Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Kandidaadi kohtlemine". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
firmale, esmamulje, mainet, kandidaati, avada, tööintervjuu, töötaja, ettevõttesse, sobivat, spetsialistid, personalijuht, ülemus, ettekujutus, firmast, müügitöö, kohtumisel, tööandja, tööotsija, julgeb, raamatupidaja, korrektne, rahulolematust, viisakalt, asudaSaavutamaks ettevõtte eesmärke, tuleb ligi meelitada piisavalt kõrge kvalifikatsiooniga tööjõudu. Personali värbamine ongi protsess, mis koosneb vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamisest. (Alas, 2005: 55) Eesti Posti personalijuht Merike Jaamul pöörab tähelepanu sellele, et värbamise eesmärgiks pole võimalikult paljude kandidaatide kohale meelitamine, vaid õigete oskustega töötaja leidmine (Jaamul 2007: 4). Kulno Türk nimetab kokkuvõtvalt personali värbamist (personnel recruitment) protsessiks, mille käigus kutsutakse nõutava pädevusega töötajaid kandideerima vakantsele töökohale. (Türk 2005: 103) Organisatsioonid on oma olemuselt, eesmärkidelt ja tööjõult erinevad. Sellepärast tulebki igal organisatsioonil välja töötada just temale sobiv värbamisstrateegia ning kohandada see organisatsiooni vajaduste ja muutustega. (Türk 2005: 106)
kasutatakse suhtarvu, mis väljendavad suhet igasse värbamisprotsessi etappi sisenevate ja sealt järgmisse pääsevate kandidaatide arvu vahel. Kui plaanis on tööle võtta kolm inimest, tuleb vastavalt eespool toodud suhtarvudele näidata firmat kuuele (3x2) inimesele ja intervjueerida 36 (6x6) inimest. (Alas 2001: 61) Järgnevalt tuleb määratleda värbamise aeg ja koht ning uue töötaja sisenemispositsioon organisatsiooni. Ühe võimalusena alustab uus juhtivtöötaja asutuse kõige madalamast juhtimistasandist ning liigub vastavalt töö tulemustele edasi juba värbamise käigus koostatud karjääriredelit mööda. Teise võimaluse korral alustab uus juhtivtöötaja kõrgelt positsioonilt ja saab info asutuses toimuvast temast madalamal
keskmisest ettevõttest. Et aga IKT sektoris genereeritakse 5,3 % müügitulust, siis järelikult on keskmise IKT sektori ettevõtte müügikäive 43,2% [(5,3/3,7 1) * 100] suurem keskmisest ettevõttest. Et tööjõukulud on 6,7% kõigi ettevõtete omadest, siis järelikult on keskmise IKT sektori ettevõtte tööjõukulud keskmise ettevõtte omadest 81,1% [(6,7/3,7-1)*100] võrra suuremad. Tööjõukulud ühe töötaja kohta on IKT sektoris 59,5% [(6,7/4,2-1)*100] kõrgemad kui keskmised tööjõukulud, see tähendab, et keskmine palk on IKT sektoris üle kahe korra kõrgem. Kuigi IKT sektori osakaal Eesti majanduses on suhteliselt väike, moodustavad IKT sektori teadus- ja arenduskulud kogu Eesti ettevõtlussektori teadus- ja arenduskuludest aastal 2007 44,4% (Jürgenson et al: 10). See tähendab, et IKT sektoris on teadus- ja arendustegevus palju tähtsamal kohal, kui mistahes teises sektoris
miinused). Juht peab firma konkurentsipositsiooni parandamiseks kontrollima omahinda, parandama kvaliteeti, ja looma eristava kompetentsi mis põhineb ressurssidel ja võimetel. Leiab aset detsentraliseerimine ; isejuhtivate meeskondade loomine ; ettevõtete kokkutõmbumine töötajate arvu vähenemiseks ; väikeettevõtete arvu kasv ; ümberstruktureerimised. Tähtis on inimese ja organisatsiooni kokkusobitamine. Tootlikkus kui palju suudab 1 töötaja organisatsiooni tootele või teenusele väärtust lisada. Suureks ohuks on ajude väljavool konkuredi juurde. Töötajate ebakindlus töökoha säilimise suhtes. Kõik eelnev on eelduseks personalijuhtimise arengule ja selle osakaalu suurenemisele organisatsiooni juhtimisel. 11. Strateegiline personalijuhtimine Personalijuhtimise ja juhtimise oluliseim tegevus luua firmale konkurentsieelis inimeste ja protsesside näol.
tööseadusandlusest ning organisatsioonikäitumisest, juhtimisest ja psühholoogiast, valdama intervjuu metoodikat. Kasuks tuleb süsteemne mõtlemine, hea väljendus- ning suhtlemisoskus. 4. Personali planeerimine Personali planeerimine on protsess, mille käigus määratakse organisatsioonis kindlaks nõutavas kvalifikatsioonis ja struktuuris töötajate vajadus ning koostatakse personalihõive, rakendamise, arendamise karjäärijuhtimise jm. plaanid. Personali planeerimine on firmale sama vajalik kui kapitali ja rahaliste vahendite planeerimine, kuna kõrge kvalifikatsiooniga töötajad annavad olulise eelise konkurentsivõitluses. Töötajate õige arvu prognoosimine on kontseptuaalselt lihtne kuid praktikas raske teostada. See on tingitud sellest, et personalivajadus tuleb ühitada ettevõtte tegevusega ja pidevate turukonjunktuurist ja ettevõtte olustikust tulenevate muudatustega Personali planeerimise käigus töötatakse välja personali kujundamise, arendamise ja
· Väärtustada igat inimest, tema tööd ja panust meeskonnaliikmena. · Kindlustada ettevõte ühiseid väärtusi hindavate, asjatundlike, teenindusvalmite ja arengule orienteeritud töötajatega. · Kujundada keskkond, kus töötajad tahavad ühiste eesmärkide nimel anda endast parima. · Luua töötajatele võimalused pidevaks ja eesmärgipäraseks tööalaseks arenguks. · Kujundada ja hoida ettevõtte kui usaldusväärse tööandja mainet. · Aidata kaasa ühiseid väärtusi kandva organisatsioonikultuuri kujunemisele. Selleks, et eesmärgid oleksid kõikidele juhtidele arusaadavad, viib personalijuht iga uue juhiga läbi n.ö. sisseelamisvestluse, mil ta tutvustab personalijuhtimise eesmärke ja toob näiteid nende rakendamisest igapäevases töös. Iga töötaja on tähtis ja väärib austust. Seetõttu on Selver valmis panustama töötajate
organiseerimine, eestvedamine, kontrollimine) PERSONALIJUHTIMISE KUJUNEMINE 19. sajandi lõpp / 20. sajandi algus: Esimesed individuaalseid erinevusi käsitlevad uurimused. Massiline värbamine. Esimesed värbamise, valiku ning koolitusega seotud rakendused. Vajadus töötajatega tegelemise järgi. Frederick Taylor (teadusliku juhtimise koolkond): Töö teaduslik uurimine, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. Töö ja töötaja oskuste ning võimete sobivus. Raha kui esmane motiveerija. Töövahendite ja töötaja omaduste sobivus. Ta sõnastas põhimõtted, mis võib võtta juhtimise teadusliku mõistmise aluseks: ● Tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks; ● Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida;
valmistamist. Sellised toodete ja seadmete tutvustused on ettevõttele väga kasulikud. SCC tüüpi küpsetusahi on igati sobilik oma suuruselt ja töötamisfunktsioonidelt Treegeri kohvikule, tänu sellele üritusele soetab ka kohvik endale antud ahju. 2. Töökorralduslik dokumentatsioon. Töösisekorraeeskirjad määratlevad Treegeri Kohviku OÜ-s tööandja ja töötajate käitumisreeglid töösuhetes ning nende kohustused. Täiendavalt eeskirjadele määratleb tööandja ja töötaja suhteid käskkiri äri- ja tootmissaladuse hoidmise kohta, samuti muud tööandja poolt väljatöötatavad dokumendid. Ülalnimetatud aktidega reguleerimata valdkondades juhinduvad tööandja ja töötaja Eesti Vabariigi seadusandlust, töölepingust ja töötaja ametijuhendist, samuti üldkehtivatest moraali- ja käitumisnormidest. Eeskirjad on täitmiseks kohustuslikud kõigile isikutele, kes töötavad Treegeri Kohviku OÜ-s töölepingu alusel.
1) Akt on dokument, millega saab tuvastada mingit seisu või fakti ( dok. Üleandmist, vastuvõtmist arhivaalide hävitamist jne) Akti vormistatakse mitmel puhul : · valminud objektide kohta. · Inventari mahakandmiseks. · Üleandmisakt, kui töötaja lahkub töölt (tehnika, dok, pitsat) Akti vormistatakse üldplangile. Asutuse juht määrab käskkirjaga komisjoni koosseisu ja suuruse. komisjon peab olema pädev, sinna kuuluvad inimesed, kes on oma kvalifikatsiooni poolest võimelised orienteeruma küsimustest, mida uuritakse. valitakse komisjoni esimees, kes vastutab komisjoni töö eest. vormistab komisjoni liige, kelle määrab komisjoni esimees või kes valitakse komisjoni poolt. Tekst peab sisaldama fakte.
PERSONALIJUHTIMINE - Personalijuhtimise seosed teiste organisatsioonipsühholoogia valdkondadega. Personalijuht peaks teadma tööõigust ja majandust (et mõista, mis organisatsioone elus hoiab). Organisatsioon peab kuskilt ju saama raha. Kui mõtled personali peale, peab natuke ka majanduse peale mõtlema. Interdistsiplinaarne tegevusala. - Tugineme personalipsühholoogiale. Inimene peaks personali valdkonnas oskama töötaja potentsiaalset tööd hinnata. Kuidas valida õige kandidaat? Kuidas mõõta seda, mida me arvame end mõõtvat? Peab oskama inimest mõõta (kas testide v intervjuu vms'ga). - Kuidas mõõta töötaja sooritust? Eriti kui on tegemist nt müüja v õpetaja tööga. Kuidas mõõta näiteks müüja käitumist? - Veel peab oskama personalijuht töötajate karjääri planeerida. Kas temast võiks juht saada? Kas heast spetsialistist saaks ka hea juht? Alati mitte.
Motivatsioonikirja kirjutamine Motivatsioonikiri on kandideerimisel CVle asendamatuks lisaväärtuseks. Selle peamiseks ülesandeks on vastata potentsiaalse tööandja küsimusele: "Miks ma peaksin värbama just selle inimese?" Motivatsioonikiri on suurepärane võimalus ennast "müüa", tuues CVst esile olulisemaid aspekte või rõhutades vajalikke momente, toetab see Sinu kandidatuuri. Nii nagu tavaline kiri, peab motivatsioonikiri olema adresseeritud konkreetsele inimesele või firmale. Kiri peab olema vormistatud sarnaselt klassikalisele ärikirjale, kus saatja kontaktandmed paiknevad kirja ülemises paremas nurgas. Motivatsioonikiri ei tohi olla liiga pikk maksimaalselt A 4, 200 250 tähemärki oleks piisav. Trükitähti ei soovitata kasutada. Kiri tuleks üles ehitada lõikude kaupa, millest esimene peaks sisaldama üldist informatsiooni ja pöördumise põhjust. Kui vastad konkreetsele pakkumisele tuleks märkida, missugusele kohale
oleksite tegelenud ise. See, kellele midagi delegeeritakse, on täitja. Delegeerimine annab täitjale võimaluse täiendada oma oskusi, areneda, saada kogemusi ja enesekindlust. Delegeerimine tähendab vastutuse, kohustuse ja otsustusõiguse andmist alluvale. Igaüks neist on juhtimistegevuse lahutamatu osa. Kuid nende sisuline mõte tuleb esile ainult koos esinemisel. Delegeerimine ei vabasta juhti vastutusest. Tehes delegeeritava ülesande eest vastutavaks, muudetakse töötaja töötulemuste osas endale alluvaks. Delegeeritav peab mõistma, et ta vastutab kokkulepitud eesmärkide saavutamise eest. Samuti peab delegeeritav teadma, mis moodi tema tulemusi hinnatakse. 6. Arutle, milles seisneb juhi ja töötaja tagasiside olulisus ja tähtsus. Personal on organisatsooni suurim vara. Organisatsioonide vaheline konkurents on tihe, seetõttu on iga organisatsiooni arengu jaoks oluline hästi töötav personal ning töötajate ja juhtide omavaheline suhtlemine
· kes on sellega seotud? · kuidas on nad seotud? · miks on see organisatsiooni ja tema sihtrühmade jaoks probleem? Kui näiteks suhtekorraldusprogrammi ettevalmistusel leitakse, et firma ning massimeedia suhted ei ole korras, võiksid küsimuste vastused (küll mõnevõrra lihtsustatult) olla järgmised: · massimeedia ei tunne firma vastu huvi, kui mõnikord ka helistatakse, siis on kajastus üldjuhul negatiivne (või vähemalt tundub firmale, et see on negatiivne) · probleem ilmneb eelkõige siis, kui firma meelest uudisväärtuslik pressiteade ei ilmu, ning ka siis, kui ajakirjanik pärast päringule vastuse saamist kajastab seda firma arvates ebaadekvaatselt · probleemi osalised on ennekõike .....(firma juhtkonna liikmed) ning .....(mõned ajakirjanikud ja väljaanded); tõenäoliselt on kaasatud ka firma sekretär, kes telefonile vastab
kohastaatusega, kolleegidega, töövahenditega, tööaja ja -kohaga, tasustamis- ja motiveerimissüsteemiga jne. Tööga rahulolu = kõrge töömotivatsioon, püsipersonal. Tööga rahulolematus = madal töömotivatsioon, personalivoolavus. Rahulolu on subjektiivne hinnang, mis väljendub tundmustena. Positiivsed emotsioonid iseloomustavad tööga rahulolu, negatiivsed rahulolematust tööga rahulolu näitab, kuivõrd positiivselt või negatiivselt töötaja tunnetab tööd, töökorraldust, suhteid töökaaslastega. töörahulolu on oluline tegur nii indiviidi kui ka organisatsiooni jaoks. Töötajale võib töörahulolu tähendada suuremat rahulolu oma eluga või siis vähemalt suure osaga oma elust, ja ettevõttele võivad rahulolevad töötajad tähendada paremat tulemust, efektiivsemat tööd, edukust.Järgnevalt
- Mida inimene teeb? - Miks ta seda teeb? - Miks eelistab ta üht tegevust teisele? - Millist tasu saab ta oma tegevuse eest? Nagu psühholoogias tervikuna, on siingi põhiküsimuses bioloogiline ja sotsiaalne vahekord vajaduste struktuuris. Käesoleva referaadi esimeses osas käsitletakse töötajaid gruppide kaupa ja sealt lähtuvat motivatsiooni. Teises osas on võetud vaatluse alla kogu kaadripoliitika väikeettevõtluses. 1. Organisatsiooni neli töötaja gruppi 3 Töötajate hindamine ja motiveerimine väikefirmas 4 Mõistmaks, kuidas toimib organisatsioon, kus enamik töötajad on ülipädevad isiksused, kes tegelevad keerukate probleemidega, tasub tingimata mõtiskleda selle üle, missugused jõud organisatsiooni mõjutavad, millised jõud suunavad ja millistega peab juhtkond suutma hakkama saada
selgitamisel. Tõdetakse, et isiksuseomadusi saab õppimise ja harjutamise teel arendada. Eestvedamiseks olulised karismaatilisus, kohanemine, saavutustele orienteeritus, enesekehtestavus, domineerivus, energilisus, jmt. Kaasaegsed teooriad on lisanud veel loovus, koostöö, sotsiaalne erksus, empaatia, emotsionaalne intelligentsus, ... Hunt-Laingi eeskujumudel 1990-ndate tõhusa tippjuhi/liidri omadused ja oskused 360 º tagasiside uurimise raames küsiti 1050 töötaja arvamust 105 tippjuhi kohta. Esmalt hinnati juhtide kompetentsust (juhid jagati kõrge ja madalatasemelisteks liidriteks) ja siis käitumist. Juhtide kompetentsuse hindamise kriteeriumid: · Tunnetuslik-kognitiivne kompetentsus · Isikule orienteerituse kompetentsus · Esitluse kompetentsus · Motivatsiooni kompetentsus Liidri käitumise hindamise viis peamist muutujat: Visioon Eristumine Väärtused Edastamine (kommunikatsioon) Puudused 11
4) olla paindlik ja reageerida kiirelt muutustele organisatsioonis ja keskkonnas; 5) hoida töömoraali ja konstruktiivset koostööd organisatsioonis. Personali planeerimine on organisatsioonile sama vajalik, kui finantsplaneerimine. Töötajad on firma konkurentsieelis ning personal on firma üks suurimatest kuluallikatest. Näiteks aastatel 2004 a – 2007 a kasvasid palgad perioodi vältel keskmiselt 55%, mistõttu pidi iga töötaja töölevõtmisel kaaluma, kas talle on täismahus rakendust ja millised oleksid alternatiivse värbamise viisid. Majandussurutise ajal 2008-2010 oli personali planeerimine samuti väga oluline, et tööjõukulud oleks optimaalsed ja organisatsioon jääks ellu. Milliste tegevusvaldkondade planeerimine on Eesti organisatsioonides kõige paremal järjel? a) põhitegevuse planeerimine ja finantsplaneerimine b) investeeringute planeerimine ja personali planeerimine
Juhil on alati alluv(ad) vähemalt 1. Seega ei ole juhid juhtimisteooria mõistes need isikud, kelle alluvuses ei tööta keegi isegi siis, kui sellise isiku ametinimetuses sisaldub sõna juht (sageli esinevad 5 alluvateta ametinimetused Eesti ettevõtluses: müügijuht, projektijuht, regioonijuht). Müügijuht on juht vaid siis, kui tal on alluvad müügimehed, -naised, vastasel juhul on ta spetsialistitüüpi töötaja. Projektijuht on juht juhtimisteooria mõistes vaid siis kui ta projektiraames juhib projektimeeskonda erinevate projektide puhul võib projektijuht olla nii juht kui spetsialist (ametinimetuselt projektijuht, kellel pole projektimeeskonda). Juhi töö on saavutada talle oma ülemuse ehk vahetu juhi poolt (keskastmejuhi puhul tippjuhi poolt) seatud eesmärgid pannes alluvad tööle. Seega jagunevad juhi
õnnestub ning seda varem asub projektijuht mõjutama tippjuhtkonda vajalike ressursside eraldamiseks. Tabel 6 annab ülevaate ressursside hankimise keerukuse põhjustest. Tihti on projektijuhil vaja leida meeskonnaliikmeid, kellel oleks projekti sisu valdkonnas erialased pädevused ning lisaks valdaksid projektitöö alaseid pädevusi. Selliste töötajate leidmine on üldjuhul võimalik, kuid märksa keerulisem on motiveerida neid projektis osalema, saada konkreetse töötaja osakonna juhilt luba töötajat koormata lisaülesannetega ning luua tingimused, et töötaja projekti käigus ei seaks prioriteediks oma põhitööga seotud ülesandeid selliselt, et projekt oluliselt kannataks. Projekti ressursid (eriti inimressurss) ei ole fikseeritud suurus ning võivad ajas muutuda. Projektijuhi roll on hakkama saada muutuvate ressursinõuetega ning tekkinud probleemid lahendada loovalt.
; autentsus dokumendi omadus, kus dokumendi ehtsust ja algupära on võimalik tagada näiteks allkirja, pitsati või soovimatute isikute juurdepääsu vältimisega; digitaaldokument võib olla allkirjadeta, kui see on dokumendihaldussüsteemi sisestatud või seal loodud ID-kaardi või paroolide abil süsteemi sisenemisel autenditud töötaja poolt; dokumendi liik dokumendi laad, mis tuleneb sisu esitamise viisist ja vormielementide kasutamisest; dokumendi liik on tavaliselt nimetatud 1 Digitaalallkiri on tehniliste ja organisatsiooniliste vahendite süsteemi abil moodustatud digitaalne andmete kogum, mida allkirja andja kasutab, märkimaks oma seost dokumendiga. Visuaalselt on digitaalallkiri tähtede, numbrite ja tähemärkide suvaline jada dokumendi lõpus
III SIDUV FUNKTSIOON Kaasaegsed trendid Inimressurss loob organisatsiooni peamise konkurentsieelise keskendudes intellektuaalsele ja sotsiaalsele kapitalile, see tähendab: Inimeste võimete avastamisele ja rakendamisele; Karjääri kavandamisele; Suhtevõrgustike ja sotsiaalse keskkonna mõjude juhtimisele; Organisatsioonilise keskkonna kujundamisele. Inimkapitali juhtimine (Human Capital Management) Lisaväärtuse saamisele suunatud inimeste juhtimine. Lähtepunkt: töötaja on väärtus, mis loob lisaväärtust. Kui seda pole, siis pole ta kapital. Maksimeerib tulemuse saavutamist Seotud auditiga, mõõtmisega, kasumiga. Inimressursside juhtimine (Human Recources Management) - on ressursi keskne sotsiaalse keskkonna tervikust lähtuv läbimõeldud lähenemisviis inimeste juhtimisele; - on oma olemuselt laiem mõiste kui personalijuhtimine; - hõlmab endas nii organisatsioonide sisesed kui ka välised tegurid sh
midagi muuta, enne kui on hilja. Siin kohal on kõige tõenäolisem hakata tegelema ettevõtlusega hobi pinnalt, sest ollakse rahulolematud senise tegevusega, aga päris uues valdkonnas äri alustamiseks puudub selles eas piisav riskijulgus. (Odres 2009: 55-56) Peale neljakümnendat eluaastat satutakse ettevõtlusesse tavaliselt välistel asjaoludel, näiteks kaotatakse töö, keegi kutsub oma äripartneriks või pakutakse sobivat firmat müüa. (Odres 2009: 56) Edukate ettevõtjate äri alustamise põhjuseks ei ole, et tahetakse teenida palju raha. Halb põhjus äri alustamiseks on see, et tahetakse olla iseenda ülemus. Ka on naiivne loota, et kui omada enda ettevõtet jääb rohkem aega perekonnale. Palju suurem võimalus on ettevõtluses läbi lüüa, kui on kirg ja armastus selle vastu, mida tehakse. Ka peaks olema tugev usk tootesse/teenusesse. See usk peaks põhinema aga uurimusel, et seda toodet/teenust on
2) kaubavalik, toodang, tegevuse korraldu jms ei pruugi osbida uue omaniku arvates; 3) võib pärida ebasoovitavaid töötajaid, vallandamine on keeruline ja tekitab pingeid; 4) klientuur ei pruugi olla kõige soovitum, firma imagot on raske muuta; 5) varude hulgas võib olla aegunud, moestläinud kaupu, ka sisseseade ja ruumid võivad olla vananenud; 6) töökorraldust on raske muuta; 7) ostuhind võib olla liiga kõrge või pole sobivat ettevõtet müügis; 9 8) ettevõte on müügis, sest ei ole end õigustanud; 9) asukoht ja ruumid ei pruugi olla kavandatud muutusteks sobivad. 16. Tegutsema asumine frantsiisilepingu alusel Frantsiis on pikaajaline leping frantsiisiandja ja frantsiisivõtja vahel. See lubab frantsiisivõtjal kasutada frantsiisiandja oskusteavet ja kogemust
õigeid heastamismeetmeid. Sageli ei lasta rahuldamatuid valesid kliente ehk nn raskeid juhtumeid firma juurest ära minna. Ja kuna neid üritatakse pidevalt paremini teenindada, siis neelavad nad pidevalt firma ressursse, mõjuvad negatiivselt klienditeenindajate moraalile ja lisaks diskrediteerivad firmat massidele. Seega pole mõtet tegeleda kõige rahulolematutega. Kuigi rahulolu uuringud on firma elujõulisuse heaks indikaatoriks, võib ainult nendele tulemustele toetumine saada firmale saatuslikuks. Rahulolu uuringud peegeldavad firma ühe või mitme osa edukust erinevatel perioodidel. Samuti saab nendest uuringutest väärtusliku infot, kui olulised on klientidele toote või teenuse atribuudid. Kuid uuringu info ei ole piisavalt sügav, et sellele võiks toetuda firma strateegia või uue toote väljatöötamine. Sageli eeldatakse, et seos rahulolu ja lojaalsuse vahel on lihtne ja lineaarne: rahulolu tõusuga kaasneb ka lojaalsuse tõus
teenindussituatsioonide lahendamisel kaasatakse järjest uusi probleemiga seotud tahke ja avastatakse seeläbi varjatud võimalusi. Leidliku teenindaja jaoks ei sea elu mingeid piire. Sageli mängib loovuse avaldumises tähtsat rolli töö eripära ja keskkond. Asutustes, kus ranged reglemendid, rutiinne tegutsemis- ja mõtlemisviis, samuti juhtkonna hoiak välistavad loova lähenemise võimalikkuse, muutuvad töötajad masinlikuks. See omakorda tingib aga töötaja madalama toimetulekuvõime nii tööl kui eraelus ja pärsib tema üldist hakkamasaamist pidevalt kiiremaid muutusi läbivas ühiskonnas. Mida teha? Tark juht püüab sellist olukorda vältida, võimaldades töötajatele pidevaid arenguvalikuid. On mitmeid viise, kuidas teenindaja loovust tööellu lisada saab - Tegija annab siinkohal mõned näpunäited. Püstita iga päev mõni motiveeriv eesmärk. "Täna tõestan ma endale loovust ja tarkust,
tarnijate ja vahendajatega. B. Konkurentide analüüs. Kui üldjoontes teada konkurentide edu tegureid, tegevuspõhimõtteid, saab astuda neile vastusamme ja kasutada nende nõrkuseid oma huvides. Konkurentide kohta peaks teadma järgmist: turuosa; sihtrühma; turundusmiksi; käivet, kasumit; tootmisvõimsusi ja tehnoloogiat; mainet tarbijate ja tarnijate hulgas; finantsolukorda, sh. likviidsust, dividende, aktsiakurssi. N.: jälgides reklaami, saab teada reklaami hulgast, sagedusest, kellele toode suunatud. Külaskäik konkurendi firmasse annab ülevaate tootest, teenusest, hinnast. Tööjõukuulutused viitavad kas laiendamisele või probleemidele ettevõttes. Saab ka küsitleda konkurendi klienti, tema rahulolu või rahulolematust. Tugevast konkurendist tasuks eeskuju võtta
• ei luba endale iial tagarääkimist ja hoiab kuuldud saladused vaid enda teada • olemasolevatest teadmistest ja oskustest ei piisa, neile tuleb pidevalt lisa hankida • klient soovib suhelda terve, optimistliku ja korrektse välimusega abilisega • tema hoiak, käitumiskultuur ja professionaalsed teadmised on ettevõtte ja tema enda arengu garantiiks Hoidub alati • ebamäärasusest, kõhklemisest ja argusest • kahjustamast oma organisatsiooni mainet • liigsetest emotsioonidest, lobisemisest ja upsakusest • eraasjade ajamisest tööajal, familiaarsest suhtlemisest ja väldib rangelt igasugust kahemõttelisust nii sõnades kui ka tegudes • Eesti Juhi Abi Ühingu eetikakoodeks nimetati ümber Sekretäritöö eetikakoodeksiks 06.09.2012 (üldkoosoleku protokoll nr 23) • Koodeks ilmus kogumikus "Eetikakoodeksite käsiraamat", Tartu Ülikooli eetikakeskus, 2007 5
küsima endalt küsimusi, mille peale muidu ei tuleks; 3. mängida läbi erinevad stsenaariumid ja avastada võimalikud ohud enne, kui need tõeks saavad; 4. selle koostamisega tõestab tegevjuht omanikele oma potentsiaalset võimekust ettevõttele seatud eesmärgid ellu viia; 5. selle abil hinnata ettevõtte edusamme ja võrrelda tegelikku arengut planeerituga; 6. investoril oleks alus, mille põhjal otsustada, kas ettevõttesse tasub investeerida; 7. laenuandja saaks otsustada, kas ettevõte suudab tasuda intresse ja tagastada laenu. Ülle Pihlak Estonian Business School Viimati muudetud: 22. oktoober 2007 Äriidee, missioon, visioon ja eesmärgid Äriidee Äriidee sõnastusest selgub: · Millises äris ollakse (näiteks kas raudteeäris või transpordiäris, kinoäris või meelelahutusäris, jne); · Millist sihtgruppi peetakse oma kliendiks;
1. Päritakse halb maine ja tegevuses esinevad vead. 2. Kaubavalik, toodang, tegevuse korraldus jms ei pruugi sobida uue omaniku arvates. 3. Võib pärida ebasoovitavaid töötajaid, vallandamine keeruline ja tekitab pingeid. 4. Klientuur ei pruugi olla soovitavaim, firma imago't on raske muuta. 5. Varude hulgas võib olla aegunud, moestläinud kaupu, ka sisseseade ja ruumid võivad olla vananenud. 6. Töökorraldust raske muuta. 7. Ostuhind võib olla liiga kõrge või pole sobivat ettevõtet müügil. 8 8. Võidakse müüa, kuna ettevõte ei õigusta end. 9. Asukoht ja ruumid ei pruugi olla sobivad kavandatud muutusteks. Ostetava ettevõtte väärtuse hindamise põhivõimalused: 1. Bilansiline väärtus (varadest lahutatakse kohustused). 2. Korrigeeritud bilansiline väärtus hinnatakse ümber varad, mille bilansiline väärtus ei
9.1.3. Kas on olemas ainuõige organisatsioonistruktuur? 139 9.1.4. Inimeste juhtimise viiside erinevus 139 9.1.5. Tehnoloogiad ja lõppkasutajad 140 9.1.6. Kas juhtimistegevus on õiguslikult reguleeritud? 140 9.1.7. Kas juhtimistegevuse ulatus on poliitiliselt reguleeritud? 139 9.1.8. Kas juhtimine on suunatud sissepoole või väljapoole? 139 9.2. Töötaja töö produktiivsus 142 9.2.1. Füüsilise töö tegija produktiivsus 142 9.2.1.1. Füüsilise töö produktiivsuse printsiibid 142 9.2.1.2. Füüsilise töö tegija produktiivsuse tulevik 143 9.2.2. Teadmustöötaja töö produktiivsus 144 9.2.2.1. Milline on tööülesanne? 144 9.2.2.2
Poliitika keskkond ja sotsialiseerimine Politoloogia – Political Science Poliitikateaduse teema on poliitika, kuid poliitika piire õppevormina defineerida ei ole sugugi lihtne, kuna ta hõlmab väga suurt ala. Poliitiline teadus on katse rakendada teaduslikke meetodeid, et saada paremini aru poliitilises maalimas toimuvast läbi süstemaatilise ja analüüsiva mõtlemise. Poliitikateadus aitab meil luua paremaid kontseptsioone, meetodeid ja üldistusi poliitilise maailma kohta. Poliitikateadus on teadus, mis uurib poliitilisi institutsioone. Lisaks uurib ta inimeste ja sotsiaalsete gruppide poliitilist käitumist. Poliitikateadus tegeleb poliitilise võimu analüüsiga. Veel aitab ta vähendada vastuolusid erinevate väärtushinnangute vahel. Oma poliitikaalaste teadmiste suurendamine aitab meil paremini poliitikamaailmas käituda. Politoloogia jaguneb klassikaliselt järgmiselt – poliitiline teooria, võrdlev poliitika, rahvusvahelised suhted, avalik haldus. Politoloogid ta
väldivad vastutust ja eelistavad töötada alluvatena. Teised juhid arvavad, et inimesed on Y-tüüpi: juhid peavad oma töötajaid loomingulisteks, innovaatilisteks ja aktiivseteks organisatsiooni probleemide lahendamisel. Niisugustel töötajatel on peamiselt kõrged vajadused ning töö on neile hobiks. Niisuguseid inimesi on vaja motiveerida ning tasakaalustada omavahel konkreetse töö eesmärk ja tasu selle eest. Tagades inimesele loomingulise töö, on võimalik avada nende intellektuaalne potentsiaal ning tagada loov tööprotsess ja head töötulemused. Mcgregori rõhutab, et X&Y tüüpi juhtimine ei seisne veel autoritaarses ja demokraatlikus juhtimises, vaid olenevalt vajadusest ja olukorrast tuleb tasakaalustatult kasutada mõlemat. Kui esimene juhtimisstiil tekitab enamikus inimestes vastuseisu, siis demokraatliku juhtimise liialdamine võib kaasa tuua kaose. Parima tulemuse
kehtinud tasemele. (NBC News, 16.02.2014) Samasooliste paaride õigused Kuu aja jooksul võtsid kahe USA osariigi Kansase ja Arizona kojad vastu sarnased eelnõud, mille kohaselt ei ole nimetatud osariikide ettevõtjad sunnitud pakkuma teenuseid samasoolistele paaridele, kaitstes sellega teenusepakkuja religioosseid uskumusi. Eelnõudes on aga kirjas, et kedagi ei ole lubatud diskrimineerida ning et kui riikliku ettevõtte töötaja keeldub teenuse pakkumisest, tuleb antud ettevõttel leida teine töötaja, kes oleks nõus klienti teenindama. (Brumfield, 13.02.2014; BBC News, 22.02.2014) Samal ajal aga leidis Virginia föderaalkohtunik, et osariigi samasooliste abielude keeld on põhiseadusevastane ning tühistas valijate poolt 2006. aastal vastu võetud põhiseaduse muudatused, mis käsitlesid seda teemat. Samal nädalal leidis ka föderaalkohtunik Kentuckys, et osariik peab tunnustama abielusid, mis on
annaabi.ee 
