Tallinna Pedagoogikaülikool Matemaatika-loodusteaduskond Informaatika osakond Martin Sillaots Projektijuhtimise e-konspekt Magistritöö Juhendaja: Peeter Normak Autor: ............................................................ “ ....... “ ................... 2003 Juhendaja: ..................................................... “ ....... “ ................... 2003
....................................................................................... 9 1.4. Määratlus .............................................................................................................. 14 2. Kavandamine............................................................................................................... 16 2.1. Projekti ulatus....................................................................................................... 16 2.2. Tegevuste ajakava ................................................................................................ 17 2.3. Personali plaan ja ressursid .................................................................................. 17 2.4. Kommunikatsiooni plaan ..................................................................................... 20 2.5. Riskijuhtimine ...................................................................................................... 21 3. Teostus ja lõpetamine ..
PROJEKTITÖÖ Loengukonspekt SISUKORD SISSEJUHATUS................................................................................................................. 3 1. PROJEKTITÖÖ PÕHIALUSED.....................................................................................4 1.1 Projekt ja projekti etapid............................................................................................4 1.2 Projektiorganisatsioon ja projektid põhiorganisatsioonis.......................................... 7 1.3 Projektide liigid..........................................................................................................8 2. PROJEKTI MÄÄRATLEMINE......................................................................................9 3. PROJEKTI PLANEERIMINE (KAVANDAMINE).................................................... 16 4. PROJEKTI PLAAN.............................................................................
Projekti huvigrupid on organisatsioonid ja üksikisikud, kes on aktiivselt projektiga seotud. Seotus võib olla tingitud sellest, et projekti lõpptulemus või käik mõjutavad nende huve (positiivselt või negatiivselt). Huvigruppidel endil võib olla mõju projekti käigule või lõpptulemusele. Projekti meeskonna ülesandeks on selgitada välja kõik huvigrupid ja nende huvid, vähendada negatiivset ja suurendama positiivset mõju projektile. Huvigruppide väljaselgitamine on tegelikult keeruline ülesanne. Huvigrupp üldsuse osa, kellele kavandatav tegevus avaldab otseselt või kaudset mõju ja kes tunneb selle vastu vastu sihipärast huvi. Kõik need inimesed, kes kasu saavad. 1. Too näiteid erinevate sihtgruppide kohta. Noored vanuses 17-18, noorsootöötajad, reaalainete õpetajad, vanemad inimesed vanuses 70, õpetajad, eripedagoogid, üliõpilased ja täiskasvanute koolitajad jne 2
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 3. peatükk PROJEKTI KAVANDAMINE Selles peatükis käsitletakse projektide planeerimist ja arendamist, tutvustatakse loogilist maatriksit, eesmärkide, väljundite, tegevuste ja sisendite sekkumisloogikat ning kirjeldatakse, kuidas on selle loogikaga seotud eeldused ja riskid. Loogilise maatriksi ehk LogFrame'i meetod LogFrame'i meetod on praktiline vahend nii projektide planeerimiseks kui ka nende teostamiseks ja hindamiseks
TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz PROJEKTIPERSONALI JUHTIMINE 3EAP Loengukonspekt Gerda Mihhailova Pärnu 2012 SISUKORD 1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD ORGANISATSIOONIDES. .......... 3 1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas. ........................................... 3 1.2 Projektijuhi töö ning pädevused. ................................................................................ 13 1.3 Personalitöö korraldamise eripärad projektimeeskonnas. .......................................... 28 1.4 Stress ja stressijuhtimine ............................................................................................ 46 2
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 1. peatükk PROJEKTITSÜKKEL Selles peatükis seletatakse lahti projekti mõiste, tutvustatakse projektitsükli erinevaid faase ja etappe ning antakse lühiülevaade projektitsükli kasutamisest juhtimismeetodina. Projekti olemus Projekt on tegevuste kogum, mida seob Projektitsükkel teatud ajaperiood ja mida viiakse ellu ainulaadse tulemuse saavutamiseks, milleks on
uuendada? Kas fondil on toetusavaldusteks kindel vorm ja milline see on? Valiku tegemiseks on vaja: 1. Määratleda täpselt oma projekti valdkond ja rahastamise objekt; võrrelda neid võimaliku rahastaja prioriteetide ja valdkondadega; 2. Kontrollida, et taotletav summa ei ületaks rahastaja poolt antud maksimaalselt lubatud toetust. Projekti ettevalmistav, käivitav etapp peab lõppema otsusega projekti plaanimise kohta. PROJEKTI PLANEERIMINE Projekti kavandamine – selgitatakse probleem, püstitatakse eesmärgid, seatakse kaugemad sihid, koostatakse täpne tegevuskava, kirjeldatakse meeskonda, pannakse kokku eelarve, tutvustatakse aruandlust ning tegevustele hinnangu andmist. Probleem ja taust Kavandi koostamine algab probleemi kirjeldamise ja taustinfo andmisega. Ülevaade hetkeseisu kohta, selgitatakse projekti vajalikkus. Õige statistiliste andmete ja faktide valimine.
PROJEKTIJUHTIMISE TEEMA – PROJEKTI PLANEERIMISE ANALÜÜS Kodutöö Juhendaja: Tallinn 2015 Meie muutuvas maailmas tegeletakse aina enam projektidega. Näiteks on olemas ettevõtteid, kelle põhitegevus ongi ainult projektide planeerimine ja läbiviimine, kuid on ka selliseid organisatsioone, kes tegelevad projektidega vaid aeg- ajalt. Eelkõige, siis kui on vaja lahendada tavatööst erinev ajutine ülesanne, nagu näiteks töötajate atesteerimine, uue osakonna loomine või talvemängude korraldamine (Salla, 2007, lk 5). Kuna organisatsioonid tegutsevad tänapäeval aina kiiremini muutuvas tegevuskeskkonnas, sõltub ettevõtte konkurentsivõime ja elujõulisus aina enam selle paindlikkusest ja arenemisvõimest
1.2 Organisatsiooniline üle- · Organisatsiooni (peamised) eesmärgid, struktuur, vastutusalad. vaade · Äristrateegia põhiaspektid: strateegiline visioon ja -plaan(id) ning jätkuvad eesmärgid (mis jäävad väljapoole projekti). · Olulised strateegilised võtmeteemad ja valdkonnad, programmid ja projektid, mida vaadeldav äriplaan puudutab (nii sisesed kui ka välised riigi, regiooni, majandusharu jne tasandit puudutavad). 1.3 Panus võtme-ees- · Kuidas projekt panustab võtme-eesmärkide saavutamisse. märkide saavutamisse 1.4 Huvigrupid · Peamised huvigrupid ja nende panus projekti või seotus sellega, sh potentsiaalsed konfliktid erinevate gruppide ja huvide vahel. 1
Tarkvaraprojekti esialgne kavandamine Tarkvaraprojekti esialgsel kavandamisel koostatakse tarkvaraarenduskava. See hõlmab järgmisi tegevusi: · Projekti visiooni määratlemine, · Põhiotsustaja määratlemine, · Projekti eesmärkide määratlemine, · Riskihaldus, · Efektiivsete personalikasutuse strateegiate kujundamine, · Ajaarvestus. Nagu eelmisest punktist nähtub, peab ka Tarkvaraarenduskava suhtes rakendama muudatuste juhtimise skeemi. Käsitleme järgnevas lühidalt tarkvaraarenduskava iga alajaotust. Projekti visioon. Enne mistahes projekti käivitamist peab projektimeeskond projekti põhieesmärgi suhtes kujundama ühised arusaamad ja need ka kirjalikult lühidalt formuleerima. Põhieesmärk peab olema kõrge, kuid reaalne. Halvim on, kui projekti täitjad saavad aru eesmärkide ebareaalsusest, kuid projekti juhtkond mitte; sellisel juhul täitjate motivatsioon langeb kiiresti
üldtingimustele vaja fikseerida kahe poole vahel kirjalikult enne, kui teenust või tööd muutma hakatakse 22. Fikseeritud ja libiseva hinnaga töövõtulepingud, nende erinev mõju osapoolte huvidele ( Jüri Sutt lk26-27) 1. Fikseeritud , mis annavad tellijale suure kindluse eesldusel, et kavand on piisavalt detailselt välja töötatud, vältimaks hilisemaid vaidlusi hinnas arvesse võetud töömahtude ja ka võimalike muudatuste osas. Tellija kulutused maksumuse kontrollile kõigis projekti faasides on minimaalne 2. Libisev. Taoline hinnakujundusmehhanism on soovitatav avarii- ja remonditööde puhul, kus töö math ja töö keerukus ei ole enne töö alustamist selge. On ilmne, et skeem ei anna tellijale hinnakindlust, kuid võimaldab alustada töid projekti väga varases staadiumis. 23. Töömahtudel põhinevad töövõtulepingud, nendes sisalduvad riskid lepingu
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 10. peatükk PROJEKTI HINDAMINE Selles peatükis käsitletakse projektitsükli viimast faasi. Räägime programmide/projektide hindamise olemusest, peamistest kriteeriumidest ning seostest loogilise maatriksiga. Samuti käsitleme hindamise erinevaid ajastamise võimalusi. Projekti hindamine on kindlatele kriteeriumidele tuginev projekti tulemuste ja mõju analüüs püstitatud eesmärgi kontekstis. Hindamist teostatakse selleks, et:
Grete Jakobson Katriin Mats TH2 NOORTESEMINAR TEEMAL ÕPPIMISE-JA TÖÖTAMISEVÕIMALUSED VÄLISMAAL Projektikava Pärnu 2012 SISUKORD SISUKORD.......................................................................................................................2 KOKKUVÕTE..................................................................................................................3 1. PROJEKTI ORGANISATSIOON JA TEOSTAJATE HINDAMINE NING HUVIGRUPPIDE MÄÄRATLEMINE............................................................................5 2. PROBLEEMIDE ANALÜÜS JA EESMÄRGISTAMINE..........................................8 3. STRATEEGIA KUJUNDAMINE JA EELDUSTE NING RISKIDE MÄÄRATLEMINE.........................................................................................................13 4. TEGEVUSKAVA JA PROJEKTI EELARVE NING FINANTSPLAAN.................17
................................12 1.7. Ettevõtte sisesed riskid.....................................................................................13 1.8. Projekti riskid...................................................................................................14 1.9. Tegevuste hierarhia...........................................................................................15 2. PROJEKTI JA ORGANISATSIOONI STRUKTUUR JA RESSURSID................17 3. PROJEKTI TEGEVUSTE AJAKAVA....................................................................18 3.1. Kommunikatsiooni plaan..................................................................................20 4. PROJEKTI FINANTSPLAAN................................................................................21 LISA 1. MC Project- Tööjõuressurss ja tegevuse etapid.............................................23 LISA 2. MC Project- Tegevustel materjalide kulu.....................................................
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 5. peatükk LÄHTEÜLESANNE Selles peatükis tutvustatakse projekti lähteülesande olemust ja eesmärke. Samuti saate teada, kuidas lähteülesanne koostatakse ja missugune on selle struktuur. Oleme läbinud strateegilise planeerimise faasi. Programmi/projekti kavand on koostatud ja finantseerimine tagatud. Alanud on projekti teostamine, mis algab käivitamise etapist. Juhul kui
- süsteem võib omada hierarhilist ülesehitust. Terviksüsteem ise võib olla osaks (alamsüsteemiks) teise (veel suurema) süsteemi koosseisus. Igal süsteemil ja selle koosseisu kuuluval osal on oma eesmärk/funktsioon/ülesanne - kui mingi osa süsteemist ära võtta (ei täida omaülesannet), siis süsteem tervikuna enam ei toimi (ei täida tervikuna enam oma ülesannet/eesmärki). Väärtuse mõiste ettevõtte/organisatsiooni huvigruppide jaoks kvaliteeti ja selle kasvu - protsessi ja toote/teenuse kvaliteet ja selle kasv (vigade vähenemine või veaparandusele kuluva aja vähenemine); kulude vähenemist - kasumlikkuse kasv; kiirust - turu muutustele reageerimiskiirus või tarneaja vähendamine; innovatsiooni - eristumine toodetes/teenustes ja nende omadustes; esimesena turulejõudmine; suhteid - koostöö klientide, partnerite või isegi konkurentidega läbi teadmise ja kogemuste jagamise Ärifunktsiooni mõiste
+ entusiastlik – riskialdis – jätab tihti töö lõpetamata – distsiplineerimatu 30 Marju Medar Projekti meeskond Integreerija + Suudab hästi inimesi kaasata + Hea kuulaja ja suhtleja + Kompromisse ja harmooniat otsiv + Kõigiga arvestav – Aeglane – Otsustusvõimetu – Kvaliteeti alahindav 31 Marju Medar Projekti Tegevustemeeskond ja ressursside planeerimine Tegevuste ja ressursside planeerimine Pärast projekti üldise kava valmimist on vajalik edasine tegevuste ja ressursside planeerimine, milleks koostatakse detailne eelarve ja ajagraafik. 32 Marju Medar Projekti Tegevustemeeskond ja ressursside planeerimine LogFrame`i seos tegevuste ajagraafiku ja eelarvega LogFrame tegevused ▼
1. Seleta mõisted: "projekt", "projektijuht" Projekt on ühekordne eesmärgi saavutamiseks vajalike seostatud tööde hulk, mida tehakse erinevates kompetentsi keskustest ja mis on piiratud tähtaja ja eelarvega. Projektijuht on roll, kelle ülesandeks on tagada projekti tööde juhtimine selliselt, et saavutatakse projekti esialgu kokkulepitud eesmärk, esialgu kokkulepitud eelarvega ja tähtajaga 2. Millest lähtub projektijuhtimise probleem? Leidmiseks ja konfliktidiagrammide näiteks koostame pilved järgmistele ebasoovitavatele ilmingutele: · Tavaliselt ei jõua tähtajaks valmis · Muudatusi tuleb liiga palju ette · Tihti tuleb töid ümber teha Projektide keskkonda iseloomustab määramatus sellepärast, et - me ei oska TÄPSELT ETTE spetsifitseerida kõiki projekti tegevusi? - me ei oska ETTE öelda, kui palju TÄPSELT kulub aega projekti iga töö tegemiseks?
rahavooge. 50. Kinnisvara haldamine; sisu ja vajadus Kinnisvara haldamise eesmärk on pideva ülevaate omamine, tagades sellega hallatava kinnisvara füüsilise, juriidilise ja majandusliku säilitamise läbi kinnisvara kasutamisega seotud protsesside juhtimise ja nende kirjeldamise. Kinnisvara haldamine on administratiivne tegevus, mille käigus toimub kinnisvara korrashoiuga seotud andmete kogumine, süstematiseerimine ja nende alusel planeerimine., samuti kavandatu elluviimine ja kontroll tegevuste käigu üle. HALDAMISE EESMÄRK SÄILITADA VARA .on kas juriidilisel õigusel (omanikuõigusest tulenevalt omanikul lasuv)või lepingulisest kohustusest tulenev halduril lasuv vastutus kinnisvara järkuva olemasolu eest koos selle kasutusloast tuleneva funkrsioonaalsuse säilitamisega, mille eesmärgiks on haldurile lepinguga haldamiseks üleantud kinnisvara :
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 2. peatükk STRATEEGILINE PLANEERIMINE Selles peatükis käsitletakse detailsemalt programmi/projekti määratlemise etappi strateegilise planeerimise faasis; kirjeldatakse, kuidas tuvastada sidusgruppe, analüüsida probleeme ning tuletada neist eesmärke. Strateegiline planeerimine hõlmab tegevusi, mis leiavad aset enne projekti elluviimist. Strateegiline planeerimine Projekti edukus või läbikukkumine sõltub Strateegiline planeerimine tihti sellest, kui põhjalikult on läbi viidud strateegilise planeerimise protsess. Just selles hõlmab: faasis peab suutma ette näha kõiki otseselt ja kaudselt projekti mõjutavaid ning projektiga · Olukorra määratlemist seotud tegureid. · Probleemide analüüsi
kättesaadavaks tegemine IS/IT juhte ja nende vastutusi IS/IT juhte ja nende põhivastutusi: · Infosüsteemi juht (Chief Information Officer (CIO)) - IS/IT-d puudutava tulevikuvisiooni loomine, IS strateegia koostamine; IS-i valitsuse ülesehituse loomine; IS/IT projektide portfelli kokkupanek; organisatsiooni toimimise muutmise juhtimine · infotehnoloogia juht (Chief Technology Officer (CTO) või IT Manager) - IT strateegia väljatöötamine · IT projektijuht - IS/IT-alaste muudatuse teostuse juhtimine Süsteemina käsitlemine Süsteemina käsitlemine (Systems Thinking) Probleemi analüüsimeetod või lähenemisviis, mis aitab inimesel näha laiemata, terviklikumat pilti sellest, kuidas asjad on omavahel seotud. Teiste sõnadega, süsteemina võtmine ehk süsteemianalüüs tegeleb süsteemist arusaamisega põhinedes tõekspidamisel, et lahendatavat probleemi võetakse süsteemi (või terviku) osana.
.17 Kasutatud materjalid……………………………………………………………………………..18 2 SISSEJUHATUS Antud referaat püüab selgitada projektijuhi isikuomaduste mõju tema tehnilise kompetentsi elementidele ja seeläbi ka projektile endale. Projektijuhi kompetentsus koosneb kolmest kompetentsist: tehniline, käitumuslik ja kontekstuaalne. Isiksuse omadusi käsitletakse IPMA (Rahvusvaheline Projektijuhtimise Assotsiatsioon) käitumusliku kompetentsi all ja see koosneb 15. elemendist. Edukas projektijuht ei ole see inimene, kes on omale selgeks teinud kõik projektijuhtimise reeglid ja omab kõikvõimalikke erialaseid ning juhtimisalaseid teadmisi. Edukaks projektijuhiks saamisel on väga tähtis omada õigeid isiksuse omadusi ja osata neid kasutada õiges kohas ning õigel ajal. Algis Perens toob oma raamatus “Projektijuhtimine” välja 8 tähtsat projektijuhi isiksuse omadust: 1
Optimaalse tellimuse suurus iga variandi jaoks Q= 2DS/IP, P- standarrhälve, seda suurem risk ja seda suurem on mängu ruum. Konkreetse väljavalimine, *prognooside ühendamine(sünteesimine). 8.Tulemuste läbivaatamine ühiku hind, I-hoidmiskulu, mis on väljendatud protsendina tooteühiku hinnast P. ettevõtte seisukohalt tuleks hinnata kui olulised on järgmised riskid: tururisk, 3.4.Aegridade analüüs ja prognoosimine. Aegread koosnevad andmetest, mis 5)Tõenäosusmudelid, mis arvestavad nõudluse muutumist tarne ajal. 6)Tõenäosusmudel, mis juhtimisrisk, krediidi- ja finantsrisk, inflatsiooni risk, kinnisvararisk, iseloomustavad nähtuste ajalist muutumist. Neid jaotatakse moment- ja arvestab tarnejaja muutumist
nii ettevõttesisestele kui välistele klientidele · Ettevõtte/organisatsiooniga seotud huvigrupid Ettevõttega seotud huvigrupid ja nende võimalikud huvid: omanikud raha vm mõõdetava väärtuse teenimine kliendid väärtuse omandamine juhid minimaalsete kuludega maksimaalsete tulemuste saavutamine töötajad turvaline ja rahuldustpakkuv töökeskkond Erinevate huvigruppide huvid on omavahel seotud, ühtede huvigruppide huvide täitmisest (või täitmata jätmisest) sõltub teiste huvigruppide huvide täitmine. Omanike huve ei saa täita enne kui ei ole täidetud klientide vajadused; klientide vajaduste täitmine sõltub juhtide ja töötajate huvide täitmisest. Ettevõte saab tulemusi anda ainult kliendi vajadustele vastates nii nagu kliendid ise neid vajadusi määratlevad. Ainus tõestus selle kohta, kas töö on hästi tehtud klient, kes on valmis selle eest maksma.
.................................................................................................................................... 8 Mõisted.............................................................................................................................................................. 8 Projektide olemus.............................................................................................................................................. 8 Projektijuhtimise vastuolu.................................................................................................................................. 8 Vastuolu kaebusest, et tavaliselt ei jõuta esialgseks tähtajaks valmis.......................................................... 8 Vastuolu kaebusest, et muudatusi tuleb liiga palju ette ................................................................................ 9 Vastuolu kaebusest, et tihti tuleb töid ümber teha .............
Millist tüüpi KMH on vajalik? Kõik arenguprojektid ei vaja KMH-d? Paljudel projektidel puuduvad olulised keskkonnamõjud; Sõelumisprotsess määratleb projekte, millel on olulised ebasoodsad keskkonnamõjud. 2. Piiritlemine - Läbivaatuse tähtaeg: Mida on vaja uurida; Mõjutatud ala piirid; Võtmemõjud; Alternatiivid; Ekspertide grupp; KMH plaan k.a. konsultatsioonid ja avalikkuse kaasamine, Tööplaan ja ajakava. 3. Eelhindamine - Taustinformatsioon, tausta olukord; Keskkonna käesolev seisund; Loodusressursside praegune kasutamine, koormused keskkonnale; Võrdlus “0” alternatiiviga; Keskkonna indikaatorite suundumused –trendid; Keskkonna standardid. 4. Alternatiivid - Peavad olema realistlikud ja andma valikuvõimaluse; “0” alternatiiv- null-tegevus, ei tegevusele, projektile, ehitusele; Alternatiiv võib olla suurus, ulatus, asukoht, tehnoloogia jne;
materiaalste tulude ja kulude suhe rahalises väärtuses, hinnata mittemateriaalsed tulud ja kulud, analüüsis võtta arvesse mõlemad pooled, et saada tervikpilt infosüsteemi juurutamise eelistest ja puudustest. Milline turunduse ja tootmise strateegia vastab kõige paremini tarbija unikaalsust arvestavale ärikontseptsioonile? Toodangu kohandamine. Kui IT projekt käivitatakse, siis tuleb luua projekti juhtimise organisatsioon. Kes on projektorganisatsiooni peamised vastutajad? Juhtrühm ja projektijuht. Milline lause on tõene kehtiva EL avalike hangete direktiivi kohta? Tellija ei tohi väljendada eelistust ühel tehnoloogial põhinevatele lahendustele. Milline on hea juhi kirjeldus? Kuulab kaebused ära ja võtab vajalikud meetmed tarvitusele, et tagada koostöö tiimi sees. Milline on parim näide audiovisuaalsete vahendite kasutamisest selleks, et tõsta suhtluse arusaadavaust ja tõhusust?
taktikalised/operatiivsed 4. Finantskontroll - võrrelda planeeritud tulemusi tegelikuga 2. Millised on olulisemad pikaajalised ja lühiajalised finantsotsused ning mis neid eristab? Finantsjuhtimise olulised tegevused: ● Finantsanalüüs – ettevõtte finantsseisundi hindamine (tugevuste ja nõrkuste määratlemine). ● Finantsplaneerimine – rahaliste ressursside olemasolu tagamine. Lühiajalises perspektiivis käibekapitali planeerimine, keskmises ja pikas perspektiivis kapitalimahutuste planeerimine. Seotud finantsotsustega. ● Finantsotsuste tegemine: ○ Pikaajalised ehk strateegilised - dividendipoliitika, investeeringud, pikaajalised laenud ja muud kohustised. ○ Lühiajalised ehk taktikalised/operatiivsed - finantseerimine, rahavoogude juhtimine, kapitali eelarvestamine. Jagunevad omakorda igapäevasteks ning erakordseteks otsusteks.
viimaste eksemplaride realiseerimisega turul. Toote elutsükkel koosneb erinevatest faasidest ja seda iseloomustab elutsükli kõver. Konkreetse toote elutsükkel algab selle valmimisega ja lõpeb toote kõrvaldamisega käibest ja materjalide utiliseerimisega IT INFRASTRUKTUURI ARENDAMISE LÜHITUTVUSTUS 1.1 Toote elutsükkel (4) 1.1.1 Juurutusfaas ·Toote spetsifikatsioon (detailiseerimine, määratlemine) ·Nõudluse uuring ·Tootekujundus ·Turu-uuring ja prognoos ·Logistika planeerimine ·Hindade määramine ·Reklaam, et suurendada kliendi teadlikust ·Müügitoetus ·Konkurentide positsiooni IT INFRASTRUKTUURI identifitseerimine ARENDAMISE LÜHITUTVUSTUS 1.1 Toote elutsükkel (5) 1.1.2 Kasvufaas ·Toote arendamine ·Klienditeenindus ·Tootmismahu arendamine ja kasutamine ·Müügikanalite laiendamine ·Hinnapiiride määramine ·Teenused tarnijatelt ·Siht konkreetsetele konkurentidele ·Panuse analüüs
lõpetav autonoomia kriis. · Faas 3 kasv delegeerimisega: autonoomiakriisist väljumine tingib delegeerimisvajaduse, kuid raskusi tekitab asutajate püüd teha võimalikult palju ise. · Faas 4 kasv koordineerimisega: ületatakse juhtimise kriis, võttes üle parima nii delegeerimise kui suunamise faasist: ehk otsustamine on jätkuvalt delegeeritud, kuid süsteemselt ja reguleeritult, kasutusele tuleb (eelmiste puudusi tasandav) vastassuunaline planeerimine, kujuneb organisatsioonikultuur. Faasi lõpetab `punase lindi kriis'. · Faas 5 kasv koostööga: alanud (ähvardava) kriisi vältimiseks kujundatakse hoiak läbivaks koostööks, mis eeldab infosüsteemi ning rõhku meeskonnatööle. Juurutatakse maatriksstruktuur. Hiljem on Greiner lisanud 6. faasi, mille sisuks on kasv organisatsioonide vahelise koostööga. 18.JUHTIMISSTIILID LÄHIAJALOOS
valikuga ja töövõtu- ja käsundus- ja muude lepingute sõlmimisega tööde ning teenuste tellimiseks, riskide maandamiseks jm. See on protsess, mille käigus lisaks töövõtu korralduse meetodi valikule määratakse hinnapakkumise küsimisel kasutatava: pakkumiskutse dokumentide struktuur pakkumiste menetlemisel rakendatavad reeglid pakkumuste hindamise kriteeriumid riskid ja nende vähendamise võimalused lepingutes rakendatavad hinnamehhanismid tööde eest tasumise tingimused muud tingimused, mis mõjutavad projekteerimise ja/või ehituse hinda ja peavad seetõttu olema teada enne vastavate hinnapakkumiste küsimist Sellest kõige komplitseeritum on töö seoses projekteerimise ja ehituse töövõtu ettevalmistusega. Samuti
Millist tüüpi KMH on vajalik? Kõik arenguprojektid ei vaja KMH-d? Paljudel projektidel puuduvad olulised keskkonnamõjud; Sõelumisprotsess määratleb projekte, millel on olulised ebasoodsad keskkonnamõjud. 2. Piiritlemine - Läbivaatuse tähtaeg: Mida on vaja uurida; Mõjutatud ala piirid; Võtmemõjud; Alternatiivid; Ekspertide grupp; KMH plaan k.a. konsultatsioonid ja avalikkuse kaasamine, Tööplaan ja ajakava. 3. Eelhindamine - Taustinformatsioon, tausta olukord; Keskkonna käesolev seisund; Loodusressursside praegune kasutamine, koormused keskkonnale; Võrdlus “0” alternatiiviga; Keskkonna indikaatorite suundumused –trendid; Keskkonna standardid. 4. Alternatiivid - Peavad olema realistlikud ja andma valikuvõimaluse; “0” alternatiiv- null-tegevus, ei tegevusele, projektile, ehitusele; Alternatiiv võib olla suurus, ulatus, asukoht, tehnoloogia jne;
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
