Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Personalistrateegia ja töö analüüs". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
töötaja, ametikoht, kohtade, loetelu, maatriks, küsimustik, vaatlus, sisend, intervjuu, teostaja, ametijuhendid, tegija, personalistrateegia, eripärad, planeerimine, riskid, tervikuna, profiilid, teostamine, põhjusel, otstarbekas, analüüsimine, meetodeid, standardne, koguda, ajaga, struktureeritud, standardiseeritudamine, ajakasutuseTEEMA: Personalistrateegia ja töö analüüs 8. Mis on töö analüüs? Töö analüüs (job analysis) on personalijuhtimise funktsioon, mille käigus uuritakse töö iseärasusi ja määratakse kindlaks töökohtadele ja töötajatele esitatavad nõuded. Lihtsamalt öeldes on töö analüüs tööde ja nende sisu täpsem määratlemine. 9. Too välja töö analüüsi meetodite plussid ja miinused. Dokumentide analüüsi – Dokumentide põhjal koostatakse esialgne tegevuste loetelu, mida hiljem täpsustatakse muude meetoditega. Järeldusi ei tohiks teha ainult dokumentide põhjal (ilma töö tegijat protsessi kaasamata), kuna dokumentide alusel pole üldjuhul võimalik hinnata töö keerukust ja teostamiseks kuluvat aega. Küsimustike ja ankeetide kasutamine on üks levinumaid töö analüüsi meetodeid, kuna võimaldab lühikese ajaga koguda palju struktureeritud informatsiooni. Kuna küsimustik on
omakorda valitud põhimõtte alusel allüksusteks. Tulemuste põhjal koostatakse ametikoha profiilid ja ametijuhendid ning vaadatakse üle organisatsiooni struktuur. Uute, loodavate ettevõtmiste korral rakendatakse protsessipõhist analüüsi. Mõeldakse läbi, millised tegevused on tarvilikud soovitud tulemuse saavutamiseks (nt tegevused uue töötaja värbamiseks) Ametikohapõhine lähtutakse juba olemasolevatest ametikohtadest ning tuuakse välja töökorralduse aspektid, mille ümberkujundamine võimaldaks organisatsiooni eesmärke tõhusamalt saavutada. Toimivates organisatsioonides kasutatakse ametikohapõhist. Määratletakse konkreetse töö tegija tehtavad tööd (nr personalispetsialisti tööd) 5. Iseloomustage tööanalüüsi läbiviimise etappe
2. Nimeta seadusega nõutud personalidokumente ja dokumente, mida personalitöös kasutatakse, kuid seadusega ei nõuta (mõlema liigi kohta vähemalt 3 dokumenti). Seadusega nõutavad personalidokumendid: Tööleping, töögraafik, puhkuste ajakava, palgateatis, tööandja kehtestatud töökorralduse reeglid. Seadusega mitte nõutavad personalidokumendid: töölevõtmise juhend, töötasu tabelid, värbamis ja valiku juhend, personalipoliitika, koolitusplaan, töötaja hindamisleht 3. Loetle töökorralduse elemendid. Struktuuriüksus, ametikohad, ülesanded, tegevused, tööoperatsioonid. 4. Kirjelda erinevaid töökorralduse süsteeme. Käsitsitöö à Tööprotsess on tööriistad või – vahendid ja töötaja Inimene-masin à Tööprotsess masin või seade ja töötaja Automatiseeritud à Tööprotsess on töötaja ajutine kohalolek ja automaatne seade või masin. 5. Mis on organisatsiooni töökorralduses põhiprotsess ja tugiprotsess
näiteid? Struktuuriüksused (Hooldusravi osakond) Ametikohad (Meditsiiniõde) Ülesanded (Patsientide terviseseisundi jälgimine ööpäevaringselt) Tegevused (Patsiendi vererõhu mõõtmine) Tööoperatsioonid (Manseti paigutamine patsiendi käevarrele) 2. Millised kaasaja töökorraldussüsteemid? Käsitsitöö (tööriistad või vahendid; töötaja) Inimene-masin (masin või seade; töötaja) Automatiseeritud (automaatne masin või seade; töötaja ajutine kohalolek) 3. Mis on organisatsiooni põhiprotsess? Põhiprotsess on tegevuste ahel, millele organisatsioon seab oma fookuse. Kõikide tegevuste keskne osa, milles luuakse lisaväärtus. 4. Mis on organisatsiooni tugiprotsess? Tugiprotsessid tegevuste valdkonnad, mis toetavad põhiprotsessi toimimist (personal, raamatupidamine, asjaajamine jne. 5. Mis on töö analüüs?
Algtaseme funktsiooniekspert leiab lahendused valdkonna rutiinsetele probleemidele. Järgmine tase eeldab lahenduste väljatöötamist organisatsiooni vajadustest lähtuvalt. Kõrgema taseme ekspert määratleb organisatsiooni strateegiast lähtuvalt valdkonna poliitika. Inimkapitali arendaja toetab uute käitumisharjumuste rakendamist igapäevatöös. Väärtustab ja soodustab iga töötaja isikliku panuse kasvu ja vastutuse võtmist. Tegeleb positiivsete suhete loomisega meeskonnas ja tugevate meeskondade kujundamisega. Strateegiline partner partnerid aitavad juhtidel eesmärke saavutada, nõustavad, annavad regulaarselt tagasisidet ja panustavad juhtimisotsuste tegemisse. Ühendavad personalitöö tegevused organisatsiooni strateegia ja visiooniga. Osalevad organisatsiooni tulevikunägemuse loomises ja muudatuste elluviimises.
miinused). Juht peab firma konkurentsipositsiooni parandamiseks kontrollima omahinda, parandama kvaliteeti, ja looma eristava kompetentsi mis põhineb ressurssidel ja võimetel. Leiab aset detsentraliseerimine ; isejuhtivate meeskondade loomine ; ettevõtete kokkutõmbumine töötajate arvu vähenemiseks ; väikeettevõtete arvu kasv ; ümberstruktureerimised. Tähtis on inimese ja organisatsiooni kokkusobitamine. Tootlikkus kui palju suudab 1 töötaja organisatsiooni tootele või teenusele väärtust lisada. Suureks ohuks on ajude väljavool konkuredi juurde. Töötajate ebakindlus töökoha säilimise suhtes. Kõik eelnev on eelduseks personalijuhtimise arengule ja selle osakaalu suurenemisele organisatsiooni juhtimisel. 11. Strateegiline personalijuhtimine Personalijuhtimise ja juhtimise oluliseim tegevus luua firmale konkurentsieelis inimeste ja protsesside näol.
välja töötamiseks, kuna: · paljud naised asusid tööle esmakordselt; · vaja oli lendureid, vahendeid selleks aga nappis, tuli leida sobivaid väiksemate kulutustega parimateks vahenditeks osutusid testid; · edutamiseks sobivate ohvitseride leidmiseks töötajate hindamine; 60-70-ndad süstemaatilise personalijuhtimise algus, konkurentsi kasv, a/ü võimu suurenemine, arenes tööseadusandlus, personalitöötaja muutus vahendajaks tööandja (TA) ja töötaja vahelistes suhetes; 80-ndad personalijuhtimine kui äristrateegia osa; XX saj. lõpp inimressursi juhtimine, töötajad kui kriitiline ressurss ja konkurentsieelis, personalitöö kui töötajate ja juhtide nõustamine. Kui varasem personalijuhtimine sisaldas töötajate valikut, koolitust, personaliarvestuse pidamist ja kollektiivsete vaidluste lahendamist, siistäna on lisandunud organisatsioonisiseste muutuste korraldamise roll.
organiseerimine, eestvedamine, kontrollimine) PERSONALIJUHTIMISE KUJUNEMINE 19. sajandi lõpp / 20. sajandi algus: Esimesed individuaalseid erinevusi käsitlevad uurimused. Massiline värbamine. Esimesed värbamise, valiku ning koolitusega seotud rakendused. Vajadus töötajatega tegelemise järgi. Frederick Taylor (teadusliku juhtimise koolkond): Töö teaduslik uurimine, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. Töö ja töötaja oskuste ning võimete sobivus. Raha kui esmane motiveerija. Töövahendite ja töötaja omaduste sobivus. Ta sõnastas põhimõtted, mis võib võtta juhtimise teadusliku mõistmise aluseks: ● Tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks; ● Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida;
4) olla paindlik ja reageerida kiirelt muutustele organisatsioonis ja keskkonnas; 5) hoida töömoraali ja konstruktiivset koostööd organisatsioonis. Personali planeerimine on organisatsioonile sama vajalik, kui finantsplaneerimine. Töötajad on firma konkurentsieelis ning personal on firma üks suurimatest kuluallikatest. Näiteks aastatel 2004 a – 2007 a kasvasid palgad perioodi vältel keskmiselt 55%, mistõttu pidi iga töötaja töölevõtmisel kaaluma, kas talle on täismahus rakendust ja millised oleksid alternatiivse värbamise viisid. Majandussurutise ajal 2008-2010 oli personali planeerimine samuti väga oluline, et tööjõukulud oleks optimaalsed ja organisatsioon jääks ellu. Milliste tegevusvaldkondade planeerimine on Eesti organisatsioonides kõige paremal järjel? a) põhitegevuse planeerimine ja finantsplaneerimine b) investeeringute planeerimine ja personali planeerimine
III SIDUV FUNKTSIOON Kaasaegsed trendid Inimressurss loob organisatsiooni peamise konkurentsieelise keskendudes intellektuaalsele ja sotsiaalsele kapitalile, see tähendab: Inimeste võimete avastamisele ja rakendamisele; Karjääri kavandamisele; Suhtevõrgustike ja sotsiaalse keskkonna mõjude juhtimisele; Organisatsioonilise keskkonna kujundamisele. Inimkapitali juhtimine (Human Capital Management) Lisaväärtuse saamisele suunatud inimeste juhtimine. Lähtepunkt: töötaja on väärtus, mis loob lisaväärtust. Kui seda pole, siis pole ta kapital. Maksimeerib tulemuse saavutamist Seotud auditiga, mõõtmisega, kasumiga. Inimressursside juhtimine (Human Recources Management) - on ressursi keskne sotsiaalse keskkonna tervikust lähtuv läbimõeldud lähenemisviis inimeste juhtimisele; - on oma olemuselt laiem mõiste kui personalijuhtimine; - hõlmab endas nii organisatsioonide sisesed kui ka välised tegurid sh
1. Meeskonnatöö ja koostöösuhted organisatsioonis Meeskonnatöö organisatsioonis Et kujundada töökollektiivis meeskonnatunne, kus valitsevad koostöösuhted on vaja: · Eesmärgi püstitamine (igaüks teab, kuhu me liigume ja miks) · Aruta läbi ülesanded, mis tuleb täita, et jõuda põhieesmärgini · Veendu, et kõik eesmärgid on töötajatele mõistetavad · Märka, et kõik nn. "varjatud alad" (nt. töögrupi eesmärgid on vastuolus töötaja isiklike eesmärkidega, konfliktid alluvate vahel jne) · Kujunda töögrupi liikmetes koostöö-orientatsioon (mina saavutan oma eesmärgi vaid siis kui teised saavutavad oma eesmärgi). Koostöösuhted organisatsioonis Koostöösuhete puhul toimub töökollektiivis: · efektiivne, vastastikku kasulik suhtlemine ja info vahetamine, vastastikune abi ja valmisolek üksteisega oma teadmisi ja oskusi jagada
· Vaimsed omadused (intelligentsus, tunnetusvõimed) · Füüsilised omadused (füüsiline võimekus, psühhomotoorsus) · Taust ja kogemused (elulugu, perekond, haridus, töökogemus) · Praegune staatus ja elustiil (töökoht, kindlustatus, elustiil) 23. Kirjeldage personali valiku protsessi? Eelintervjuu -> ankeet -> soovituskiri ja tausta uuring -> test -> töölevõtu intervjuu -> käitumisülesanne -> valiku tegemine. 24. Kirjeldage töövõtuintervjuu liike? TÖÖINTRVJUU nõuab suurt professionaalsust. Intervjuu eeldab vaba vestluse vormi, et saada küsimustele objektiivsed vastused. STRUKTUREERITUD INTERVJUUS kasutatakse varem väljatöötatud küsimusi, kuid nende esitamise järjekord on vaba. SITUATSIOONILINE INTERVJUU on struktureeritud intervjuu, mis piirdub tööga seotud küsimustega.
Informatsiooniga seotud rollid e. teadvustavad rollid: Juht kui : - informatsiooni vastuvõtja - informatsiooni vahendaja - teavitaja Otsustamisega seotud rollid e. otsustusrollid: Juht kui: - uuendaja - arusaamatuste lahendaja - ressursi jagaja (aja planeerimine) 13. Juhtimise SWOT mudel S- strengths (tugevused) W- weakness (nõrkused) O- opportunities (võimalused) T – threats (ohud) SWOT – maatriks saadakse S-W-O-T - tegurite kombineerimise teel. Maatriks näitab kuidas saab väliseid ohte ja võimalusi firmasiseste tugevuste ja nõrkustega seostada, et tekiks neli strateegilist alternatiivi. 14. Tagasisidet takistavad ja soodustavad tegurid Soodustavad tegurid 1. Faktide objektiivne kirjeldamine 2. Probleemide lahendamisele suunatud orientatsioon 3. Teistesse kui võrdsetesse suhtumine 4. Empaatia Takistavad tegurid 1. Hindav suhtumine
kaupade ja teenustega. Organusatsioon omakorda sõltub selles töötavatest inimestest, seega on organisatsioon loomisel ja ellujäämisel kesksel kohal personali juhtimine. Organisatsioon on inimgrupp, kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel. Esimese tingimuse saab täita personalivaliku abil, valides igale ametikohale selle töö tegemiseks vajalike võimete, huvide ja isiksuseomadustega inimesi. See, milliseid jõupingutusi töötaja on nõus tegema, sõltub mitmesugustest personalijuhtimisega seotud tegevustest nagu organisatsiooni palgasüsteemi motiveeriv jõud ja töökohtade kavandamine. Toetus hõlmab organisatsiooni poolset koolitust ja treeningut, tööks vajalike vahendite ja töötajate informeerimist selles osas, mida tööandja temalt ootab. Spordiorganisatsiooni personalijuhi ülesanne on leida õige inimene, õigele positsioonile õigel ajal, tagada koolitatud ja rahulolev
Neid abistab ja nõustab sellel alal personalijuht või töötaja. Väikeettevõttes langeb valdav osa personalitööst tippjuhi ülesannete hulka, keda toetavad selles tegevuses teised juhid. Sellises ettevõttes on otstarbekas kasutada aeg-ajalt ka personalitööalase nõustaja teenuseid. 1.6. Milline peaks olema hea (ideaalne) personalijuht (isiksuse omadused, teadmised, kogemused, haridus) ja kas sama hea antud küsimustes peaks olema ka töötaja, kes täidab lisaks oma põhitöö ülesannetele ka personalijuhi kohustusi? Ideaalne personalijuht peaks olema väga mitmekülgne ja suhtlemist armastav inimene. Kuna palju on paberitööd, dokumentide koostamist, mis nõuab täpsust ja tööõiguse valdkonna õigusaktide tundmist, siis kindlasti on olulisel kohal teadmised dokumendihaldusest ning ka hea 4 arvutikasutamise oskus. Lisaks eelnevalt mainitule peaks personalijuhil olema ka suur
4)Töökohtade standardiseerimine: ·uuritakse inimese ja töövahendite vahelisi füüs. seoseid; ·arvestatakse üksnes töö füüsilisi komponente. Eesmärk: parandada töökeskkonda ja vähen-dada survet inimesele. 5)Psühholoogilised meetodid: ·töö laiendamine (töötamise oskus mitmel masinal jne); ·töö rikastamine(tööülesannete kombineer., suurem iseseisvus, kaasamine juhtimisprotsessi). VII Personali värbamise ja valiku protsess, allikad, meetodid, töölevõtu intervjuu Personali värbamise protsess: 1)värbamisstrateegia väljatöötamine: ·ettevalmistus vajaduse fikseerimine, töö analüüs, ametijuhendi ülevaatamine, professiogrammi koostamine 2)allikate valik: ·organisatsioonisisene (edutamine, üleviimine, taandamine, tagasiastumine, vallandamine); ·organisatsiooniväline (koolide lõpetajad, teiste org. töötajad, tööotsijad, tööbürood, personaliotsingufirmad); 3) värbamise plaan; 4)aeg, koht
rahulolematust. Motiveerivad tegurid on tunnustus, vastutus, ametialase tõusu võimalus. TEEMA: Personalistrateegia ja töö analüüs 1) Mis on töö analüüs? Töö analüüs on PJ funktsioon, mille käigus uuritakse töö iseärasusi ja määratakse kindlaks töökohtadele ja töötajatele esitatavad nõuded. 2) Nimeta töö analüüsi meetodeid ning too välja nende plussid ja miinused. 1) dokumentide analüüs (esmane meetod!) pole võimalik hinnata töö keerukust ja aega 2) küsimustik vähese ajaga saab palju informatsiooni; standardne kõikide tööde jaoks (tekib lisainformatsiooni vajadus) 3) vaatlus jälgimine ja märkmete tegemine vahetult kõrval seistes või kaamera vahendusel 4) simulatsioon tööülesannete matkimine väljaspool igapäevast töökeskkonda; kasutatakse juhtudel, kus otsene vaatlus pole võimalik või soovitakse töö detaile täpsustada, ei kasutada ainsa meetodina!
konkurentide firmadest 7. Firmade ühinemised ja omandamised Org. Alternatiivne värbamine: 1. Hooajalisus 10. Tööjõu pakkumist mõjutavad tegurid 11. Personalivaliku meetodid. Oska nimetada ja kirjeldada. Personali valik on tööandja ja võtjate vaheline kahesuunaline sihikindel protsess, mille käigus valitakse ametikohale kandideerivate isikute hulgast sobivaim. Personali valiku meetodid ankeet, CV, taustauuring ja soovitused, test, käitumis-ülesanne ning intervjuu. Rollimäng. Olenevalt organisatsioonist, ametikohast ja töötaja valiku spetsiifikast kasutatakse erinevaid meetodeid. 12. Personali hindamine ja selle meetodid. Personali hindamine on töötajatele tagasiside andmise ja tulevikueesmärkide seadmise protsess. Töösoorituse juhtimise käigus defineeritakse, mõõdetakse ja motiveeritakse töötajate töösooritust eesmärgiga suurendada organisatsiooni tulemuslikkust.
võimalus välja tuua koolituse käigus tekkinud tugevused ja murekohad. Tekib arutelu ja tehakse ettepanekuid muudatusteks, parendusteks ning neid arvestatakse juba uue õppeaasta kursuste planeerimisel. 13. Selgitage mõistet organiseerimine kui juhtimistegevus. Organiseerimine- juhtimisfunktsioon on töö korraldamise ja struktuuri loomise protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. 14. Millised on juhi tegevused organiseerimisel? Töö ratsionaalne jaotamine Iga töötaja töö selge piiritlemine Töö täitjate valik Töötajale on kohustuslik talle pandud kohustuste täitmine Juhi volituste delegeerimine Juhil on õigus anda korraldusi temale allutatud töötajatele. Töötajatele arusaadavate ja täidetavate ülesannete andmine. Korraldamise ühtsus. Töötajate väljaõpe. Töötajate toetamine. 15. Kuidas on planeerimine (kavandamine) ja organiseerimine kui juhtimistegevused omavahel seotud?
• Tehtud õigeaegselt. • Paindlik, st. kui on vaja, peab olema võimalik otsust muuta või selles korrektiivi teha. • Lihtne, loogiline, täpne, asjalik. • Täpselt adresseeritud, peab olema ära näidatud täitja, täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg. 28. Mida nimetatakse mõjuvõimuks? - Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. 29. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage näide. Positsioonist tulenev võim: • Tasu • Karistus • Sundus Isiksusest tulenev võim: • Asjatundlikkus • Karismaatilisus 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus
· paljud naised asusid tööle esmakordselt; · vaja oli lendureid, vahendeid selleks aga nappis, tuli leida sobivaid väiksemate kulutustega parimateks vahenditeks osutusid testid; · edutamiseks sobivate ohvitseride leidmiseks töötajate hindamine; 60-70-ndad süstemaatilise personalijuhtimise algus, konkurentsi kasv, a/ü võimu suurenemine, arenes tööseadusandlus, personalitöötaja muutus vahendajaks tööandja (TA) ja töötaja vahelistes suhetes; 80-ndad personalijuhtimine kui äristrateegia osa; XX saj. lõpp inimressursi juhtimine, töötajad kui kriitiline ressurss ja konkurentsieelis, personalitöö kui töötajate ja juhtide nõustamine. Kui varasem personalijuhtimine sisaldas töötajate valikut, koolitust, personaliarvestuse pidamist ja kollektiivsete vaidluste lahendamist, siis täna on lisandunud organisatsioonisiseste muutuste korraldamise roll.
Tehtud õigeaegselt. Paindlik, st. kui on vaja, peab olema võimalik otsust muuta või selles korrektiivi teha. Lihtne, loogiline, täpne, asjalik. Täpselt adresseeritud, peab olema ära näidatud täitja, täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg. 28. Mida nimetatakse mõjuvõimuks? Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. 29. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage näide. Positsioonist tulenev võim: · Tasu · Karistus · Sundus Mõjutamise taktikta nt: seaduse kaudu, koalitsioonid, surve taktika Isiksusest tulenev võim: · Asjatundlikkus · Karismaatilisus Mõjutamise taktikta nt: teadmiste kaudu juhtimine, ratsionaalne veenmine, isiklik eeskuju, inspireerimine, meelitamine 30
korraldasmine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine jne. · Suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne. · Kontseptuaalsed oskused - võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas 9. Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad F. Taylor . 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrooli eest, töölised oma töövaldkonna eest. Taylor jagas töö osadeks ja üksikuteks operatsioonideks ning soovitas tööd normeerida. Ta on
· Mõõdetav ja objektiivne; · Palgakulusid optimeeriv; · Kooskõlas seadusandlusega. Tulemusliku palgakorralduse väljatöötamiseks tuleks teha tööanalüüs, mille käigus uuritakse töö iseärasusi, määratakse kindlaks töötajatele esitatavad nõuded, koostatakse või täpsustatakse töökirjeldusi ja ametijuhendeid. Tööanalüüsi tuleks kindlasti kaasata ka töötajad. Tööanalüüsist on kasu nii töötajatele kui ka juhile. Töötaja saab selge ülevaate oma kohustustest, vastutusest, õigustest ja tal on võimalus kaasa rääkida oma töötulemuste hindamisel. Juhile selgub tööjõu vajadus, täpsustuvad nõudmised töötajatele ja töötulemuste hindamise alused. Juhi ja töötajate koostöö mõjub motiveerivalt mõlemale poolele, eriti aga töötajale, kes tunneb, et ta on organisatsioonile vajalik ja temaga arvestatakse. Samuti tuleks hinnata ka ametikohti. (Helina Vigla 12.10.09 ).
d. Õigeks organiseerimiseks tuleb tagada, et: Oleks olemas vajalik arv vajalikku kvalifikatsiooniga töötajaid Töötajad tunneksid oma rolli organisatsioonis ja oma seost teiste töötajate, allüksuste ja nende ülesannetega Töötajad tunneksid oma tegevuse eesmärkide plaani selles osas, mille eest nad vastutavad Iga töötaja saaks õigeaegselt tööks vajalikud ressursid e. Organiseerimise põhiprintsiibid Töö ratsionaalne jaotamine Iga töötaja töö selge piiritlemine Töö täitjate valik Töötajale on kohustuslik talle pandud kohustuste täitmine Juhi volituste delegeerimine 18. Ametikohtade ja allüksuste moodustamine. a. 19. Juhtimisulatus, juhitavusnorm.
· Tulemustest sõltuv tasu ,,Kõva" mudelit on eriti mõistlik rakendada organisatsioonis, kus inimesed on laisad, isekad, neile ei lähe korda organisatsiooni eesmärgid. "Pehme" mudel, mille all mõistetakse humanistlikku lähenemist inimesele: · Eesmärkide püstitamine koostöös töötajatega: kaasamine ja kahesuunaline kommunikatsioon · Laiaulatuslik informeeritus ettevõttest · Iseseisvus ja vabadus töös · Pidev tagasisidestatus · Laiaulatuslik, töötaja kui inimese arendamisele suunatud koolitus ,,Pehmet" mudelit on mõistlik rakendada organisatsioonis, kus inimesed on leidlikud, töö võib olla neile loomulik tegevus, inimesed otsivad oma töös vastutust, pingutavad organisatsiooni eesmärkide nimel. 16. Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt Psühholoogilise lepingu teooria: igasuguse sotsiaalse suhte korral on selle osapooltel teatud ootused partnerite suhtes ning usk, et neid ootusi aktsepteeritakse ja täidetakse.
- võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas. 9. Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad F. Taylor - lõi nn teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management (1911) esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi: 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrooli eest, töölised oma töövaldkonna eest. 10. Administratiivse koolkonna looja ja põhiseisukohad Administratiivne koolkond uuris organisatsioonisiseseid seoseid ja ülesehitust
· Kujundada ja hoida ettevõtte kui usaldusväärse tööandja mainet. · Aidata kaasa ühiseid väärtusi kandva organisatsioonikultuuri kujunemisele. Selleks, et eesmärgid oleksid kõikidele juhtidele arusaadavad, viib personalijuht iga uue juhiga läbi n.ö. sisseelamisvestluse, mil ta tutvustab personalijuhtimise eesmärke ja toob näiteid nende rakendamisest igapäevases töös. Iga töötaja on tähtis ja väärib austust. Seetõttu on Selver valmis panustama töötajate arendamisse, nende igakülgsesse kaasamisse ja usaldusliku õhkkonna loomisse ning tervisliku ja mugava töökeskkonna kujundamisse. Hoolimisest ja töötajasõbralikkusest annavad tunnistust töötajatepoolsed kõrged hinnangud iga-aastases töörahulolu-uuringus. 5 Meie head mainet tööturul näitab kandidaatide suur arv juhtide ja spetsialistide
Organisatsioon on edukam, kui kõik tema jõupingutused on tehtud ühes suunas, organisatsiooni erinevate tasandite eesmärgid ja tegevused on omavahel tervikuks seotud. See hõlmab tulemusnäitajate ja mõõtmisstandardite määratlemist, töötajate arenguplaanide koostamist eesmärkide täitmiseks, soovitatava pädevuse tagamiseks ning põhikompetentside ja kvaliteedinäitajate määratlemist (Eensalu 2012: 199). Planeerimisfaas tähendab juhi ja töötaja koostööd, et: · vaadata üle töötaja ametijuhend ja see ajakohastada, kui on toimunud muudatusi: · luua sild töötaja ametijuhendi, organisatsiooni ja töötaja töö eesmärkide ning tegevusplaani vahel; · luua tulemusplaan, mis sisaldab tegevusi, mis vaja täita, oodatavate tulemuste kirjeldust ja nende mõõtmisvalemeid ja tegevusstandardeid, et oleks võimalik hinnata, kas tulemus on ootuspärane;
1.1.3 Personali arendamine Personali arendamine organisatsioonis on kogum sihipäraseid tegevusi, mille kaudu luuakse tingimused personali kvaliteedi muutumiseks soovitud suunas. Tingimuste loomine vajab vastavat analüüsi, planeerimist, organiseerimist, informatsiooni- ja koostöö koordineerimist, töötajate motiveerimist ja toetamiset, samuti õppimiseks vajalike materiaalsete ja tehniliste vahendite kindlustamist. Personali arendamise põhieesmärgiks on saavutada iga töötaja valmisolek iseenda arendamiseks ning töötajapoolne aktiivsus selles valdkonnas. See tagab töötaja kompetentsuse tõusu vastavalt organisatsiooni vajadustele. 2 Personali arengut soodustavad või pärsivad järgmised organisatsiooni ja selle keskkonna üldisemad tingimused. 1. Organisatsiooni ühiskondlik-sotsiaalne positsioon ja majanduslik seisund:
organisatsiooni pikaajalistest projektidest. 39. Mida nimetatakse tooanaluusiks? Tööanalüüs on süstemaatiline protsess, mille käigus uuritakse töö iseärasusi ja määratakse kindlaks töökohtadele ja töötajatele esitatavad nõuded. 40. Selgitage tooanaluusi vajalikkust. See on vajalik, sest selle käigus saab teada, millised ülesanded peavad olema täidetud ning kuidas neid jagada saaks. Lisaks tuleb selle käigus välja, milline on ühe töötaja optimaalne tööülesannete hulk, et tagada nii töötaja rahulolu kui ka hea töötulemused. 41. Mida nimetatakse personalivarbamiseks? Personalivärbamine on protsessijada,mis jaguneb kaheks pooleks: otsinguks- eesmärgiks on leida võimalikult palju sobilikke kandidaate. valikuks- kandidaatide hulgast on vaja välja valida kõige sobivamad. 42. Millised on organisatsiooni sisesed personali varbamise voimalused ja meetodid? Võimalused: edutamine
● • Paindlik, st. kui on vaja, peab olema võimalik otsust muuta või selles korrektiivi teha. ● • Lihtne, loogiline, täpne, asjalik. ● • Täpselt adresseeritud, peab olema ära näidatud täitja, täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg. 28. Mida nimetatakse mõjuvõimuks? Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. 29. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage näide. Positsioonist tulenev võim: • Tasu- alluvad tajuvad et juhil on ressursse kas edutamiseks, palgatõusuks, parematele tingimustele viimiseks. Mõju tekib kui juht oskab näidata et tegevuse ja tasu vahel on otsene seos. • Karistus- inimeses tajuvad, et juhil on võimalus korraldada neile ebameeldivusi kui nad ei allu. • Sundus
PERSONALIJUHTIMINE - Personalijuhtimise seosed teiste organisatsioonipsühholoogia valdkondadega. Personalijuht peaks teadma tööõigust ja majandust (et mõista, mis organisatsioone elus hoiab). Organisatsioon peab kuskilt ju saama raha. Kui mõtled personali peale, peab natuke ka majanduse peale mõtlema. Interdistsiplinaarne tegevusala. - Tugineme personalipsühholoogiale. Inimene peaks personali valdkonnas oskama töötaja potentsiaalset tööd hinnata. Kuidas valida õige kandidaat? Kuidas mõõta seda, mida me arvame end mõõtvat? Peab oskama inimest mõõta (kas testide v intervjuu vms'ga). - Kuidas mõõta töötaja sooritust? Eriti kui on tegemist nt müüja v õpetaja tööga. Kuidas mõõta näiteks müüja käitumist? - Veel peab oskama personalijuht töötajate karjääri planeerida. Kas temast võiks juht saada? Kas heast spetsialistist saaks ka hea juht? Alati mitte.
annaabi.ee 
