Case nr 2: 1) Kuidas iseloomustada sellist ettevõtet ning seal valitsevat töökultuuri? Antud ettevõtet võib iseloomustada hästi organiseerituks ainult hetkeni, mil hotellil polnud plaanis laiendada funktsioone. Ettevõttes valitsev töökultuur on hästi motiveeritud, kuid peale töö spetsialiseerumise ja transporttöölise palkamist, tekkisid puhveti administraatoril konfliktid teiste ametnikega. 2) Mis on põhiprobleem ja kas ning milleks on vaja muutusi läbi viia? Ettevõtte põhiprobleemiks on töötajate kohustuste ja ülesannete ebaefektiivne jaotus, mille tagajärjel leidis Inga, et tema ülesanne ei ole koristada transporttöölise poolt maha jäetud pappkaste
Kädril Saia Juhtimiscase’d Case 1 1. Ettevõtte loomisel on keskendutud ettevõtte väärtustele – sellele, et kõigil oleks seal hea ja mõnus tööd teha. Seepärast loobuti ka bürokraatiast ning seati sisse töökorraldus, mis oleks võimalikult mõnus ja inimlik. Keerulistel aegadel on meeskond koos püsinud tänu headele suhetele ja vastastikusele toetusele. 2. Põhiprobleemiks on Everti üleolev suhtumine teistesse töötajatesse ja kindlasti on vaja selle probleemiga tegeleda, sest töötajad ei püsiks kaua selles ettevõttes, kui keegi pidevalt neid kritiseerib ja solvab ning meeskond on Eurosteelis esikohal. 3. Kõigepealt peaks Evertiga rääkima ja välja selgitama need kitsaskohad, mis tekitavad konflikte
.........................................32 2.3.2Töötajate motiveeritus..................................................................................32 2.3.3 Töötajate teadvustatus nende tööpanustest ja firma eesmärkidest.............34 2.3.4Töötajate rahulolu ettevõtte juhtimisega..................................................... 34 2.3.5Töötajate iseseisvus, vastutus ja probleemide lahendamine........................36 2.3.6Töötajate kaasamine muudatuste tegemisse ja otsuste langetamisse..........37 2.3.7Ettevõtte juht kui liider.................................................................................39 2.4 ETTEPANEKUD.................................................................................................... 41 KOKKUVÕTE........................................................................................................... 43 KASUTATUD KIRJANDUS......................................................................
kindel struktuur, siis uude töökohta minnes, kus on põhiväärtuseks näiteks meeskonnatöö, võetakse eelnev muster kaasa ning kultuuridevaheline konflikt võib tekkida ilma, et põhjustest arugi saadakse. Eetikakoodeksit, väärtushinnanguid ja organisatsiooni kultuuri tervikuna tuleb arvestada ka töötajate värbamisel ning eetiliselt mittesobivad kandidaadid tuleks jätta kõrvale. 4. Millised on juhtimise funktsioonid? Kirjelda muudatuste juhtimise põhiprintsiipe Juhtimisteooria on organisatsiooni juhtimise seisukohtade ja seaduspärasuste kogum, mille põhjal otsustatakse, kuidas on tarvis juhtida, et organisatsioon täidaks talle püstitatud eesmärgid Juhtimisfunktsioonid on: planeerimine, organiseerimine, eestvedamine ja kontrollimine. Kui sul ei ole täpset sihti, ei ole tähtsust, millise tee sa valid. Kuna organisatsioonid eksisteerivad selleks, et saavutada mõnda eesmärki, siis keegi peab selle eesmärgi ja
korraldamise vajalik ja mitmekülgne alus. Suur abi on kommunikatsiooniauditist ettevõtte väljakuju- nemise või muutmise etapis uuring annab ülevaate oluliste sihtgruppide informeerituse tasemest ning arvamustest ja ootustest, millest lähtuvalt on hea seada edasisi plaane ning teha kõige õigemaid otsuseid. Eriti suurest kasutegurist võib rääkida siis, kui kommunikatsiooniaudit tehakse nii muudatuste ettevalmistamise ajal kui ka pärast muudatuste rakendamist. Võimaluse korral tuleks auditeid korraldada kindla sagedusega. Järjepidevus annab hea aluse sihtgrup- pide hinnangute muutumise analüüsimiseks ning aitab organisatsioonil kavandada oma imago arendamist. Auditi tegijad Auditi tegijad ei tohiks olla auditeeritava organisatsiooni kommunikatsioonitegevuse korraldajad, sest auditi eesmärk on eelkõige ettevõtte suhtluse puuduste ning kasutamata võimaluste otsimine, mitte aga olemasoleva korralduse õigustamine
rahulolu sõltub töö edukusest. Inimesi motiveerivad muud tegurid, motivatsioonifaktorid, mille puudumine ei pruukinud töötajaid veel rahulolematuks muuta, kuid nende olemasolu oli kahtlemata motiveeriv. Seega jaotas Herzberg rahulolu faktorid kaheks: 1. Hooldavad tegurid ehk hügieenifaktorid ehk rahulolematuse faktorid, mille moodustavad töötasu, töötingimused, kindlustunne tööl, töökultuur, inimsuhted, juhtimise kvaliteet ja ka isiklik elu. 2. Motiveerivad tegurid ehk motivatsioonifaktorid ehk rahulolu faktorid, mille moodustavad töö iseloom, saavutusvajaduste rahuldamine, arenguvõimalused, vastutuse usaldamine ja tunnustus. Herzberg on väitnud, et negatiivsete ilmingute kaotamine ei tähenda veel seda, et tekiks positiivseid faktoreid. Kui töölise palk on väike, on tööline rahulolematatu, kui aga palka tõstetakse, siis see leevendab
Neurootilised juhid on tundlikud ja teiste suhtes vaenulikud) ja machiavellianism (Ideed Niccolo Machiavellilt kirjeldavad juhte, kes oma eesmärgi poole püüeldes manipuleerivad teistega. Nad ise ei usalda teisi ja teised ei usalda neid ka)) ja olukorra eetilisusest (rollimudelid, eetilisuse taust). Kuna eetilise juhtimise valdkond on veel uus ja teaduslikult vähe uuritud, siis uuriti eetilise juhtimise selgitamiseks sarnaseid juhtimisstiile nagu muudatuste juhtimine, autentne ja vaimne juhtimine. Muudatuste juhtimise, vaimse ja autentse juhtimise sarnasused ja erinevused eetilise juhtimisega Muudatuste juhtimine on moraalne juhtimine, mil vaadatakse enda soovidest kaugemale ja töötatakse koos ühiste firma eesmärkide nimel. Muudatuste juhtimine ja eetiline juhtimine on sarnased fookuse ja personaalsete isikuomaduste arusaamade poolest. Mõlemas
..................................96 Lisa 5. Lisatöö kokkulepe ....................................................................................................99 2 1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD ORGANISATSIOONIDES 1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas Kaasaegses ettevõtluskeskkonnas ellu jäämiseks on ettevõtete juhid pideva surve all muuta juhtimisvõtteid ja-protsesse. Keegi peab võtma muudatuste elluviimise eest vastutuse ja muutused ellu viima tegeledes ette tulevate praktiliste probleemidega. Juhid kaasavad selleks tavaliselt alluvaid ja kaastöötajaid moodustades projektimeeskonna. Projekt on kooslus tegevusi millegi muutmiseks või millegi uue loomiseks. See on ühekordne tegevuste tsükkel ja erinev jätkuvatest, rutiinsetest tegevustest igal projekti puhul on määratletav selle algus ja lõpp. Ehk kokkuvõttes on projekti tunnused uudsus, kordumatus ja lõplikkus
Kui juht pole enesekindel, siis ajapikku kaotavad töötajad tema vastu austuse ja hakkavad kahtlema tema võimetes. Juht võib olla väga tark aga kui ta pole enesekindel, siis sellest pole kasu, kuna töötajatele jääb mulje nagu juht ei teaks midagi. Samuti on see halb kui juht on väga neurootiline. See muudab taaskordselt töökeskkonna väga pingeliseks ning töötajatel on sellise juhi puhul väga raske oma ülesandeid täita. Muudatuste juhtimine: Missugune muudatus toimus organisatsioonis: Selleks, et tõsta ettevõtte kasumlikust otsustati sulgeda väiksemad osakonnad ja nende töötajad suunata teistesse osakondadesse tööle. 1. Kirjeldage, mil määral allpoodud toodud kaheksa punkti olid täidetud? Lähtudes Kotteri (2004) kaheksast sammust, tuleks esimese sammuna tekitada organisatsioonis möödapääsmatu vajaduse tunne. See tähendab, et organisatsioon tuleks lahti
2. ära hinnata panga võimalused, kuid oluline on kaaluda seda, kas valiatava panga täiendavad võimalused on ettevõttele oluliselt vajalikud 3. kulutused, mis tekivad seoses uue pangaga võrreldes teiste ärikuludega on pangatasud suhteliselt madalad, seetõttu panga vahetus sellel motiivil üksinda ei ole tavaliselt põhjendatud ja siin peaks kaasnema veel mingeid teisi põhjuseid Kuna panga vahetus on keeruline protseduur, siis nõuab see väga paljude muudatuste tegemist ja täiendavaid ressursse: 1. suruda läbi panga vahetuse mõte ettevõttes, põhjendada ja viia see kuni otsuse tegemiseni 2. uute arvete avamine teises pangas 3. uute arveldusvormide tellimine ülekande blanketid 4. tuleb ühendust võtta tarnijatega, et need hakkaks arveldusi teostama läbi uute arvete 5. peale uute arvete kasutusele võttu tuleb vahendid vanadelt üle kanda, kuid nendele peab jääma
Uusi ideid on keeruline rakendada, sest neid ei võeta omaks ja neile osutatakse tugevat vastupanu, sh ka ettevõtte tippjuhtkonnas. Ta propageerib mõtlemise ja juhtimise lihtsustamist, soovitades tehnilistesse üksikasjadesse ja keeruliste matemaatiliste algoritmide tasemele mitte laskuda. Senine juhtimisalane tarkvara oli küll protseduuriliselt suhteliselt lihtne, kuid keskendas töötajad ühekülgsetele eesmärkidele ja viis nad eemale organisatsiooni jaoks oluliste muudatuste tegemisest. Goldratt kritiseerib ka ühekülgsete, mõõdetavate tootmisnäitajate kasutamist, sh üksnes toote omahinnast ja kuluarvestusest lähtuvat otsustamist investeeringute tegemisel ja organisatsiooni juhtimisel. Ta väidab, et kulumaailma inimesed tuleb panna kuulama tulumaailma inimesi ja lähtuma nende juhtimiskontseptsioonidest. Samas soovitab Goldratt tegelda oma
...................................................................27 1.5 Karisma ja emotsionaalne intelligentsus ...........................................................................................28 1.6 Liider, järgija ja eestvedamise ning järgimise tehnikad ...................................................................33 1.7 Tulemusjuhtimine..............................................................................................................................37 1.8 Muudatuste juhtimine ........................................................................................................................42 2. ORGANISATSIOON JA KULTUUR 44 2.1 Organisatsiooni mõiste ja struktuuritüübid .......................................................................................44 Funktsionaalne organisatsioon - ettevõtet organiseeritakse ....................................................................45 2.2 Rahvuskultuuride käsitlused.......................
TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2014 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused. Organisatsioon peab jälg
TALLINNA ÜLIKOOL Psühholoogia Instituut Jaanus K. JUHTUMIANALÜÜS Iseseisev töö Õppegrupp: G-1 (Geoökoloogia) Juhendaja: Kärolin Sults Õppeaine: Juhtimise alused Tallinn 2008 SISUKORD JUHTUMI ÜLEVAADE............................................................................................................ 3 PROBLEEMIDE MÄÄRATLUS JA ANALÜÜS..................................................................... 4 Kommunikatsiooni probleemid...............................................................................................4 Tööde tulemused alla ootuste..................................................................................................4 Liiga kõrgelt spetsialiseeritud töö?......................................................................................... 4 Organisatsiooni süsteem
Uusi ideid on keeruline rakendada, sest neid ei võeta omaks ja neile osutatakse tugevat vastupanu, sh ka ettevõtte tippjuhtkonnas. Ta propageerib mõtlemise ja juhtimise lihtsustamist, soovitades tehnilistesse üksikasjadesse ja keeruliste matemaatiliste algoritmide tasemele mitte laskuda. Senine juhtimisalane tarkvara oli küll protseduuriliselt suhteliselt lihtne, kuid keskendas töötajad ühekülgsetele eesmärkidele ja viis nad eemale organisatsiooni jaoks oluliste muudatuste tegemisest. Goldratt kritiseerib ka ühekülgsete, mõõdetavate tootmisnäitajate kasutamist, sh üksnes toote omahinnast ja kuluarvestusest lähtuvat otsustamist investeeringute tegemisel ja organisatsiooni juhtimisel. Ta väidab, et kulumaailma inimesed tuleb panna kuulama tulumaailma inimesi ja lähtuma nende juhtimiskontseptsioonidest. Samas soovitab Goldratt tegelda oma piirangute teoorias eelkõige organisatsiooni kitsaskohtadega ehk
TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2015 1. Organisatsioon - kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. 2. Juhtimise kui protsess on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule (loovus, uuendused, muudatused). Organisatsioon peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi. Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib. 4. Kavandamine - organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede
äris peab juht tegelema igasuguse plaanimisega, org. Elutsükkel selle loomisest kuni võimaliku languseni: kujunemisjärk- direktiivsed plaanid; kasvuperiood- lühiajalised, spetsiifilised plaanid; küpsus- pikaajalised, spetsiifilised; languse period- lühiajalised, direktiivsed plaanid, keskkond: mida ebakindlam on keskkond seda painlikumalt ja kiiremine tuleb reageerida ning seda lühiajalisemalt ja direktiivsemalt tuleb seda teha, suurte muudatuste ajal ei saa plaanid olla väga täpsed ebakindluse ajal tuleb spetsiifilised plaanid muuta keskkonnayundlikuks, mis võib olla kulukas ja vähendada efektiivsust, mida suurem on muutus, seda ebatäpsemad on plaanid, tulevikku panustamise kestus: mida enam mõjutavad jooksvad plaanid tulevikku, seda pikemaajalisemalt tuleb plaanida, plaan peab olema parajalt pikk, juhtide poolt vastuvõetavad plaanimisotsused mõjutavad tulevikku. 11. Kvaliteedijuhtimine. TQM
Majanduse alused 1. Võimaliku tootmise piir VTP on kahe kauba tootmiskombinatsioonide jada, mis saadakse ühiskonna tootlikke ressursse omavahel kombineerides. Pareto-efektiivsuse kriteerium väidab, et kõik punktid võimaliku tootmise piiril on efektiivsed ning asudes ühes neist punktidest saab ühe hüvise tootmise suurendamiseks ressursse ümber jaotada vaid teise hüvise tootmise vähendamise arvel. Kui ressursse tuleb juurde või nende kvaliteet paraneb, nihkub VTP pikaajaliselt majanduskasvu tõttu koordinaattelgede nullpunktist kaugemale. 2. Alternatiivkulu printsiip See tähendab, et mida enam soovitakse tarbida teist hüvist, seda enam tuleb esimese hüvise tarbimist piirata. Saamatajäänud tulu parimast alternatiivsest kasutamata jäänud võimalusest. 3. Nõudmise üldine seadus- nõudlusfunktsioon ja selle nihked Nõudlusseaduse kohaselt: Muude tingimuste samaks jäädes, mida kõrgem on hind, seda väiksem on nõutav kogus. 4. Turutasakaal- tasakaaluh
· Instrumentaalsed ehk abistavad väärtused: need aitavad kaasa ja võimaldavad valida sobivat käitumisviisi, nt abivalmis, aus. Põhiväärtuste mõju sõltub: · Kui oluliseks organisatsiooni liikmed neid peavad. · Kui hästi organisatsiooni liikmed neid tunnevad ja teavad. · Kuivõrd on töötajad need omaks võtnud, kas neid praktikas järgitakse. 8. Kirjelda hoiaku kolme komponenti. Milline on hoiakute roll muudatuste elluviimisel? Hoiak - üldine ja suhteliselt püsiv hinnanguline suhtumine mingisse nähtusesse. Hoiaku komponendid: 4 · Kognitiivne ehk tunnetuslik - sisaldab tõekspidamisi, arvamusi, teadmisi või informatsiooni mingi nähtuse kohta. · Emotsionaalne - tunded, suhtumised ja meeleolud, mis on antud nähtusega seotud. · Käitumuslik - inimese soov ja oskused käituda vastavalt oma hoiakutele.
LÄÄNE-VIRU RAKENDUSKÕRGKOOL Ettevõtluse ja majandusarvestuse õppetool Ä09KÕ Nastasja Musienko ÄRIEETILISED PROBLEEMID ETTEVÕTTES uurimistöö õppejõud: Heve Kirikal Mõdriku 2012 Sisukord Sissejuhatus..................................................................................................................................3 1. Ärieetika..............................................................................................................................5 1.1. Probleemid ettevõttes..................................................................................................5 1.2. Eetiline juhtimine........................................................................................................6 2. Probleem , eesmärk ja ülesanded............................................
igasugune mõttelend on tervitatav, et tähtis on ideede hulk. 178. Vaba / avatud arutelu 179. Kõik grupiliikmed saavad vabalt oma mõtteid avaldada. Peab olema määratud grupi liider, kes jälgib, et kõik avaldaksid arvamust, et keegi ei kasutaks talle antud aega valedel eesmärkidel, et teeb arutelust kokkuvõtte. 7. Selgitage meeskondade ja gruppide sarnasusi ja erinevusi. 180. Iga meeskond on grupp, kuid kõik grupid ei ole meeskonnad. 181. Meeskonnal on kindlad grupist eristuvad tunnused, nagu: - Eesmärgi omaksvõtt kõigimeeskonnaliikmete poolt (meeskonna eesmärk on minu eesmärk) - Liikuv liidri roll - Vastutus otsuste ja tulemuste eest - Sünergia. o Meeskonda eristab grupist peamiselt pühendatus konkreetsele ühisele eesmärgile või ülesandele ja eriti selle ülesande täitmisele.
Organisatsiooni analüüs SISSEJUHATUS Analüüsin organisatsiooni Hotell Malibuu valdusesse kuuluvat toitlustuskohta. Töötasin ise seal 3 kuud teenindajana. Tegu on söögikohaga, kus hotelli külastajad saavad einet võtta. Päeval külastavad toidukohta ka väljaspoolt lõunale tulijad ning nädalavahetustel on võimalik seal sünnipäevasid, peiesid, konverentse jms pidada. Töötajateks on 2 kokka, kes töötavad vahetustega köögis. Leti taga on üks põhikohaga teenindaja ning ülejäänud 5 teenindajat käivad kohal vastavalt vajadustele. Näiteks kui hotellis on palju rahvast, mõni rahvarohke üritus, põhikoha töötajal vaba päev. Kõikide teenindajate tööülesanneteks on klientide teenindamine, kohviku laudade korras hoidmine jne. Toitlustuskoha juhatajaks on hotelli omaniku noor naine, kellel on väga kõrge enesehinnang, varasem töökogemus liigse nooruse tõttu puudub ning samuti ei ole tal mingit erialast haridust. Suure õhtu
Juhtimise kordamisküsimused. 1. Organisatsiooni definitsioon. Organisatsioon- kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. On teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühised eesmärke. 2. Juhtimise definitsioon. Juhtimine- inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. On tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused. Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on anda tulemusi. Igal org. on vähemalt neli koostisosa : inimesed, tegevused, siseehitus ning varad (ainelised ja rahalised). Org. peab olema suunatud pidevale arengule ( loovus, uuendused, muudatused). Org. peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi. Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskk
mängib inimestevaheline suhtlus. 5. Millised on Herzbergi poolt defineeritud motivatsioonifaktorid? Saavutusvajaduse rahuldamine Vastutuse usaldamine Enesearendamise võimalust pakkuv töö Huvipakkuv töö Tunnetus 6. Millised on Herzbergi poolt defineeritud hügieenifaktorid? Palk Kindlustunne tööl Töötingimused Kontrolli tihedus, ulatus Inimestevahelised suhted Töökultuur Juhtimise kvaliteet 7. Millised on erinevad teaduslikud lähenemised eestvedamise uurimisel (Alas 2008; loengu slaidid Northouse 2015 järgi)? Liidri isiksuseomaduste teooria - keskendub liidri isiksuseomadustele Käitumisteooria - keskendub liidri käitumisele alluvate suhtes Situatsiooniline teooria - keskendub liidri käitumisele ja olukorra vahelistele seostele. Northouse järgi 5 olulist liidri isikuomadust: intelligentsus;
teiselt poolt ümberkujundaja. Juhi karisma tuleb rakendada ühiste eesmärkide teenistusse ning see peab aitama kaasa organisatsiooni eesmärkide realiseerimisele. Juht peab saama liidriks ning olema suuteline genereerima saavutatavaid eesmärke ja olema nende realiseerimise eestvedajaks. Edukal juhil on oskused, mis aitavad tal töötajatega efektiivselt kontakti saavutada, mille tulemusel pingutab meeskond rohkem, kui ametinõuded seda eeldavad. Juhiks ei sobi inimene, kes ei tunnista oma vigu. Juhtimist ei saa koolis õppida, juhiks saadakse juhtides. Hea juht peab suutma kiiresti arvutada ja olema väga hea loogilise mõtlemise. Kui juht on pahatahtlik ja rumal ning ei oska ennastki juhtida, siis pole vahet, kas ta juhib käega, südamega või peaga tagajärjeks on ikka õnnetus. Edukus tuleneb sellest kas
otsustab ,mida tuleks ette võtta toote, selle turustamise, reklaami ja hinnaga. · Personalijuhid Org. Personalipoliitika ja strateegia formuleerimine, org juhtide nõustamine ja suunamine personalipoliitika ja strateegia juurutamisel ning org personalitalitluse töö korraldamine selliselt, et oleks tagatud töötajate värbamine, motiveerimine ja areng org kõigil tasanditel. org juhtide nõustamine personaliprobleemidega seonduvate muudatuste läbiviimisel- · Operatsioonijuhid Vastutab nende süsteemide loomise ja juhtimise eest, mis annavad org toodangu ja teenused. Vastutab toodangu kontrolli, siseseadete kontrolli, kvaliteedi kontrolli jm eest. · Haldusjuhid Nad on pigem generalistid kui spetsialistid. Neil on olemas mõningaid algteadmisi juhtimisest, kuid ei oma väljaõpet. · Muud juhid Nt. projektijuhid, arendusjuhid, reklaami osakond, suhtekorraldus 2.Juhi rollid (tegevused) Suhtlusrollid
11 kus on kujutatud Lou R. Pondy konflikti mudelit. Vastavalt sellele on esimeseks faasiks konflikti latentne faas: konflikt on varjatud kujul olemas, kuid ta ei avaldu veel. Konflikt muutub aktiivseks alles pärast seda, kui organisatsiooni strateegias või struktuuris toimuvad sellised muutused, mille tulemusel 10 muutuvad ka allüksuste ja funktsioonide vahelised suhted. Kuna iga muudatus organisatsiooni struktuuris muudab organisatsiooni konteksti, ei ole konflikti alati võimalik vältida. Järgmine staadium ongi tajutav konflikt. Selles faasis hakkab ühe grupi tegevus teise grupi tegevust ebasoovitavalt mõjutama. Kui juhid hakkavad siis vastavalt kujunenud olukorrale tegutsema, muutub tajutav konflikt tuntavaks konfliktiks. Selles faasis hakkavad juhid üksteist konflikti tekitamises süüdistama ja kannavad konflikti üle isikutele. Tunda on koostöö ja
o Meeskonna samasuunaline ja ühise eesmärgi saavutamiseks koostoimimine, kusjuures toime on tugevam ja innovaatilisem meeskonna üksikliikmete osatoime vastastikuse võimendumise tõttu. Koostöös avalduv nähtus, kus koos toimides saavutatakse paremaid tulemusi kui meeskonnaliikmete üksikul toimimisel. 151. Meeskonna loomise põhimõtted o Meeskonna loomisel tuleb arvestada sarnaseid vajadusi, huve, eesmärki ning ühtset ruumi ja kultuuri. Tõelise meeskonna moodustab meeskond siis, kui: Meeskonnal nagu grupil on liider, kuid liidripositsioon on liikuv (see ei tähenda formaalse juhi puudumist) Rollid on jaotatud või need vahetuvad Liikmetel on vastastikune ja individuaalne vastutus Eesmärgid määrab meeskond Tulemused on ühised, tagasiside on vastastikune 152. Meeskondade ja gruppide sarnasused ja erinevused o Iga meeskond on grupp, kuid kõik grupid ei ole meeskonnad. o Grupist eristumise tunnused:
tegemiseks) Joonis 2 – Organisatsiooni juhtimise mudel (Daft 2006) 2 JUHTIDE KLASSIFIKATSIOON JUHTIMISTASANDITE JA – VALDKONDADE JÄRGI Juhtimistasandite järgi jagunevad juhid järgnevatesse kategooriatesse: Tippjuhid (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektor jne) – ülesandeks on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine Keskastme juhid – töötada välja strateegiast lähtuv tegevuskava ja suunata spetsialistide tööd. Esmatasandi juhid – juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. Tippjuht Planeerimine Organiseerimine Eestvedamine Kontroll
Siirmise /Delegeerimise mõiste. Siirmise /Delegeerimise sisu. + Koordineerimise mõiste. Koordineerimise sisu. + Mehitamise olemus. Isikkoosseisu plaanimine ja arvestus. + Personali värbamine ja valik. + Suhtlemise olemus. Suhtlemisstiilid. + Suhtlemisbarjäärid. + Konfliktide olemus, konfliktide tekkepõhjused, konfliktide lahendamine. + Stressi olemus, stressi liigitus, stressist ülesaamine, konformsus. + Enesejuhtimise olemus. Harjumused enesejuhtimises. + Muutused organisatsioonis. Muudatuste elluviimise protsess. + Muutustele vastuseisu põhjused. + Õppiva organisatsiooni olemus. Organisatsiooni õppimisprofiili komponendid. + Organisatsioonis õppimist toetavad ja takistavad tegurid. + 1 Organisatsiooni definitsioon + Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või
mõistetavalt nagu ekspert ja vaevub kõnelema üksnes omasugustega. Proffe ehk asjatundjaid leidub ühiskonnas kõikjal, igal ametialal. Nad koonduvad meelsasti ametiliitudesse, mille ülesandeks on kaitsta oma tsunfti väljaspoolsete rünnakute eest ning hoida ametieetika lippu kõrgel. Kõige toredam on profi meelest keeruline probleem, olgu see siis nutikust nõudev elektrisüsteemi skeem, komplitseeritud organisatsioonistruktuuri muudatus või raskelt tõlgendatav haiguspilt. Kõige igavam on lahendada sama probleemi veel üks kord samamoodi nagu eelmisel korral. Seepärast püüab proff oma töö korraldada nii, et ta pääseks tüütuist tavaülesannetest, ümbritsedes end assistentidega. See on vertikaalse tööjaotuse vorm, millele proff leiab alati ratsionaalseid põhjendusi : assistendid on odavamad, proffidel jääb aega tähtsamate ülesannete jaoks jne.
Vahend maailma mõistmiseks 5. Milline on tugev ja milline on nõrk organisatsioonikultuur? TUGEV ORGANISATSIOONIKULTUUR: Liikmed jagavad sarnaseid tõekspidamisi Liikmete vaheline suhtlemine on lihtne Liikmete vajaduste rahuldamisel on kujunenud tugev vastastikune sõltuvus Tugevad kollektivistlikud tendentsid organisatsiooni vajadused on isiklikest tähtsamad Nõrk organisatsioonikultuur on vastupidine 6. Mis on grupp ja mis on meeskond? Grupp on teatud viisil organiseeritud suhteliselt püsiv inimühendus, kellel on teatavad ühised huvid, väärtused ja käitumisnormid. Meeskond on grupp, millel on selgesti määratletud ühine eesmärk, mille saavutamine sõltub otseselt grupi liikmete koostööst ja pühendumusest sellele. Meeskonda ja gruppi eristatakse teineteisest, olenevalt selle juhi ja töötaja positsioonist, eesmärkidest ja tegevusest.
Juhid uskusid, et range kontroll on organisatsiooni tõhusa eksisteerimise üks eeltingimusi. Hierarhiline ja paindumatu organisatsioon, töö struktureerimine ja üksikasjalised toimingud eeldasid võimu olemasolu organisatsiooni tipus. / 6, lk 14 / Infoajastu juhid peavad aksepteerima pidevaid muudatusi, oskama ja suutma muudatustega kaasa minna ja isegi vältima stabiilsust. Nad mõistavad, et muudatus kätkeb endas tohutut potentsiaalset energiat, mis võimaldab saavutada midagi uut ja paremat. Nüüdisajal eeldatakse võimu jagamist organisatsioonis. Ka töötajad ei 12 aksepteeri enam võimu kontsentreerumist üksikisiku kätte. Liider peab jagama võimu, mitte aga seda enda kätte koguma. Inimeste võimustamine eeldab koostööd, mitte aga
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
