ERIALAPRAKTIKA (2)

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL
Majandusteaduskond
Ärikorralduse instituut
Organisatsiooni ja juhtimise õppetool
Jevgenia Rudenko
ERIALAPRAKTIKA
Juhendaja : Milvi Tepp
Tallinn 2012
sisukord
1. SISSEJUHATUS 3
2. FUNKTSIONAALSE TEGEVUSVALDKONNA ÜLEVAADE 5
3. ÜLEVAADE PRAKTIKA KÄIGUST 7
4. HINNANG PRAKTIKAETTEVÕTTELE 10
5. KOKKUVÕTE PRAKTIKAST 11
VIIDATUD ALLIKAD 12
LISAD 13
Lisa 1. Dzingel AS 2010 aasta majandusaastaaruanne ( kroonides ) 13
Lisa 2. Dzingel AS 2010 aasta kasumiaruanne (kroonides) 14
Lisa 3. Hotelli Dzingel struktuur 15

1. SISSEJUHATUS

Erialapraktika üldeesmärgiks on rakendada teoreetilise õppe käigus omandatud teadmisi ja meetodeid konkreetse ettevõtte ühes funktsionaalses tegevusvaldkonnas. Antud erialapraktika kirjeldab müügipersonali juhtimist hotellis Dzingel. Praktika koht jäi valituks, sellepärast, et antud töö autor ise töötab valitud ettevõttes müügiosakonnas.
Dzingel AS asutati aastal 1996. Ettevõte pakub toitlustus , majutus ja konverentsi teenuseid. Ettevõttel on kaks haru Pärnus: Lehekohvik ja Rannakohvik. Ettevõte annab püsivalt tööd umbes 70 inimesele ja hooajaliselt kuni 90 inimesele. Dzingel AS on hotell , mis tegutseb üle 15 aastat Eesti hotelli turul. Hotelli maja on üheksakorruseline paneelmaja, mis oli ehitatud ühiselamust hotelliks ümber. Hotellis on 9 korrust, 285 tuba, kuhu mahub kuni 600 inimest. Suur konverentsikeskus on eraldi hotelliosa, kus on kokku 8 saali ja suurim saal mahutab sisse kuni 200 inimest. Hotelli restoran võimaldab korraga 250 inimese teenindamist. Aktsiaseltsil on üks eraisikust omanik, kes leidis viisi kasutada üheksakorruselise paneelmaja hotellina. Oli tehtud suur investeering , et ühiselamust teha hotelli. Alguses oli plaanis osutada majutusteenust, aga hiljem maja ette ehitati juurdeehitis, mille esimesel korrusel leidis kohta restoran ja teisel korrusel – konverentsikeskus. Peale Dzingel AS asutamist loodi 10 aastase perspektiiviga äriplaan, mis nägi ette peamiselt majutus-, konverentsi- ja toitlustusteenuse pakkumist, turustamist ning müüki. Kuna 2006 - 2008 aastatel oli majandustõus ja müügitulu oli nii suur, et hotell oli majutusettevõtete edetabelis 11. kohal, otsustati 2007. aastal renoveerida maja. Sama aasta talvel renoveeriti suurim osa tubadest ja ka restorani, aga see plaan polnud lõpuni viidud , kuna hakkas majanduslangus . Sellepärast jäi hotellis vaid kahte tüüpi tubasid – standardne ja säästuvariant, mis annab eelise, kui inimesed ei soovi broneerida endale kallima toa. Aastatega on hotellil tekkinud palju püsikliente, nii eraisikuid kuid reisibüroosid, kes kasutavad ainult säästuvarianti toade tüübid.
Hotell Dzingel alustas enda põhitegevust, kui Tallinnas oli väga vähe majutusettevõtteid ja tänu madalatele hindadele hotell oli eriti populaarne turistide vahel aastatel 2003-2008. Too aeg enamus turistidest tulid Venemaalt, ning Soomest kuid oli ka Eestist kohalikke elanikke. Kuna aastatega majutusnõudlus Tallinnas pidevalt kasvas, iga aastaga ehitati Tallinnas rohkem ja rohkem hotelle ning ka suured hotelliketid avasid oma hotelle Tallinnas. Konkurents kasvas iga aastaga aina suuremaks , turistide valik sai iga aastaga laiemaks ja lõpuks selline olukord viis sinna, et mingi hetk hotelliturul oli väga tugev konkurents ja hotelliturul oli tekitatud ülepakkumine. Majandussurutise aeg väga mõjutas Dzingel AS tegevusele ja kaks aastat järjest ta oli töötanud kahjumissse. Finantsnäitajatest on lisas 1 ja 2 väljatoodud Dzingel AS aasta 2010 aastaaruanne ja kasumiaruanne. Antud andmete põhjal on raske välja selgitada, kuidas on finants olukord hotellil, kuna andmed baseeruvad kolmel ettevõttel mis kuuluvad Dzingel ASile. Viimase informatsiooni põhjal on teada, et aastal 2011 Dzingel AS on hakkanud kasumit teenima , peale kahe aastase surutise.

2. FUNKTSIONAALSE TEGEVUSVALDKONNA ÜLEVAADE

Dzingel hotelli eesmärgiks on pakkuda turistidele parimat keskklassi teenindust meeldejäävas atmosfääris. Pakkuda klientidele majutust, toitlustust, konverentsiteenuseid ning muid lisateenuseid. Kõige tähtsam töötajate jaoks on kliendirahulolu. Hotelli missiooniks on saavutada laialdase "positiivse emotsiooniga" tuntust Tallinnas ning pikemas perspektiivis ka terves Eestis/Baltikumis. Hotelli visioon on laieneda Eesti majutus- ja toitlustussektoris ning välja töötada erinevaid kaubamärke ja frantsiisivõimalusi. Dzingel hotelli klientide sihtrühmadeks on talvehooajal pigem kohalikud turistid, kuna välisturistide arv on väike, ning konverentsikliendid.
Suvehooajal olukord paraneb ja on rohkem kliente, siis tuleb rohkem individuaal reisijaid kuid ka gruppe. Klientide sihtrühmaks on soomlased, poolakad, lätlased, leedulased , venelased ja kindlasti ka kohalikud elanikud. Hotellis Dzingel on võimalik majutuda ka pikaajaliselt, ehk elada kuude kaupa ja seda võimalust kasutavadki eelkõige kohalikud elanikud.
Hotelli igapäevalist tööd juhib tegevjuht (organiooniline struktuur on väljatoodud Lisas 3), kes valib hotelli tuleviku tegevusplaani, püstitab iga osakonnale eesmärke, pidevalt teeb osakondade juhtidega koosolekuid, langetab otsusi, mis puudutavad ettevõtte tegevust, ning määrab hinnakujunduse . Hetkel tegevjuht tegutseb maja ümberkorraldusega, sest oli otsustatud terves hotellis vahetada uksi ja panna elektroonilisi lukkusid, mis saab avada ainult kaardiga. Tegevjuhile alluvad kõik ettevõtte osakonnad ja need on järgmised: majutusosakond, raamatupidamisosakond, majutuspidamisosakond ja toitlustusosakond. Hotelli töötajate arv on ligi 50 inimest, neist 15 on kontoritöötajad, ja ülejäänud on teeninduspersonal, mis töötab erinevates osakondades, kuna kõrgehooajal hotellis töötab rohkem töötajaid ja madalhooajal vähem töötajaid, kuna siis on ka tööd vähem. Iga osakonna juht ise tegeleb töötajate töölevõtmisega. Majapidamisosakonna tööks on hoida hotell ja selle ümbrus puhtana, et kliendid ei saaks esitada puhtuse kohta kaebusi. Hotellis Dzingel majapidamise eesotsas on üks inimene, keda nimetatakse perenaiseks. Perenaise töö on koordineerida toateenijate ja koristajate tööd. Samuti on perenaise ülesandeks koordineerida ja juhendada ka parklatöötajate tööd ning koostöös üldehituse projektijuhiga lahendada ka kõik ehituslikud mured. Seetõttu ongi Hotellis Dzingel majapidamise koostöö hoolduse ja parkla vahel äärmiselt suuremahuline ja maja heaoluga arvestades tähtis. Toitlustusosakond - Dzingel restorani tööks on pakkuda igapäevaselt hotelli klientidele toitlustust ning samuti toitlustust ka klientidele väljastpoolt. Restorani tööd korraldab toitlustusjuht ning toimub tihe koostöö vastuvõtu ja müügiosakonnaga, et saada teada kui palju on hotellis kliente, keda on vaja toitlustada. Restoranis on võimalik korraldada nii suuremaid kui ka väiksemaid üritusi. Raamatupidamisosakond tegeleb peamiselt arvete koostamisega , väljastamise ja maksmisega, ettevõtte finantsjuhtimisega , aasta- ja vahearuannete koostamisega, palkade arvestamisega ja ülekandmisega, samuti jälgitakse, kas on laekunud hotellile ettemaksud ja vajadusel saadetakse meeldetuletusi. Majutusosakonnale kuuluvad müügiosakond ja vastuvõtt ja mõlemad osakonnad alluvad majutus- ja vastuvõtu juhile. Müügiosakond tegeleb grupi päringutega, igapäevaste meilide vastamisega, konverentside pakkumiste ja kinnituste tegemisega, haldab kõik broneerimissüsteemid, nii online, kuid hotelli oma, koostab ettemaksu arveid ja otsib uusi kliente. Lisaks üks töötaja müügiosakonnast tegutseb hotelli turundamisega, korraldab erinevaid kliendiüritusi. Hotelli reklaamitakse erinevates interneti portaalides, ajalehtedes, ajakirjades jne. Müügiosakond teeb tihedat koostööd hotelli vastuvõtuga ja restoraniga. Info majutuse ja konverentside kohta on näha ka vastuvõtu töötajatele. Restoraniga tehakse koostööd konverentside klientide toitlustamise osas ja gruppi tellimuste puhul. Vastuvõtuosakond tegeleb külaliste tellimuste vormistamisega, klientide vastuvõtmisega, saabuvatele grupidele tubade ettepanemisega ja jooksvate murede lahendamisega. Müügi- ja vastuvõtujuht vastutab külaliste vastuvõtmise eest, koostab töögraafiku administraatoritele ja turvameestele, tegeleb suurte pakkumiste koostamisega, tegeleb jooksvate probleemide lahendamisega.

3. ÜLEVAADE PRAKTIKA KÄIGUST

Antud eriala praktika eesmärk on analüüsida juhtimis- ja äriprotsesside toimimise, hinnata probleemi valitud protsessis ja pakutada lahendust . Kuna mina ise töötan müügiosakonnas, siis otsustasin analüüsida, kuidas juhitakse müügipersonali, järelikult mind ja minu kollege müügiosakonnas.
Lähtudes sellest, et müügipersonali eesmärgid lähtuvad firma turunduse ja toetuse eesmärkidest ning määravad müügitöö suuna, soovitavad tulemused ja aluse nende kontrollimiseks, müügiosakond mängib olulist rolli hotelli igapäevalises tegevuses, ning klientide meelitamine on lahutamatu osa hotelli tegevusest. Müügijuht juhendab oma töötajaid eesmärkide püstitamisel, sest eesmärk motiveerib müüjat ja annab talle selge kava, mida kindla ajavahemiku jooksul teha. Juht peab teadma iga müüja võimeid ja taotlusi, millesse tuleb positiivselt suhtuda, kuid need on mõttekad, innustavad ja ajakohased. Tabelis on on väljatoodud Vilhalem (1996) poolt pakutud müügipersonali juhtimise kolm osa.
Tabel 1. Müügipersonali juhtimine
Müügiplaani koostamine
Müügiplaani elluviimine
Müügipersonali hindamine
Eesmärgi püstitamine
Personali valik ja värbamine
Personali hindamine ja analüüs
Strateegia kujundamine
Personali koolitamine
Personali motiveerimine
Allikas: ( Vihalem , 1996, 103)
Praktikas sain kogeda, et ettevõtel puuduvad kindlad müügieesmärgid, ning ei ole koostatud müügiplaan. On võimalik, et see eksisteerib kuid müügipersonalile liigipääsu sellele ning ka teadmisi sellest ei ole. Üheks müügiplaani puudumise põhjuseks võib olla see, et ettevõttel on suur kliendibaas üle 3000 majandusüksust, kus leidub nii erakliente, reisibüroosid, erinevaid spordi organisatsioone kui ka riigiasutusi ja mittetulundusühinguid. Kliendibaas aastate jooksul on aina kasvanud ja rohkem tegeldakse pikaajaliste lepinguliste klientidega, kuna nemad toovad hotellile jätkuvalt käivet.
Tänu sellele, et kunagi ammu oli hästi tehtud müügipersonali poolt töö ja olid leitud kindlad partnerid , hetkel reisibürood ise võtavad meiega ühendust koostöötamiseks. Veel üheks eeliseks on see, et hotell on suur ja saab majutuda suuri gruppe ( vahepeal juhtub, et meie hotellis ööbivad suured grupid kuni 500 inimest korraga).
Võin öelda, et meie müügi –ja vastuvõtu juht kasutab nii demokraatliku1, kui ka mittevahelesegava2 juhtimisstiili. See tähendab, et meie juht kasutab oma võime vähe ja võimaldab meid otsustamises osa võtta. Tähtsamates küsimustes meie ikkagi pöördume tema poole ning talle kuulub lõplik otsus. Näiteks, kui tegemist on suure broneeringuga ja kui on vaja otsustada millist hinda me saame pakkuda kliendile, või missuguse allahindluse me võime teha.
Meie osakonnas on hästi struktueeritud töö. Osakonnas töötab kolm inimest, kelle vahel on kõik töö jagatud ning igaüks vastutab enda tööülesannete eest, aga vajadusel meie saame asendada üksteist tööülesannete täitmisel. Üks töötajatest vastutab konverentsikeskuse efektiivse toimimise eest, teine töötaja vastutab grupitellimuste ja online broneerimissüsteemide eest, ning kolmas töötaja tegeleb aktiivselt turundusega, teeb koostööd kohalike reisibüroodega ja korraldab erinevaid üritusi.
Müügiplaani elluviimiseks, strateegia kujundamisel, on vajalik personali motiveerimine ning koolitamine. Kuna mina töötan hotellis müügiosakonnas üle aasta, selle aasta jooksul mul ja minu kolleegil oli olnud ainult üks koolitus. Meie olime läbinud ühe välismessi koolituse, kuna pidime osalema Riia Tourest messil.
Ettepanekud müügipeersoali töö parendamiseks on järgmised:

• püstitada töötajate jaoks müügitööeesmärgid ja välja kujundada hotelli müügistrateegiat,
  
• koostada pika – (aasta) ja lühiajaliste (kvartal ja kuu) müügiplaane,
  
• läbi viia koolitusi vastavalt müügiosakonda vajadustele,
  
• motiveerida müügipersonali läbi kombineeritud töötasu.
  

Motivatsiooni küsimuses on hetkel läbirääkimised tegevjuhiga, kus on plaanis väljatöötada motiveeriva töötasu, lisades põhipalgale boonust sihtmärgis püstitatud hotellitäituvuse eest. Kahjuks see kõik on veel arengustaadiumis, ning praegu ei saa öelda, kas seda hakatakse välja maksma isikliku müügi eest, mida on raske jälgida, või lähtudes terve müügiosakonna müügist.

4. HINNANG PRAKTIKAETTEVÕTTELE

Hotell Dzingel sobib väga hästi praktika sooritamise jaoks, sest hotell on suur, kus töötab palju inimesi ning, kus on erinevad osakonnad. Osakondades on erinevat probleemid milliseid saab analüüsida, hinnata ja pakkuda lahendust praktika käigus. Lisaks sellele, praktikant saab vaadata, kuidas toimub koostöö osakondade vahel, näiteks majutusosakond ↔ majapidamisosakond, majapidamisosakond ↔ toitlustusosakond, vastuvõtuosakond ↔ majapidamisosakond ja saab õppida, kuidas toimub müügiprotsess alates broneeringutest ja lõpetades kliente väljaregistreerimistega. Isiklikult tänu praktikale tegin enda jaoks selgeks, kuidas müügipersonali juhitakse ja sain analüüsida, kas kõik mis on kirjutatud teoorias on rakendatud ka elus.
Hotell ei kuulu hotelli kettidele, niiet väljaspoolt tulnud teadmiste standardizeerimine puudub. Siin saab palju asju õppida, rakendada omandatud teadmisi, ning saada hea töökogemuse. Võrreldes hotelli kettidega on ka tulevased karjääri võimalused reaalsemad.

5. KOKKUVÕTE PRAKTIKAST

Antud praktika eesmärk oli omandada kogemusi ettevõtte funktsionaalse tegevusvaldkonnas, äriprotsesside diagnostikameetodite kasutamisel , lahendusvariantide väljatöötamisel ning nende lahenduste ärilise mõju hindamisel. Minu arvates kõik ettemainitud punktid olid täidetud praktika jooksul, mille käigus olen tutvunud hotelli müügiprotsessiga, olin kasutanud kõike ettevõte protsesside monitooringu ja isikliku teoreetilisi teadmisi, mis olid omandanud õppimise käigus. Olen osalenud müügiosakonna ja vastuvõttu vahelise infonappuse lahendamise väljatöötamisel ja analüüsinud kuidas see kõik pärast mõjub tööolukorra parenemisele.
Praktika käigus omandasin ka järgmisi spetsiifilisi teadmisi: kuidas kasutada hotellihaldamissüsteemi, kuidas sisestada tellimused hotellihaldamissüsteemi, koostada erinevaid pakkumisi ja kuidas hallata online broneerimissüsteeme. Lisaks sain võimaluse tutvuda ettevõte erinevate valdkondadega, organisatsiooni struktuuriga ja arvete koostamisega.
Tänu praktikale saan kindlasti öelda, et oskan rakendada õppekäigus omandatud teadmisi ja meetodeid ettevõtte praktilise tegevuse analüüsimisel ja hinnata neid konkreetses funktsionaalses valdkonnas.

VIIDATUD ALLIKAD

Vihalem, A. (1996) Marketing hind, müük ja reklaam . Tallinn: Külim

LISAD

Lisa 1. Dzingel AS 2010 aasta majandusaastaaruanne (kroonides)

Lisa 2. Dzingel AS 2010 aasta kasumiaruanne (kroonides)

Lisa 3. Hotelli Dzingel struktuur

1 Juht võimaldab müüjatel otsustamisest osa võtte. (Vihalem, 1996)
2 Juht kasutab oma võimu vähe. Tema poolt minimaalselt suunatud müügipersonal otsustab ise. (Vihalem, 1996)