RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 2. peatükk STRATEEGILINE PLANEERIMINE Selles peatükis käsitletakse detailsemalt programmi/projekti määratlemise etappi strateegilise planeerimise faasis; kirjeldatakse, kuidas tuvastada sidusgruppe, analüüsida probleeme ning tuletada neist eesmärke. Strateegiline planeerimine hõlmab tegevusi, mis leiavad aset enne projekti elluviimist. Strateegiline planeerimine Projekti edukus või läbikukkumine sõltub Strateegiline planeerimine tihti sellest, kui põhjalikult on läbi viidud strateegilise planeerimise protsess. Just selles hõlmab: faasis peab suutma ette näha kõiki otseselt ja kaudselt projekti mõjutavaid ning projektiga · Olukorra määratlemist seotud tegureid. · Probleemide analüüsi
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 10. peatükk PROJEKTI HINDAMINE Selles peatükis käsitletakse projektitsükli viimast faasi. Räägime programmide/projektide hindamise olemusest, peamistest kriteeriumidest ning seostest loogilise maatriksiga. Samuti käsitleme hindamise erinevaid ajastamise võimalusi. Projekti hindamine on kindlatele kriteeriumidele tuginev projekti tulemuste ja mõju analüüs püstitatud eesmärgi kontekstis. Hindamist teostatakse selleks, et:
HTMist ja mujalt. Otsida turgu ka väljastpoolt Eestit. 2) Programmeerimisel tekkivad ettenägematud koodivead, töös tekib tõrkeid seonduvalt platvormide värskendamisega. Vastumeede: Lähtuvalt koostööpartneritelt saadud tagasisidest toimub probleemsete kohtade lahendamisel tihedam koostöö süsteemiarhitekt-arendaja ning analüütik-testija vahel. Selle tulemusel otsitakse kõige optimaalsem lahendus. Eriti suurt rõhku paneme koostööle just rakenduse kavandamise ja planeerimise etapis. 3) Projekti tulem ei vasta nõuetele (on madala kvaliteediga) ja seetõttu ei võeta kasutusse. Vastumeede: kvaliteedikontroll, kasutajate tagasiside analüüs. 4) Projekti täitmine ületab tähtaja. Vastumeede: pidev kontroll ajakava täitmise üle, viivituste põhjuste analüüs ja töö ümberorganiseerimine, et olukord ei süveneks. 5) Projektimeeskonna liikme lahkumine projekti täitmise ajal. Vastumeede: organisatsioonis hea töökliima hoidmine, probleemide teadvustamine.
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 6. peatükk PHARE PROJEKTI PAKKUMISKONKURSS Selles peatükis kirjeldatakse, kuidas käivitada projekti pakkumiskonkursi kaudu. Aluseks on võetud suurima rahvusvahelise rahastaja Phare programmi reeglid ja tavad, mis on sätestatud detsentraliseeritud rakendussüsteemis (DIS). Ühtlasi tutvustame ka Phare programmi funktsioneerimise põhimõtteid. Phare Detsentraliseeritud Rakendussüsteem (DIS) DIS ehk detsentraliseeritud rakendussüsteem on reeglite, juhiste ja protseduuride kogum, mida peab järgima planeerides ja teostades Euroopa Liidu Phare programmi poolt rahastatavaid projekte. DIS määratleb ka nõutavate dokumentide standardformaadid. DIS on mõeldud järgimiseks kõigile Phare projektidega seotud töötajatele programmi koordinaatoritele ja administraatoritele, kasusaajatele,
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 3. peatükk PROJEKTI KAVANDAMINE Selles peatükis käsitletakse projektide planeerimist ja arendamist, tutvustatakse loogilist maatriksit, eesmärkide, väljundite, tegevuste ja sisendite sekkumisloogikat ning kirjeldatakse, kuidas on selle loogikaga seotud eeldused ja riskid. Loogilise maatriksi ehk LogFrame'i meetod LogFrame'i meetod on praktiline vahend nii projektide planeerimiseks kui ka nende teostamiseks ja hindamiseks
PROJEKTITÖÖ Loengukonspekt SISUKORD SISSEJUHATUS................................................................................................................. 3 1. PROJEKTITÖÖ PÕHIALUSED.....................................................................................4 1.1 Projekt ja projekti etapid............................................................................................4 1.2 Projektiorganisatsioon ja projektid põhiorganisatsioonis.......................................... 7 1.3 Projektide liigid..........................................................................................................8 2. PROJEKTI MÄÄRATLEMINE......................................................................................9 3. PROJEKTI PLANEERIMINE (KAVANDAMINE).................................................... 16 4. PROJEKTI PLAAN.............................................................................
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 5. peatükk LÄHTEÜLESANNE Selles peatükis tutvustatakse projekti lähteülesande olemust ja eesmärke. Samuti saate teada, kuidas lähteülesanne koostatakse ja missugune on selle struktuur. Oleme läbinud strateegilise planeerimise faasi. Programmi/projekti kavand on koostatud ja finantseerimine tagatud. Alanud on projekti teostamine, mis algab käivitamise etapist. Juhul kui
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 9. peatükk ARUANDLUS Käesolev peatükk räägib sellest, miks on vajalik projekti aruandlus ning milliseid aruannete tüüpe rahvusvaheliste, sealhulgas Phare projektide puhul kasutatakse. Peatüki lõpus antakse näpunäiteid aruande vormistamise ja esitamise osas. Aruandluse eesmärk Projekti aruandlus täidab mitut eesmärki. Esmalt aitab ta dokumenteerida projekti käiku, Aruandlus tehtud otsuseid, muudatusi ja järeldusi. Aruandlust võib käsitleda projekti ühe Aruandluse eesmärk väljundina, kuna ta on projekti käigus loodud materiaalne väärtus
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 8. peatükk KOMMUNIKATSIOON Selles peatükis seletatakse lahti kommunikatsiooniprotsessi mõiste ning kirjeldatakse koordineerimise eesmärke ja tasandeid. Eraldi käsitletakse efektiivsete koosolekute korraldamise eeldusi ning antakse ülevaade projekti maine kujundamise võtetest. Kommunikatsioon ja informatsioon Mõistetel "kommunikatsioon" ja "informatsioon" on palju käsitlusi ja definitsioone. Seetõttu selgitame esmalt, mida
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 7. peatükk PROJEKTI MEESKOND Projekti kaasatud inimesed on projekti tulemuse seisukohalt olulisim ressurss. Selles peatükis selgitame, kellest koosneb projekti inimressurss ning milline on projektijuhi roll inimressursi juhtimisel. Samuti kirjeldame võtteid, millega tagada hea projekti meeskonna valik. Projekti inimressursid Projekti teostamiseks on meil käsutada teatud hulk rahalisi vahendeid projekti juhtimiseks ning know-
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT PROJEKTI MEESKOND Projekti kaasatud inimesed on projekti tulemuse seisukohalt olulisim ressurss. Selles peatükis selgitame, kellest koosneb projekti inimressurss ning milline on projektijuhi roll inimressursi juhtimisel. Samuti kirjeldame võtteid, millega tagada hea projekti meeskonna valik. Projekti inimressursid Projekti teostamiseks on meil käsutada teatud hulk rahalisi vahendeid projekti juhtimiseks ning know- how ostmiseks ehk teiste sõnadega inimressursi tarbeks.
Teostatavus. Eesmärgid peavad olema reaalselt saavutatavad. Projekti toimumise keskkonna analüüs; majanduslikud, seadusandlikud, keskkonna-alased, sotsiaalsed ja finantsilised aspektid. Pidev projekti eelduste ja riskide analüüs ja hindamine (vajadusel tegevuse ümber hindamine, muutmine). Jätkusuutlikkus. Projekti mõju peab jätkuma ka peale projekti lõppemist. Jätkusuutlikkust aitavad kindlustada poliitiline toetus, juhtimisalane suutlikkus jne. Projekti etapid. Käivitamine – kavandamine – läbiviimine – lõpetamine. PROJEKTI KÄIVITAMINE Tuleb leida vastused järgmistele küsimustele: 1. Missugune on probleem, mida tahetakse lahendada? 2. Millist tulemust soovitakse saavutada? 3. Kui aktuaalne ja teostatav on idee; kas probleem on teadvustatud ka teiste inimeste või institutsioonide poolt? 4. Millistele tegevustele on vaja rahalist toetust?
ja arv on määratletud projekti hõivatud organisatsiooni või organisatsioonide kontrollivajadusega. Klient- selle all mõistetakse inimest või organisatsiooni, kes hakkab projekti toodet, teenust või tulemit kasutama. Skoop (ulatus)- kõigi toodete, teenuste ja tulemite summa, mida projekt peab tagama. Kvaliteet- näitab, kui hästi teatud sisemiste karakterisikute kogum rahuldab nõudeid. Projektijuhtimise protsessirühm (Project management process group) – PMBOK Guide’is kirjeldatud projektijuhtimise protsesside loogiline rühmitus. Need viis protsessirühma on vajalikud igas projektis, neil on selged sõltuvused ja neid peab täitma üksteise järel samas järjekorras iga projekti korral, sõltumata rakendusvaldkonnast või rakendatava projekti elutsükli spetsiifikast. PMBOK projektijuhtimise protsessirühmad: Algatamine- määratleb ja kinnitab projekti või projekti faasi. Planeerimine- määratleb ja täpsustab eesmärke ning kavandab tegevusi eesmärkide saavutamiseks.
PROJEKTIJUHTIMISE TEEMA – PROJEKTI PLANEERIMISE ANALÜÜS Kodutöö Juhendaja: Tallinn 2015 Meie muutuvas maailmas tegeletakse aina enam projektidega. Näiteks on olemas ettevõtteid, kelle põhitegevus ongi ainult projektide planeerimine ja läbiviimine, kuid on ka selliseid organisatsioone, kes tegelevad projektidega vaid aeg- ajalt. Eelkõige, siis kui on vaja lahendada tavatööst erinev ajutine ülesanne, nagu näiteks töötajate atesteerimine, uue osakonna loomine või talvemängude korraldamine (Salla, 2007, lk 5). Kuna organisatsioonid tegutsevad tänapäeval aina kiiremini muutuvas tegevuskeskkonnas, sõltub ettevõtte konkurentsivõime ja elujõulisus aina enam selle paindlikkusest ja arenemisvõimest
Tallinna Pedagoogikaülikool Matemaatika-loodusteaduskond Informaatika osakond Martin Sillaots Projektijuhtimise e-konspekt Magistritöö Juhendaja: Peeter Normak Autor: ............................................................ “ ....... “ ................... 2003 Juhendaja: ..................................................... “ ....... “ ................... 2003
.................................................................................................................................... 8 Mõisted.............................................................................................................................................................. 8 Projektide olemus.............................................................................................................................................. 8 Projektijuhtimise vastuolu.................................................................................................................................. 8 Vastuolu kaebusest, et tavaliselt ei jõuta esialgseks tähtajaks valmis.......................................................... 8 Vastuolu kaebusest, et muudatusi tuleb liiga palju ette ................................................................................ 9 Vastuolu kaebusest, et tihti tuleb töid ümber teha .............
1. Seleta mõisted: "projekt", "projektijuht" Projekt on ühekordne eesmärgi saavutamiseks vajalike seostatud tööde hulk, mida tehakse erinevates kompetentsi keskustest ja mis on piiratud tähtaja ja eelarvega. Projektijuht on roll, kelle ülesandeks on tagada projekti tööde juhtimine selliselt, et saavutatakse projekti esialgu kokkulepitud eesmärk, esialgu kokkulepitud eelarvega ja tähtajaga 2. Millest lähtub projektijuhtimise probleem? Leidmiseks ja konfliktidiagrammide näiteks koostame pilved järgmistele ebasoovitavatele ilmingutele: · Tavaliselt ei jõua tähtajaks valmis · Muudatusi tuleb liiga palju ette · Tihti tuleb töid ümber teha Projektide keskkonda iseloomustab määramatus sellepärast, et - me ei oska TÄPSELT ETTE spetsifitseerida kõiki projekti tegevusi? - me ei oska ETTE öelda, kui palju TÄPSELT kulub aega projekti iga töö tegemiseks?
Projektiplaan võib olla: · juhtrühmale otsusetegemise aluseks ja toeks · projektijuhile töö juhtimise vahendiks · juhtrühmale ja projektijuhile projekti edenemise kontrolli aluseks · arhiivmaterjaliks, mis jääb järgmistele projektidele toeks ja taustinformatsiooniks või siis lihtsalt informeerimisevahendiks. Loodud projektiplaani kasutatakse edasise tegevuse kavandamise alusena projekti teostamise etapis. Niimoodi saab paremini arvestada nende asjaolude ja muutustega, mida planeerimise etapis ette ei suudetud näha. Hea projektiplaan on paindlik, mis siis tähendab, et seda on võimalik muuta vastavalt projekti keskkonna muutustele. Milline võiks olla projektiplaani ülesehitus? Olenemata projekti iseloomust, rahastajast, plaani tulevastest kasutajatest on plaani ülesehitus üldjoontes sama. Erinevusi võib esineda küll teatud osade järjekorras ja
1.2 Organisatsiooniline üle- · Organisatsiooni (peamised) eesmärgid, struktuur, vastutusalad. vaade · Äristrateegia põhiaspektid: strateegiline visioon ja -plaan(id) ning jätkuvad eesmärgid (mis jäävad väljapoole projekti). · Olulised strateegilised võtmeteemad ja valdkonnad, programmid ja projektid, mida vaadeldav äriplaan puudutab (nii sisesed kui ka välised riigi, regiooni, majandusharu jne tasandit puudutavad). 1.3 Panus võtme-ees- · Kuidas projekt panustab võtme-eesmärkide saavutamisse. märkide saavutamisse 1.4 Huvigrupid · Peamised huvigrupid ja nende panus projekti või seotus sellega, sh potentsiaalsed konfliktid erinevate gruppide ja huvide vahel. 1
.17 Kasutatud materjalid……………………………………………………………………………..18 2 SISSEJUHATUS Antud referaat püüab selgitada projektijuhi isikuomaduste mõju tema tehnilise kompetentsi elementidele ja seeläbi ka projektile endale. Projektijuhi kompetentsus koosneb kolmest kompetentsist: tehniline, käitumuslik ja kontekstuaalne. Isiksuse omadusi käsitletakse IPMA (Rahvusvaheline Projektijuhtimise Assotsiatsioon) käitumusliku kompetentsi all ja see koosneb 15. elemendist. Edukas projektijuht ei ole see inimene, kes on omale selgeks teinud kõik projektijuhtimise reeglid ja omab kõikvõimalikke erialaseid ning juhtimisalaseid teadmisi. Edukaks projektijuhiks saamisel on väga tähtis omada õigeid isiksuse omadusi ja osata neid kasutada õiges kohas ning õigel ajal. Algis Perens toob oma raamatus “Projektijuhtimine” välja 8 tähtsat projektijuhi isiksuse omadust: 1
TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz PROJEKTIPERSONALI JUHTIMINE 3EAP Loengukonspekt Gerda Mihhailova Pärnu 2012 SISUKORD 1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD ORGANISATSIOONIDES. .......... 3 1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas. ........................................... 3 1.2 Projektijuhi töö ning pädevused. ................................................................................ 13 1.3 Personalitöö korraldamise eripärad projektimeeskonnas. .......................................... 28 1.4 Stress ja stressijuhtimine ............................................................................................ 46 2
Lineaarplaanimine ja optimeerimismudelid. 6.1.Projektijuhtimise olemus ja projektide liigid. Projektijuhtimine on juhtimismeetod, 7.1. Plaanimisülesande koostamine. Lineaarne plaanimine kui matemaatiline meetod mis võimaldab lahendada ettevõtte ees seisvaid keerulisi ülesandeid eesmärgikindlalt ja võimaldab efektiivsemalt kasutada organisatsiooni ressursse, seadmeid, raha, aega, efekiivselt. Projektijuhtimise kolm olulist edutegurit on *organisatsioon, *inimesed, laoruume, toormaterjali, aitab plaanida ja vastu võtta juhtimisotsuseid. Ülesande *meetodid. Kui õnnestub leida tasakaal nimetatud kolme eduteguri vahel, tekivad eeldused tingimused: 1)ülesanded taotlevad mõne suuruse maksimeerimist või minimeerimist. projekti õnnestumiseks
viimaste eksemplaride realiseerimisega turul. Toote elutsükkel koosneb erinevatest faasidest ja seda iseloomustab elutsükli kõver. Konkreetse toote elutsükkel algab selle valmimisega ja lõpeb toote kõrvaldamisega käibest ja materjalide utiliseerimisega IT INFRASTRUKTUURI ARENDAMISE LÜHITUTVUSTUS 1.1 Toote elutsükkel (4) 1.1.1 Juurutusfaas ·Toote spetsifikatsioon (detailiseerimine, määratlemine) ·Nõudluse uuring ·Tootekujundus ·Turu-uuring ja prognoos ·Logistika planeerimine ·Hindade määramine ·Reklaam, et suurendada kliendi teadlikust ·Müügitoetus ·Konkurentide positsiooni IT INFRASTRUKTUURI identifitseerimine ARENDAMISE LÜHITUTVUSTUS 1.1 Toote elutsükkel (5) 1.1.2 Kasvufaas ·Toote arendamine ·Klienditeenindus ·Tootmismahu arendamine ja kasutamine ·Müügikanalite laiendamine ·Hinnapiiride määramine ·Teenused tarnijatelt ·Siht konkreetsetele konkurentidele ·Panuse analüüs
KMH AVALIKKUSE KAASAMINE - Teostab inimeste õigust infole ja osalusele otsustusprotsessis (Aarhusi Konventsioon); Informeerib, konsulteerib; Ennetab ja lahendab konfliktid; KMH KASU: Projekti rakendamisel vähenenud hind ja ajakulu; Suurem projekti tunnustus (nõusolekud); Väldib negatiivseid mõjusid ja seadustemääruste rikkumisi; Väldib lammutuskulusid; Minimaliseerib riske; Puhtam keskkond, tervem elanikkond, looduse kandevõime; Keskkonna- säästlikum planeerimine, projekteerimine. KMH kasu KMH kahju 1. Rakendab mõjude hinnangul süstemaatilisi 1. Aeganõudev meetodeid 2. Hindab alternatiivide kulude/kasude 2. Kulukas) kompromisse 3. Lihtsustab avalikkuse osalust 3. Vähene avalikkuse osalus projekti tegelikul rakendamisel 4. Rakendab efektiivseid mehhanisme * 4
• Programm- kava, mis sisaldab ettepanekuid, vahendeid ja meetodeid, enam täpsustatud, poliitika rakendamiseks, vahel ka kui projektide grupp KSH Strateegiline tähendab, et hinnang antakse piisavalt varakult, olles olulise mõjuga võtmeotsustele Keskkonnahinnang – laialdaselt mõistetud, kaasaarvatud füüsilised, bioloogilised, aga ka sotsiaalsed aspektid Poliitika Regionaalne Investeerimis- planeerimine programmid KSH Arengu- Ruumiline, sektoraalne programmid planeerimine KMH Arengu projektid Keskkonnamõju hindamine ja Keskkonnamõju strateegiline hindamine Poliitika Keskkonnamõju strateegiline hindamine (KSH) (Strateegiad) Plaanid Programmid KMH projekt
lõpetav autonoomia kriis. · Faas 3 kasv delegeerimisega: autonoomiakriisist väljumine tingib delegeerimisvajaduse, kuid raskusi tekitab asutajate püüd teha võimalikult palju ise. · Faas 4 kasv koordineerimisega: ületatakse juhtimise kriis, võttes üle parima nii delegeerimise kui suunamise faasist: ehk otsustamine on jätkuvalt delegeeritud, kuid süsteemselt ja reguleeritult, kasutusele tuleb (eelmiste puudusi tasandav) vastassuunaline planeerimine, kujuneb organisatsioonikultuur. Faasi lõpetab `punase lindi kriis'. · Faas 5 kasv koostööga: alanud (ähvardava) kriisi vältimiseks kujundatakse hoiak läbivaks koostööks, mis eeldab infosüsteemi ning rõhku meeskonnatööle. Juurutatakse maatriksstruktuur. Hiljem on Greiner lisanud 6. faasi, mille sisuks on kasv organisatsioonide vahelise koostööga. 18.JUHTIMISSTIILID LÄHIAJALOOS
Projekti edukaks läbiviimiseks kaasatakse vähemalt 3000 euro ulatuses muid ressursse, mille hulka kuuluvad sobiva platvormi ostmine, laoruumi rent, e-poe serverihalduse kulud. Lisaks peab laos olema piisavalt ressursse klientide tellimuste pakendamiseks. Projekti teostusfaasi perioodiks on 3 kuud ehk 01.02.2018-02.05.2018 (vt Tabel 1). Tabel 1. Projekti teostus periood (Autorite koostatud) Veebruar Tegevustiku planeerimine ning eesmärkide seadmine. Sobiva laopinna leidmine. Märts Sobiva rätseplahenduse leidmine e–poe tarbeks. Koostööpartnerite leidmine. Lisaks lepingud nii maksekeskustega kui ka transportfirmadega.
Milliseid tegevusi on sobiv läbi viia töökeskkonnas? Kasutajate koolitus, kliendipoolne igapäevatöö Millistel andmete omadustel põhineb andmete turvamudel? Käideldavusel, terviklusel, konfidentsiaalsusel. Tarkvarasüsteemi turvalisuse tagamisega tuleb alustada tarkvara projekteerides. Tarkvaraarenduse kergetele (agile) meetoditele on omane testimise alustamine esimestel protsessi etappidel, tihe suhtlemine kasutajatega. Tarkvaraarenduse rasketele meetoditele on omane põhjalik planeerimine, pikk ettemääratus. Mitmekihilise arhitektuuri oluline eesmärk on eraldada üksteisest rakenduse andmed ja nende esitamine kasutajale ning teha seeläbi võimalikuks rakenduse erinevate osade muutmise vajaduseta kogu rakenduse koodi ringi kirjutada - ÕIGE Kas keskmine brutopalk 900 eurot on andmed või informatsioon? Informatsioon Kas Statistikaameti poolt väljastatud näitaja "keskmine eluiga" on informatsioon? Jah
2. ETAPID 2.1 Plaani etapp Ettevõtted tahavad alati IT-st teenuseid mis on kindlad, järeleandlikud, tasuvad ja mis pidevalt kohanevad ettevõtete vajadustega. Plaani etapp on kus ettevõte ja IT töötavad koos ja kus pannakse paika millele IT hakkab panema tähelepanu, et luua teenuseid, mille abil ettevõtte saab olla edukas. (Microsoft Partner Technical Services, 26.03.2014) 2.1.1 Service Management Functions Plaani etapis on 4 Service Management funktsiooni Ettevõtte/IT paigutus (Business/IT Alignment) – Eesmärgiks on luua õigeid ja mõjuvaid teenuseid nii nagu ettevõte neid tajub. Usaldusväärsus (Reliability) – Eesmärgiks on teha kindlaks, et teenuste võime, teenuste saadavus, teenuste jätkuvus ning andmete terviklikus on meelel ettevõtte vajadustega ning on tasuv. Poliis (Policy) – Eesmärgiks on tõhusalt määrata ja hallata IT poliise, mis on vajalikud ettevõtte
Küsimus 1 Läbipääsusüsteem sissepääsu ukse juures fikseerib, kes ja mis kell on tööle tulnud või töölt lahkunud. Millise süsteemiliikiga on tegemist? Vali üks: a. Expert System b. Decision Support System c. Management Information System d. Transaction Processing System Küsimus 2 Tegevus "Alternatiivide võrdlemine" on seotud järgmise SLDC etapiga: Vali üks: a. Süsteemi analüüs b. Süsteemi planeerimine ja valik c. Süsteemi teostus ja kasutamine d. Süsteemi disain Küsimus 3 Systems planeerimine ja valik on seotud järgmiste tegevustega: Vali üks või enam: a. Süsteemi piirete ja mahu määramine b. Parima lahenduse soovitamine c. Dokumentatsiooni koostamine d. Nõuete kindlakstegemine e. Vajaduse identifitseerimine Küsimus 4 Infosüsteemi arendamise elutsükkel on sammude jada, mis on vajalik infosüsteemi arendamise haldamiseks. Mis on elutsükli neljas samm? Vali üks: a
● Keskkonnasõbralikud tehnoloogiad ● Juhttegurite suunamine (poliitika) – teadlikkus, toetused, valdkondlikud poliitikad, maapoliitika jne) ● jne Maastikuhoolduse üldlähenemine ● Väärtuslikud maastikud ○ Kogu maastik ○ Väärtustatud maastik ○ Väärtuslikud elemendid jne ● Ohud, probleemid (veekogudega seonduvad, põllumajandusmaastikuga seonduvad, linnamaastik jne) ● Tegevused (maastikuhooldusplaan, planeerimine, maastikukujundus, maastiku taastamine jne) ● Meetmed, abinõud (põllumajandus-keskkonnaprogramm, maahooldustoetused, pool-looduslike alade toetus) Maastikuhooldus kaitsealal: KAITSEKORRALDUSE EESMÄRKIDE PÜSTITAMINE ● Iga kaitseväärtuse kohta sõnastatakse eesmärk, mille saavutamine on kaitsekorralduse lõppeesmärgiks. ● Soovitav on eesmärk sõnastada tulemusena. Kaugem eesmärk sõnastatakse
) • Emissioonid- väljundid (jäätmed, õhk, vesi, pinnas) • Kulutõhusus, maksumus; • Keskkonnamõju (pöördumatu) •Rahvusvahelised kokkulepped • Rahvuslikud standardid • Väärtuslik põllumaa, asukoht vähendamine, infrastruktuur • Maksumus-väikese projekti-väikese maksumusega mõju võib olla suur • Leevendavate meetmete rakendus võimalused • Suure maksumusega projekti mõjud võivad olla väikesed, Projektid, mis ületavad finantslävekriteeriumid, võivad olla ilma olulise keskkonnamõjuta Mõju kriteeriumid • Olulised, kergesti tuntavad mõjud; • Olulised mõjud; • Tundlik ala; •Looduskaitse alad, Natura 2000 alad , Elupaikade alad, Linnukaitse alad Projekti parameetrid (lisa kriteeriumid) – suurus, kumulatsioon koos teiste projektidega, loodusvarade kasutus, jäätmekäitlus, saaste, õnnetuste risk; – Ala tundlikkus saab tõenäoliselt
näpunäiteid (meelespea). Näiteid OÜ Agentuur turundusplaanist on toodud punktides, mille koostamine on (konsultantide kogemuse alusel) plaanide koostamise praktikas olnud kõige keerulisem. 5 P L AN E E R I M I SE E T T E V AL M I S T U S Plaani koostamise vajalikkus Äri- ja turundusplaane vajavad nii alustavad kui tegutsevad ettevõtted. Edukas organisatsioon peab tundma oma sise- ja väliskeskkonda turunduse planeerimine hõlmab endas teabe kogumist ja analüüsimist nii turul toimuva kui ka organisatsiooni enda kohta. Kirjaliku dokumendi koostamine on hea viis selle teadmise formaliseerimiseks. Plaan on juhtimistööriist, mis määratleb organisatsiooni/äriidee tugevused ja nõrkused ning võimalused ja ohud, dokumenteerib eesmärgid ja kirjeldab nende saavutamiseks vajalikud ressursid. Valmis äri- või turundusplaan on hinnang ettevõtte äriideele, mis on omakorda elujõulise turundussõnumi
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
