Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Tulemusjuhtimine". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
töötaja, tulemusjuhtimine, tulemuslik, rakendamise, learning, eensalu, planeeri, igapäevase, armstrong, mudeleid, demingi, pdca, juhtimissüsteem, toetamise, bostrom, coaching, miller, horne, keerukus, käsiraamat, journal, management, avaleht, õppetool, marek, rootslane, tõnu, kaarelson, juhtimisfilosoofia, hõlmav, drucker, tutvustasTULEMUSJUHTIMINE KUI VÕIMALUS PERSONALI ARENDAMISEKS Referaat SISUKORD SISSEJUHATUS Käesolev referaat teemal Tulemusjuhtimine kui võimalus personali arendamiseks on valminud grupitööna aines inimressursi juhtimine. Referaat koosneb 5 osast. Esimesed kolm osa on teoreetilised ja kaks viimast osa põhinevad praktilistel näidetel. Esimeses osas defineerime ära, mis asi on tulemusjuhtimine, milles seisneb tema põhiidee ja milline võiks olla organisatsioon, kus seda rakendatakse. Referaadi teine peatükk hõlmab tulemusjuhtimise etappe. Meie käsitleme tulemusjuhtimist 5 etapilisena, kuid põgusalt mainime ära ka teise võimaliku mudeli. Kolmandas peatükis oleme käsitlenud personaliarendamise meetodeid läbi erinevate aspektide. Neljas peatükk on kõige väiksema mahuga. See on pühendatud tulemusjuhtimise kriitikale ehk siis, mis kõik võib viltu minna
Ministeerium kujundab poliitikat, riigiametid kohandavad seda täitmiseks, hallatavad asutused ja kohahaldusorganisatsioonid viivad seda ellu. 8. Millised on avaliku sektori põhilised korraldusmudelid? Avaliku sektori põhilised korraldusmudelid on klassikaline hierarhia, tasakaaluhierarhia ning minimaalriigi mudel. 9. Kuidas iseloomustada organiseeritud anarhiat? Millal osutub organiseeritud anarhia otstarbekaks ja millal mitte? Organiseeritud anarhia välistab töötaja allumise kindlale isikule, võimaldab ise oma tööülesannete täitmise eest vastutada. Võimaldab vähendada korruptsiooni. Ei sobi organisatsioonile, mis toimib vaid kehtestatud reeglite alusel. Organiseeritud anarhia käigus suureneb isiklik motiveeritus, suureneb vastutus. Puudub võimalus protsesside otseseks juhtimiseks. Adhokraatia on meeskonnaorganisatsioon, mis liidab eri oskustega spetsialiste meeskondadesse. Meeskonnad aitavad ettevõttel ümbritsevaga kohaneda,
Avaliku sektori põhilised korraldusmudelid on klassikaline hierarhia, tasakaaluhierarhia ning minimaalriigi mudel. Riigi hallatavad asutused moodustatakse valitsusasutustele tugiteenuste osutamiseks või teenuste teenuste osutamiseks kodanikele. 8. Millised on avaliku sektori põhilised korraldusmudelid? - *riigikeskne hierarhia;* tasakaaluhierarhia;*minimaalriigi muster. Teema 2: Avaliku organisatsiooni juhtimise alused 1.Kuidas iseloomustada organiseeritud anarhiat? - Välistab töötaja allumise kindlale isikule; Võimaldab ise oma tööülesannete täitmise eest vastustada; Võimaldab vähendada korruptsiooni; Topeltkontroll; Raske kehtestada formaalseid reegleid.Millal osutub organiseeritud anarhia otstarbekaks ja millal mitte? - Suureneb ametniku töö efektiivsus; Väheneb töö rutiinsus; Väheneb materiaalse stimuleerimise osakaal; Suureneb kvalifikatsioon; Suureneb vajadus suurendada töötasu; Võib suureneda kodaniku- või situatsioonikesksus;
korraldasmine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine jne. · Suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne. · Kontseptuaalsed oskused - võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas 9. Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad F. Taylor . 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrooli eest, töölised oma töövaldkonna eest. Taylor jagas töö osadeks ja üksikuteks operatsioonideks ning soovitas tööd normeerida. Ta on
1.1.3 Personali arendamine Personali arendamine organisatsioonis on kogum sihipäraseid tegevusi, mille kaudu luuakse tingimused personali kvaliteedi muutumiseks soovitud suunas. Tingimuste loomine vajab vastavat analüüsi, planeerimist, organiseerimist, informatsiooni- ja koostöö koordineerimist, töötajate motiveerimist ja toetamiset, samuti õppimiseks vajalike materiaalsete ja tehniliste vahendite kindlustamist. Personali arendamise põhieesmärgiks on saavutada iga töötaja valmisolek iseenda arendamiseks ning töötajapoolne aktiivsus selles valdkonnas. See tagab töötaja kompetentsuse tõusu vastavalt organisatsiooni vajadustele. 2 Personali arengut soodustavad või pärsivad järgmised organisatsiooni ja selle keskkonna üldisemad tingimused. 1. Organisatsiooni ühiskondlik-sotsiaalne positsioon ja majanduslik seisund:
o Nii avaliku sektori organisatsioonide, kui ka avalikke teenuseid osutavate era- ja kolmanda sektori organisatsioonide juhtimine o NPM- tulemuspõhine juhtimine. Ärisektori põhimõtted võeti üle. o Strateegiline planeerimine Eesmärkide ja prioriteetide sõnastamine Tegevuskava eesmärkide saavutamiseks o Personali juhtimine Töö analüüs Personali arendamine o Tulemusjuhtimine ja auditeerimine. Väliskeskkonnaga arvestamine Võrgustikjuhtimine Suhtekorraldus Avalik valitsemine (public governance)-otsuste elluviimine kaasamise teel o Reaktsioon NPM-ile ehk eesmärkidele ja mõõdikutele o Kaasamine on oluline o Võtab laiema, ühiskondliku mõõtme o Tähendab viise, kuidas sidusrühmad omavahel koos toimivad, et mõjutada avaliku poliitika väljundit
- võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas. 9. Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad F. Taylor - lõi nn teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management (1911) esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi: 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrooli eest, töölised oma töövaldkonna eest. 10. Administratiivse koolkonna looja ja põhiseisukohad Administratiivne koolkond uuris organisatsioonisiseseid seoseid ja ülesehitust
Saksamaal, kus ettevõtted avaldavad tulemuslikkusega seotud mittefinantsilist infot majandusaasta aruande tegevusaruandes (Haller ja Fuhrmann, 2012); • Põhja- ja Lääne-Euroopa riikide ettevõtted omavad suhteliselt pikaajalist säästva arengu ja majandamise tavasid versus Kesk- ja Ida-Euroopa (KIE) ettevõtted on alles selle tee alguses (Fifka, 2012); • KIE riikidest on ettevõtete keskkonna-alaseid ja sotsiaalsete aspektide rakendamise valdkonna uuringuid tehtud Poolas (Lewicka ja Strzalecka, 2006), Tšehhi Vabariigis (Jindrichovska ja Purcarea, 2011), Leedus (Dagilienė ja Gokienė, 2011) ja Eestis (Gurvitsh ja Sidorova, 2012); • Avalikus sektoris on kestlusaruandlusest kujunenud arenev suund. Integreeritud aruanne (integrated reporting) on kokkuvõtlik informatsiooni edastamise viis, kuidas ettevõtte strateegia, juhtimine, tulemused ja väljavaated viivad
Pööras tähelepanu org. tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini. 34. Weber esitas bürokraatliku organisatsiooni tunnused, s.t. org.-ni erinevad ametikohad tuleb koondada hierarhilisse süsteemi, kus fikseeritakse täpselt ülemuste ja alluvate ametlik vastutus ning sätestatakse üksikasjalikult iga töötaja kohustused ja otsustusõigus. 35. 12. Inimsuhete koolkonna esindajad ja põhiseisukohad 36. Hugo Münsterberg lisas teaduslikule juhtimisele psühholoogilise aspekti. Oli industriaalpsühholoogia rajaja. Väitis, et psühholoogid saavad aidata tööstusettevõtteid kolmes valdkonnas: 37. 1.Aidata leida töökohale sobilikke töölisi. 38. 2.Välja selgitada psühholoogilised tingimused, mis võimaldavad teha hästi tööd. 39. 3
........................................................................... 19 Käskimine ehk autokraatne juhtimine, ...................................................................................................27 1.5 Karisma ja emotsionaalne intelligentsus ...........................................................................................28 1.6 Liider, järgija ja eestvedamise ning järgimise tehnikad ...................................................................33 1.7 Tulemusjuhtimine..............................................................................................................................37 1.8 Muudatuste juhtimine ........................................................................................................................42 2. ORGANISATSIOON JA KULTUUR 44 2.1 Organisatsiooni mõiste ja struktuuritüübid .......................................................................................44
Juhataja saadab seejärel kliendile hinnapakkumise ning kui jõutakse kokkuleppele, jäävad täpsustada veel pisidetailid. Hetkel on kohvik toitlustajaks ka Paide Hemodialüüsikabinetis, kus ravitakse inimesi. Toit tuleb kohvikul sinna kohale toimetada esmaspäeval, kolmapäeval ja reedel, kell 10.00. Sellest hoolimata, tuleb iga kord küsida, mis kellaks, mitmele inimesele ja mis päeval järgmine kord tulla tuleb. Kohviku kondiitritsehh valmistab peale igapäevase sortimendi eritellimusena torte, kringleid, kooke ja küpsiseid. Eritellimus tähendab eelkõige kliendi soovi kohaselt pagaritoote erikujulisust, kaunistusena pilti või kirja. Ka igapäevaselt on võimalik kliendil tellida oma tähtpäeva jaoks torte, kooke ning kringleid, mis ei eelda tähtpäeva pidamist ning selle toitlustamist kohvikus. 1.3. Organisatsiooni struktuur ja kooseis. Hetkel töötab Treegeri Kohviku OÜ all 14 töötajat, 12 neist kohvikus juhataja, raamatupidaja,
õnnestub ning seda varem asub projektijuht mõjutama tippjuhtkonda vajalike ressursside eraldamiseks. Tabel 6 annab ülevaate ressursside hankimise keerukuse põhjustest. Tihti on projektijuhil vaja leida meeskonnaliikmeid, kellel oleks projekti sisu valdkonnas erialased pädevused ning lisaks valdaksid projektitöö alaseid pädevusi. Selliste töötajate leidmine on üldjuhul võimalik, kuid märksa keerulisem on motiveerida neid projektis osalema, saada konkreetse töötaja osakonna juhilt luba töötajat koormata lisaülesannetega ning luua tingimused, et töötaja projekti käigus ei seaks prioriteediks oma põhitööga seotud ülesandeid selliselt, et projekt oluliselt kannataks. Projekti ressursid (eriti inimressurss) ei ole fikseeritud suurus ning võivad ajas muutuda. Projektijuhi roll on hakkama saada muutuvate ressursinõuetega ning tekkinud probleemid lahendada loovalt.
Hindamine: Kuni 40% hindest annavad individuaalsed ja grupitööd tundides ning aktiivne osavõtt tundidest, kuni 60% hindest annab kirjaliku eksamitöö tulemus. Eksamitöös ei saa konspekti kasutada. Soovitatav kirjandus: 1. Bucknall, H; Wei, Z (2006) Magic Numbers for Human Resource Management. Basic measures to achieve better results. Mercer Human Resource Consulting 2. PARE (2012). Personalijuhtimise käsiraamat. Uus raamat ilmub 2017 a kevadel 3. Armstrong, M. Armstrongs Handbook of Human Resource Management Practice. 2014 4. Ajakiri People & Strategy (kuni 2007 Human Resource Planning) (EBSCOhost paroolid saate TMK raamatukogust) Õppetöö käigus lahendatakse ülesandeid, kus on vaja arvutada. Lektori kontaktandmed: e-mail: [email protected] SISSEJUHATUS. PERSONALI PLANEERIMISE MÕISTE 2
kohastaatusega, kolleegidega, töövahenditega, tööaja ja -kohaga, tasustamis- ja motiveerimissüsteemiga jne. Tööga rahulolu = kõrge töömotivatsioon, püsipersonal. Tööga rahulolematus = madal töömotivatsioon, personalivoolavus. Rahulolu on subjektiivne hinnang, mis väljendub tundmustena. Positiivsed emotsioonid iseloomustavad tööga rahulolu, negatiivsed rahulolematust tööga rahulolu näitab, kuivõrd positiivselt või negatiivselt töötaja tunnetab tööd, töökorraldust, suhteid töökaaslastega. töörahulolu on oluline tegur nii indiviidi kui ka organisatsiooni jaoks. Töötajale võib töörahulolu tähendada suuremat rahulolu oma eluga või siis vähemalt suure osaga oma elust, ja ettevõttele võivad rahulolevad töötajad tähendada paremat tulemust, efektiivsemat tööd, edukust.Järgnevalt
selgitamisel. Tõdetakse, et isiksuseomadusi saab õppimise ja harjutamise teel arendada. Eestvedamiseks olulised karismaatilisus, kohanemine, saavutustele orienteeritus, enesekehtestavus, domineerivus, energilisus, jmt. Kaasaegsed teooriad on lisanud veel loovus, koostöö, sotsiaalne erksus, empaatia, emotsionaalne intelligentsus, ... Hunt-Laingi eeskujumudel 1990-ndate tõhusa tippjuhi/liidri omadused ja oskused 360 º tagasiside uurimise raames küsiti 1050 töötaja arvamust 105 tippjuhi kohta. Esmalt hinnati juhtide kompetentsust (juhid jagati kõrge ja madalatasemelisteks liidriteks) ja siis käitumist. Juhtide kompetentsuse hindamise kriteeriumid: · Tunnetuslik-kognitiivne kompetentsus · Isikule orienteerituse kompetentsus · Esitluse kompetentsus · Motivatsiooni kompetentsus Liidri käitumise hindamise viis peamist muutujat: Visioon Eristumine Väärtused Edastamine (kommunikatsioon) Puudused 11
tasemeni. See võib juhtuda igal ajamomendil sõltuvalt varu kasutamise intensiivsusest. See eeldab jääkvaru suuruse pidevat kontrollimist. Süsteem on pidevalt toimiv. Kasutades püsiperioodiga mudelit, esitatakse uus tellimus varem kindlaksmääratud ajaperioodi järel. Süsteemi valikul arvestatavad asjaolud: x püsiperioodiga mudeli kasutamisel on varu keskmisest suurem, kuna materjali peab jätkuma varu uuendamiseni aja T pärast; x püsimahuga mudeleid kasutatakse kallite materjalivarude juhtimiseks, kuna varud on väiksemad. Püsimahuga mudelid sobivad vastutusrikaste materjalide, nn kriitiliste materjalide jaoks, kuna neis nähakse ette rangem varude kontroll, järelikult ka kiirem reageerimine varude lõppemise korral. Püsimahuga mudelites ei ole kindlat tarneaega; x püsimahuga mudeli teenindamine on töömahukam, kuna iga toote lisamine või võtmine registreeritakse. 4
koosneda kuuest astmest: x tootlikkuse probleemide määratlemine x tootlikkuse taseme mõõtmine x tootlikkusalaste eesmärkide määramine x tootlikkuse suurendamise abinõude plaani (TTP) koostamine x TTP evitamise kontroll x tootlikkuse kasvu kontroll. Tootlikkuse tõstmise põhimõtted: x arenda välja selline tootekogum, mis järjekindlalt annab kogutootlikkuse ja turuosa suurima kasvu x planeeri tootlikkuse tase ja tootmiskulud, arvestades ühiku töökulude vähenemisega tootmismahu suurenemisel x tootlikkuse tõstmise strateegiad, mis on uudsed konkurentidele, tuleb hoida saladuses x produkti kavandamisel, arendamisel ja tootmisel võta üle parim vähemalt kolme konkurendi tehnoloogiast ja toodangust x jaga alati tootlikkuse tõstmise arvel saadud kasumid nendega, kes otseselt või kaudselt vastutavad tootlikkuse eest, eelkõige töötajad ja kliendid
Kogu organisatsiooni hõlmav juhtimisfilosoofia: · paneb sõltuvusse kliendi rahulolu ja ettevõtte toimeprotsessi kvaliteedi alalise katkematu parendamise, · eestvedamisega tegeleb tippjuhtkond, oluline on organisatsiooni kõikide juhtimistasandite toetus, · lõppeesmärgiks on ettevõttes toimivate protsesside optimeerimine ja efektiivsuse suurendamine. 14. Millised põhimõtted on tulemusjuhtimise keskmes? · Tähelepanu keskmes on organisatsiooni ja iga töötaja tulemus · Tulemus peab vastama kokkulepitud kriteeriumitele ja tulemused on mõõdetavad · Tulemuste saavutamine mõjutab otseselt töö eest saadavat tasu 15. Kirjelda tasakaalus tulemuskaaardi süsteemi. Tasakaalus tulemuskaart on meetod, mille abil mõõdetakse ja juhitakse ettevõtte kui terviku edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes
miinused). Juht peab firma konkurentsipositsiooni parandamiseks kontrollima omahinda, parandama kvaliteeti, ja looma eristava kompetentsi mis põhineb ressurssidel ja võimetel. Leiab aset detsentraliseerimine ; isejuhtivate meeskondade loomine ; ettevõtete kokkutõmbumine töötajate arvu vähenemiseks ; väikeettevõtete arvu kasv ; ümberstruktureerimised. Tähtis on inimese ja organisatsiooni kokkusobitamine. Tootlikkus kui palju suudab 1 töötaja organisatsiooni tootele või teenusele väärtust lisada. Suureks ohuks on ajude väljavool konkuredi juurde. Töötajate ebakindlus töökoha säilimise suhtes. Kõik eelnev on eelduseks personalijuhtimise arengule ja selle osakaalu suurenemisele organisatsiooni juhtimisel. 11. Strateegiline personalijuhtimine Personalijuhtimise ja juhtimise oluliseim tegevus luua firmale konkurentsieelis inimeste ja protsesside näol.
9.1.3. Kas on olemas ainuõige organisatsioonistruktuur? 139 9.1.4. Inimeste juhtimise viiside erinevus 139 9.1.5. Tehnoloogiad ja lõppkasutajad 140 9.1.6. Kas juhtimistegevus on õiguslikult reguleeritud? 140 9.1.7. Kas juhtimistegevuse ulatus on poliitiliselt reguleeritud? 139 9.1.8. Kas juhtimine on suunatud sissepoole või väljapoole? 139 9.2. Töötaja töö produktiivsus 142 9.2.1. Füüsilise töö tegija produktiivsus 142 9.2.1.1. Füüsilise töö produktiivsuse printsiibid 142 9.2.1.2. Füüsilise töö tegija produktiivsuse tulevik 143 9.2.2. Teadmustöötaja töö produktiivsus 144 9.2.2.1. Milline on tööülesanne? 144 9.2.2.2
2) kinnitamised ja aktsepteerimised – (osakonnajuhataja võib alla kirjutada nt 10 000- kroonisele arvele, üle selle nt direktori allkiri, pidevad võrdlused plaaniliste või eelarveliste näitajate ja normatiividega); 3) varade kaitstus – tagada kaitstus, säilimine (nt kassa tegevus); 4) funktsioonide lahususe tagamine – kõigil on ettenähtud oma õigused-kohustused funktsiooni raames, iga töötaja peab neid teadma, kõik peab toimima nii, nagu juhid on ette näinud. Kontrollitegevused peaksid ideaalis andma juhtidele kindlustunde, et organisatsiooni juhtimine toimib kavandatult ning ebaõiged käitumised on välistatud või vähemalt piiratud. 4. Info ja kommunikatsioon Nõuetekohast infot tuleb identifitseerida, koguda sellisel kujul ja sellise aja jooksul, mis võimaldab töötajatel oma ülesandeid normaalselt täita. Arvestama ei pea üksnes sisemise
Praegu rakendatakse siseauditit ka erasektoris. Turg kontrollimehhanismina kujutab endast järelkontrolli, mis tähendab seda, et ettevõttel ei ole võimalik enam ajalooliselt midagi parandada, ei saa enam tagasiulatuvalt midagi teha. Sisekontrolli funktsiooni on rakendatud Eestis avalikus sektoris, kuna avalikus sektoris sisuliselt kontroll üldse puudus. Avaliku sektori kontrolli teostab riigikontroll. Vahendite õige kasutuse kontrolliks on see kohustuslik. Siseauditi rakendamise oluliseks tõukejõuks oli vajadus kontrollida Euroopa Liidu sihtressursside kasutamist, kuna geograafiline mastaabsus oli kasvanud suureks. Seega tuleb siseauditi funktsiooni rakendada nii avalikus kui erasekrotis selleks, et saada objektiivne ülevaade sellest, mis toimub organisatsiooni sees. Kuna era- ja avaliksektor toimivad erinevatel alustel, siis on erinev ka siseauditi funktsioon. Samas on siseauditi põhialused suhteliselt sarnased mõlemas sektoris. Seega saab lähtuda ühtsetest
II loengu kordamisküsimused 1. Nimetage Fayoli juhtimisfunktsioonid to forecast and plan planeerimine to organize organiseerimine to command (direct-lead) eestvedamine to coordinate koordineerimine to control - kontrollimine 2. Seletage Demingi ringi mõtet Õppiva organisatsiooni meetod arengu tagamiseks - Demingi ratas (PDCA ring) ehk pideva parendamise tsükkel 2 Planeeri (Plan) (arengukava, tööplaanid) määratle eesmärgid ja protsessid, mis on vajalikud kliendi nõuete ja organisatsiooni poliitikaga kooskõlas olevate tulemuste saavutamiseks. Teosta (Do) (tegevused eesmärkide saavutamiseks) rakenda protsessid/tegevused. Kontrolli/uuri (Check) (sisehindamise seire süsteem andmete kogumiseks) jälgi ja mõõda protsesse, nende vastavust poliitikatele ja eesmärkidele.
· Elukool: 2010 - ... Poja sünd ja kasvatamine Ainekava · Õppeaine maht: 2,0 EAP · Õppeaine hindamisviis: Mitteeristav · Töömaht: kontaktõpe 22 tundi, iseseisev töö 30 tundi · Õppeaine eesmärk: on anda ülevaade kvaliteedijuhtimise põhialustest Õppeaine õpiväljundid Õppeaine läbinud üliõpilane: · omab ülevaadet kvaliteedijuhtimise põhimõtetest ja toimimisest; · tunneb kvaliteedijuhtimise mudeleid ja standardeid; · mõistab kvaliteedijuhtimise vajadust organisatsiooni kui terviku juhtimisel ja oskab nimetada organisatsiooni juhtimist mõjutavaid tegureid; · teab kvaliteedijuhtimisele seatud nõudeid lennunduses ja oskab selgitada nende tähtsust lennuohutuse tagamisel. Sisu lühikirjeldus Õppeaines kirjeldatakse: · kvaliteedijuhtimise üldpõhimõtteid, · erinevaid kasutatavaid mudeleid ja standardeid; · kvaliteedijuhtimise vahendeid ja tehnikaid;
muutusteks, selle vajaduse mõistmine ja valmistumine mugavustsoonist lahkumiseks. Liikumine – selle faasis peavad inimesed kohanema uute oludega, seda osa kardetakse kõige rohkem mugavustsoonist väljumise tõttu. Kinnistamine (freezing) – muutus on omaks võetud uue normina ning see on osa igapäevasest protsessist (Ajmal et al., 2012). Iga muutuste juhtimise projekt algab plaani koostamisest. Muutuste põhjendus on ’’muutuste programmi kavandamise ja rakendamise selgitus’’. See on spetsiifiline iga muudatusettepaneku ja ümberkorraldusprojekti jaoks. Muutuste põhjuste kindlaksmääramisel on selgelt määratletud vastus küsimusele ’’ miks muutust on vaja?’’. (Oake et al., 2017). Muutuste põhjused on välja arenenud juhtimise, kommunikatsiooni ja koostöö põhiväärtustel. Juht on ’’muutuste agent’’, kes paneb kokku juhtmeeskonna. Juhtmeeskond arendab kommunikatsioonistrateegia, mis on järjekindel ja läbimõeldud
TARTU ÜLIKOOLI PÄRNU KOLLEDŽ Turismiosakond Kvaliteedijuhtimine Teenuste disain ja juhtimine Magistriõppekava Kursusel omandatud teadmiste hindamise test ● Testi leiate ÕIS-ist ning selle eesmärgiks on kvaliteedijuhtimise alaste teadmiste kinnistamine. ● Saatke vastustega test hiljemalt 01.12.2015. a. aadressil: [email protected] ● Testi hindamisel kasutatakse põhimõtteliselt samu põhimõtteid, mis on esitatud Töö (nelja eksamhinde saamiseks vajaliku töö) hindamiseks iseseisvate tööde juhendi lõpul. Testi sooritamise eest on võimalik saada kuni 30 punkti. Nimi:
SISUKORD Sissejuhatus strateegilisse juhtimisse...............................................................................................2 Strateegilise juhtimise olemus......................................................................................................2 Strateegilise juhtimise ajalugu..........................................................................................................4 Ettevõtte strateegiline orientatsioon.................................................................................................8 Strateegia väljatöötamine ja seda mõjutavad tegurid.......................................................................8 Eesmärkide püstitamine....................................................................................................................9 Strateegia väljatöötamise neli tasandit diversifitseeritud ettevõttes...........................................11 Ettevõtte üldstrateegia..........................
· andmete töötlusastme järgi, mida on vaja ülesannete täitmiseks · aja järgi, mille vältel andmed ja nende pealt saadav on veel aktuaalne ("värske") Täpsemalt: · millised on andmeallikad, mis on vajalikud informatsiooni jaoks ametikohale · milline on ajavahemik, mil peetakse andmeid ja infot kõlbulikuks otsuste tegemisel · milline on tehtavate otsuste ajaline ulatus (mõju) Traditsiooniline juhtimishierarhia Esimese astme juhid Vastutavad organisatsiooni igapäevase tegevuse eest planeerides homse päeva tegevusi. Nende teenistuses olev info on saadav töötlemata kujul faktidelt. Need faktid laekuvad tavaliselt väljastpoolt organisatsiooni piire (n: tellimuse andmed klientidelt) Selliselt saadud info omab väärtust ainult suhteliselt lühikest aega mõõdetuna tundides või päevades ning tehtava otsuse mõju on lühiajaline. Infovajaduste näiteid: · tellimuse sisu, täitmata tellimused · väljakutse sündmuskohale
658) - 10 - 2. KLIENT Klient on suure üldistusmahuga sõna kvaliteedinduses ja tähistab elus olemit, kelle vajadusi rahuldatakse. Klient nimetatakse sageli ka järgmiste sõnadega: · Kasusaaja · Kasutaja rahulolu kasutamisprotsessist · Tarbija rahulolu tarbimisprotsessist · Ostja rahulolu ostuprotsessist Kliente saab liigitada nende suhte järgi organisatsiooni: · Siseklient teine töötaja organisatsioonis. Nt. õppeosakona kliendid on nii üliõpilased (väliskliendid) kui õppejõud (sisekliendid); · Väliskliendid - kliendid, kes kasutavad meie tooteid. Sisekliendi mõiste kasutamine võimaldab vaadelda organisatsiooni siseteenuste või toodete kvaliteeti sarnaselt välisklientidega ja on omamoodi psühholoogiliseks distsiplineerijaks personalile. Raske on pakkuda tooteid väliskliendile, kui siseklientidele pakutu kvaliteet ei vasta nõutavale/oodatavale. 2
Turunduse 6 P .� Product .� Price .� Promotion .� Place .� People .� Processes Planeerimise tasand .� Pikaajalised plaanid (strateegia). 5-10 aastat. Tippjuhtkond. - Investeeringud, käitumisjoon, rõhuasetused .� Vahepealse kestusega plaanid (taktika). 0,5-2 aastat. Keskastmejuhid. Valdkonnapõhisus. - Konkreetsed sammud (tarkvara, seadmed, kokkulepped) .� Lühiajalised plaanid (operatsioonid). Kuni 1 aasta. Madalama tasandi juhid. - Igapäevase töö juhtimine Strateegiline planeerimine .� Eesmärgid määravad strateegia .� Strateegiast sõltuvad eesmärgid .� Strateegia määrab vahendid .� Eesmärgid peavad olema SMART .� Saavutatavad .� Mõõdetavad .� Ajaliselt määratud .� Realistlikud .� Täpsed Strateegiline juhtimine .� Kus me oleme, kuhu tahame jõuda ja kuidas? Tüübid: .� Ettevõtja lähenemine: 1 jõuline isiksus, keskendub võimalustele(mitte probleemidele), visioon
kehtivaid ja tulevikus vajalikke nõudeid organisatsioonistrateegia täitmiseks. 1.2. Inimese arenguvajadused 8 Enamik ettevõtete juhte teab, et nende eksistents sõltub klientidest kui pole klienti, pole ka ettevõtet. Ent mitte iga juht ei tunnista, et kliendi rahulolu sõltub paljuski teda teenindavast töötajast. Seega on loogiline järeldada, et motiveeritud, lojaalne ja õnnelik töötaja on ettevõttele sama väärtuslik kui käivet ja kasumit tekitav klient. Töötaja rahulolu ei teki paraku ainult sellest, et tal on töökoht - koht, kuhu hommikul tulla ja õhtul väsinult ära minna. Töötaja rahulolu ei teki ka ainult iga kuu pangaarvele laekuvast töötasust. Inimesed on erinevad, seega vajab iga töötaja pisut erinevat motivatsioonipaketti, ent olenemata inimesest ja tema tahtmistest ning soovidest, on enamiku vajaduseks siiski isiklik areng ja edasi liikumine
III SIDUV FUNKTSIOON Kaasaegsed trendid Inimressurss loob organisatsiooni peamise konkurentsieelise keskendudes intellektuaalsele ja sotsiaalsele kapitalile, see tähendab: Inimeste võimete avastamisele ja rakendamisele; Karjääri kavandamisele; Suhtevõrgustike ja sotsiaalse keskkonna mõjude juhtimisele; Organisatsioonilise keskkonna kujundamisele. Inimkapitali juhtimine (Human Capital Management) Lisaväärtuse saamisele suunatud inimeste juhtimine. Lähtepunkt: töötaja on väärtus, mis loob lisaväärtust. Kui seda pole, siis pole ta kapital. Maksimeerib tulemuse saavutamist Seotud auditiga, mõõtmisega, kasumiga. Inimressursside juhtimine (Human Recources Management) - on ressursi keskne sotsiaalse keskkonna tervikust lähtuv läbimõeldud lähenemisviis inimeste juhtimisele; - on oma olemuselt laiem mõiste kui personalijuhtimine; - hõlmab endas nii organisatsioonide sisesed kui ka välised tegurid sh
Organisatsiooni muutumise saavutamine on pikaajaline protsess, mille eesmärgiks on olemasolevate protsesside parendamine ja vähehaaval visiooni suunas liikumine. Muudatuste elluviimisel on oluline juhtkonna roll ja enesekindlus. Juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused võivad aga tekitada vastuolu ja negatiivseid hoiakuid uute otsuste suhtes. Surve muutuseks ja muutustele vastuseis käivitab muudatuste protsessi, mille juhtimiseks on välja töötatud erinevaid mudeleid. Alljärgnev on C. C. Markidese mudel Muudatusi takistab mõtteviisi inertsus, kaldutakse tuginema vanadele mallidele, mis tagasid edu varem, kuid mis ei pruugi seda enam tagada muutunud konkurentsiolukorras. 5. Arutle, milles seisneb delegeerimise tähtsus ettevõttes. Delegeerimine on jõuline vahend, mis aitab aega kokku hoida ja annab juhile võimaluse tegeleda küsimustega, mis on olulised. Öeldakse, et juhid, kes ei teadvusta endale
annaabi.ee 
