................44 Funktsionaalne organisatsioon - ettevõtet organiseeritakse ....................................................................45 2.2 Rahvuskultuuride käsitlused..............................................................................................................50 Takistused kultuuride mõistmisel: .........................
Eesmärgid organisatsioonis Tegevuste üldine koondamine ühtseks. Juhtimise korraldamise ja mõtte avab juhtimise teadus. Formaalne organisatsioon peab vastama nõuetele 1. Üheselt määratletud vastutused. 2.Iseseisvad struktuuri üksused. 3.asendamatuid töötajaid ei ole. 4. Tuleb luua võimalused töökohtade vahel erinevateks seosteks. Organisatsioon on tööjaotos atoriteediallikate selgus ja omavahelised seosed, see võimaldab erinevatel inimestel hästi koos töötada. Org juhtimine eeldab aga järgmisi nõudeid: eesmärgi saaavutamiseks vajalike tööde kindlaks määramist, töö jaotamine loogilisse járjekorda seoeste alusel
saavutamiseks. Eestis on erasektori üheks tõsiseks probleemiks kas ja kuidas täidetakse kehtivaid seadusi ja muid normatiive. Iga normaalselt toimiv ettevõtte kehtestab oma sisemised regulatsioonid, mis peavad tagama suurima tulemuslikkuse ehk efektiivsuse. Erinevatest regulatsioonidest tekivad ka siseauditi funktsioonile erinevad kontrolliobjektid: 1. Kas tegevus on kooskõlas kehtiva seadusandlusega; 2. Kas sisemised regulatsioonid on kooskõlas seadustega; 3. Kas organisatsioon järgib kehtestatud regulatsiooni. Siseauditi funktsioon rakendati seadusandlikult Eestis mitmetes erinevates seadustes. Seda on kasutatud krediidiasutuste, investeerimisfondide, kindlustustegevuse ja kogumispensionite seadustes. Krediidiasutuste seaduses on üpris põhjalikult fikseeritud korporatiivsete finantsasutuste siseaudit. Käsitletakse sõltumatuse küsimust, efektiivse tegutsemise probleeme, raporteerimise valdkonda jne
SISUKORD Sissejuhatus 4 1. SRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI TEOREETILINE OLEMUS 6 1.1 Kättetoimetamissüsteem 7 1.2 Rajatise kujundus 12 1.3 Asukoht 15 1.4 Järjekordade haldamine 17 1.5 Teenindustase 20 1.6 Kvaliteet 24 1.7 Mahu ja nõudluse juhtimine 29 1.8 Informatsioon 32 2. ESMOFON AS TEGEVUSE ANALÜÜS 33 2.1 Esmofon AS lühitutvustus 33 2.2 Esmofon AS teenusepakett 35 2.3 Strateegilise teeninduskontseptsiooni o
............................................................................................7 1.4.Erinevad vaated kvaliteedile..............................................................................8 1.5.Kvaliteedi tähtsus...............................................................................................8 2. Klient...................................................................................................................11 2.1.Kliendikeskne organisatsioon.........................................................................11 2.2.Kvaliteedisuunitlus kliendi rahulolu............................................................13 2.2.1.Kliendikesksuse juurutamine...................................................................14 2.2.2.Kliendikeskse kvaliteedisuunitluse tähtsus/kasu....................................15 3. Protsessid........................................................................
organisatsiooni imagot ning sellest tulenevalt suhteid sihtgruppidega. Probleemi määrangule järgneb põhjuste analüüs. Suhtekorralduslikust aspektist on alati kasulikum alustada probleemi allika otsimisel sisemiste faktorite analüüsiga, st enne kellegi teise süüdistamist on mõttekas vaadata, mida on ise valesti tehtud. Ülaltoodud probleemi kirjeldus eeldab sügavat enesekriitikat ning ausust. Küllaltki tõenäoline on, et meediaga suhete rikkujaks oli organisatsioon ise, jättes meedia päringud tähelepanuta, andes vastakaid ning "hämavaid" kommentaare ning jättes suure osa informatsioonist üldse avaldamata. Samuti võib sisemiseks faktoriks olla ebaviisakus meediaga suhtlemisel. Lisaks võidi käituda pealetükkivalt, näiteks saates iga nädal mitu vähese uudisväärtusega pressiteadet ning helistades vihaselt toimetusse: "Miks te ei ole meie teadet avaldanud?"
......56 III. Objekti käivitamine ............................................................................................58 3.1 Objekti raamat ................................................................................................59 3.1.1 Sissejuhatus ............................................................................................59 3.1.2 Info, lepingud..........................................................................................61 3.2 Uue töötaja vastuvõtt .....................................................................................63 NÄIDIS................................................................................................................66 ABIPERSONAL...............................................................................................66 Tagada II korruse puhtus ja kord.......................................................................66 Kordamisküsimused ........................
tagaja) roll Teema 2: Avaliku organisatsiooni juhtimise alused 1. Kuidas iseloomustada organiseeritud anarhiat? Millal osutub organiseeritud anarhia otstarbekaks ja millal mitte? Kõige loogilisem on võrrelda organiseeritud anarhiat Mintzbergi adhokraatiaga, millega on kõige enam sarnasusjooni ja mille vastandiks on pigem tsentraliseeritud võimujaotus ja selge käsuliin organisatsioonis. • Organiseeritud anarhia iseloom: ◦ Välistab töötaja allumise kindlale isikule ◦ Võimaldab ise oma tööülesannete täitmise eest vastutada ◦ Võimaldab vähendada korruptsiooni ◦ Topeltkontroll ◦ Raske kehtestada formaalseid reegleid ◦ Võib suurendada kodaniku- või situatsioonikesksus ◦ Põhimõtted kindlate olukordade määratlemiseks ◦ Suureneb motiveeritus tulemustele • Millal rakendada? ◦ Suureneb ametniku töö efektiivsus ◦ Väheneb töö rutiinsus
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
