Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "SWOT analüüsi ristanalüüs". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
tehnoloogia, spordiklubi, swot, ristanalüüs, myfitness, voolavus, ilmumine, langemine, tunnevad, suunduvad, treenerid, uutest....................................................................................................................16 2.2 Situatsiooniülesanded...................................................................................................17 3.TURUNDUSE PLANEERIMINE....................................................................................... 19 3.1 Turunduse planeerimisetapp..........................................................................................19 3.2 SWOT analüüs...............................................................................................................19 3.3 Bostoni maatriks............................................................................................................21 3.4 Kasvustrateegiad (Ansoffi maatriks).............................................................................22 3.5 Küsimused...........................................................................................................
...... 7 1.6 Turunduse tegevussfäärid................................................................................................8 2. TURUNDUSKESKKOND......................................................................... 11 3.TURUNDUSE PLANEERIMINE....................................................................................... 15 3.1 Turunduse planeerimisetapp..........................................................................................15 3.2 SWOT analüüs...............................................................................................................15 3.3 Bostoni maatriks............................................................................................................17 3.4 Kasvustrateegiad (Ansoffi maatriks).............................................................................18 4.TURG...................................................................................................................
· Juriidilne (õigusaktid, aga ka valitsus.. ja ka suhted teiste riikidega) Väliskeskkond kas pakub võimalusi või ohte. Tegevusharu keskkond · Tegevusharu majanduslike iseärasuste väljatoomine; · Konkurentsijõudude hindamine; · Strateegiliste gruppide (lähedane positsioon turul) väljatoomine; · Tegevusharu peamiste liikumapanevate jõudude mõju hindamine; · Kriitiliste edutegurite määratlemine (tootmine, turundus, tehnoloogia, organisatsioonilised võimed, muud tegurid) Tegevusharu analüüsi eesmärgiks on hinnata haru atraktiivsust ning tegevuskoskkonnast tulenevaid võimalusi ja ohte. Strateegilise analüüsi meetod SWOT 1. Tugevused (strengths) 2. Nõrkused (weakness) 3. Võimalused (opportunities) 4. Ohud (threats) Edu põhialuseks on õigeaegsed ja õige suunaga otsused. Konkurentsieelis saavutatakse rajades strateegia ettevõtte tugevatele külgedele.
oleme nõus pakkuma keskmisest pisut kõrgemat töötasu. Oleme alustav ettevõte ning me ei saa riskida tööjõuga, kelle oskustest ja töökultuurist veel midagi ei tea. Omame infot ka ülejäänud 2 potentsiaalse töötaja kohta. Nemad on planeeritud tootmisse lisajõuks (viimistejaks ja tisleriks). Alternatiivseteks kanaliteks tööjõu leidmisel kasutame vajaduse korral Võrumaa Kutsehariduskeskust (puidutöötlemise tehnoloogia ja tisleri õppekava õppurid), Tööhõiveametit või personalivahenduse firmasid. 1.5. Transport Meie firma asetseb Tallinna tööstuslikus regioonis. Asume aadressil Peterburi maantee , kaugele ei jää ka sadam ja vajalikud partnerid (tooraine ja ehitustarvete edasimüüjad). Isikliku väikekaubikuga teostame kaubaveod. Vastavalt vajadusele kasutame ka rendilepingu alusel järelkärusid, mille eeliseks on soodne hind. Juhul kui klient ei soovi tootele ise järgi tulla,
Kontrollimisel me võrdleme tegelikku saavutust eesmärkidega, saame määrata kindlaks kõrvalekalded ja võtta kasutusele vajalikud korrigeerivad abinõud 3. Arutle, milleks on vaja missiooni ja visiooni ettevõttele. Miks on oluline, et ettevõtte töötajad mõistavad ja tulevad ettevõtte missiooni ja visiooniga kaasa? Ettevõtte missioon Missioon peab olema sõnastatud ettevõtte püsiväärtustest ja kliendi vajadustest lähtuvalt, arvestama tehnoloogia üldist arengut jne Missiooni sõnastus lähtub äridefinitsioonist (äriideest) Missioonil on väga lihtne ülesanne. See võtab kokku põhjuse, kuidas ettevõte teenib tänase turu- ning kasumiosa. Missioon ütleb, kes me oleme ja mida teeme. Esimene küsimus, millele missioon peab vastuse andma, on fookustarbija, kellele on firma tegevus suunatud. Tarbija on iga ettevõtte kõige olulisem osa, ilma tarbijata lihtsalt pole ettevõtet.
............................................................................................. 5 2. 2 Kliendid.....................................................................................................................5 2.3 Konkurendid.............................................................................................................. 5 2.4 Turuuuring................................................................................................................. 7 3. SWOT.......................................................................................................................... 8 4. Ettevõtte tulevik............................................................................................................. 10 4.1 Visioon.....................................................................................................................10 4.2 Eesmärgid...........................................................................................
.......................................................14 Tegevusharu olukorra analüüs....................................................................................................15 Kriitilised edutegurid......................................................................................................................18 Ettevõtte analüüs.............................................................................................................................21 SWOT analüüs, SWOT maatriks, Tasakaaluanalüüs, Tasakaalujoon, Tuumkompetents...............22 Ettevõtte kasvupotentsiaal ja elutsükkel.........................................................................................26 Tasakaalus tulemuskaart (TTK) 1 The Balanced Scorecard...........................................................27 Tasakaalus tulemuskaart (TTK) 2 The Balanced Scorecard...........................................................35 ETTEVÕTETE KONKURENTSIVÕIME............................
Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor Ettevõtluse õppetool Strateegiline juhtimine ILUSAIM KLUBI Strateegiline plaan Juhendaja: Tallinn 2012 SISUKORD Ilusaim klubi Sissejuhatus Minu firma ,,Ilusaim klubi" tegeleb iluteenuste pakkumisega, pakkudes lisaks veel spordiklubi teenust ning erinevaid koolitusi. Soovi korral on võimalik ka rentida ruume, sünnipäevade või muude kokkutulekute jaoks. Minu väike ettevõte asub Harjumaal Tallinna linnas ilusas Nõmme roheluses. Hoone ümber on ka veidi maad, kus on võimalik samuti pidada soojemal ajal sünnipäevi või muid kokkutulekuid. Hoone asub metsa piiril. Alumisel korrusel asub administratsioon, ooteruum ja pood. Teisel
...................................................................................5 2. TURUNDUSE INFOSÜSTEEM ..............................................................................7 3. TURUNDUSTEGEVUSE SENINE KORRALDUS.................................................8 4. ETTEVÕTTE TEGEVUSKESKOND JA ANALÜÜS...........................................11 4.1 Ettevõtte välis- ja sisekeskkond......................................................................... 11 4.2 Ettevõtte SWOT analüüs....................................................................................11 4.3 Sotsiaalsed..........................................................................................................12 4.4 Majanduslikud....................................................................................................13 4.5 Demograafilised................................................................................................. 13 4.6 Poliitiline.............
100. 6.4 STRATEEGILISTE GRUPPIDE VÄLJATOOMINE 101. 6.5 KONKURENTIDE EESMÄRKIDE JA STRATEEGIATE KLASSIFITSEERIMINE 102. 6.6 KONKURENTSIANALÜÜSI KOONDTULEMUSED (konkurentsisituatsioon ja tendentsid) 103. 6.7 EDU SAAVUTAMISE VÕTMETEGURID HARUS 104. 7. ETTEVÕTTE SITUATSIOONI ANALÜÜS 105. 7.1 SWOT ANALÜÜS (ettevõtte võtmekompetentsused) 106. 7.2 ETTEVÕTTE KULUDE JA HINNA KONKURENTSIVÕIMELISUS 107. 7.3 ETTEVÕTTE EES SEISVAD STRATEEGILISED PROBLEEMID 108. 8. TURU-UURING (kui on teostatud) 109. 9. JÄRELDUSED JA ETTEPANEKUD, sh turunduseesmärgid, turundusstrateegia, tegevuskava 110. 10. TULEMUSTE MÕÕTMINE JA KONTROLL 111. 11. TURUNDUSEELARVE 112. 12. Lisad
kultuuriline – hõlmab sotsiaalset struktuuri, haridust, religiooni, väärtushinnanguid, äriklutuuri jne. Makrokeskkonna moodustavad mikrokeskkonda laiemalt mõjutavad jõud. Mikrokeskkonna teguritena käsitletakse: tarnijaid – teevad ettevõttele kättesaadavaks ressursid tarbijatele vajalike toodete ning teenuste osutamiseks; tarbijaid; konkurente; konkurentsisituatsiooni; huvigruppe – rühmitusi, kes tunnevad vahetult või kaudselt huvi ettevõtte tegevuse vastu ja võivad seda märkimisväärselt mõjutada. Huvigrupp on ühiskonna kõige laialdasemaid kihte hõlmav mikrokeskkonna element. Sõltuvalt vastastikmõjust ettevõttega eristatakse kolme huvigruppide rühma: 1. esimese rühma moodustavad huvigrupid, kelle huvid langevad kokku ettevõtte huvidega (aktsionärid, töötajad, pangad, börs jne); 2. teise rühma kuuluvad huvigrupid, kellest ettevõte on huvitatud, kuid kes ise vahetult
Väikesemastaabiline muutus Ressurssidest ajendatud () Strateegiline juhtimine tagab, et tehtaks õigeid asju: Määramatus, keerukus Mitterutiinsus Terve organisatsioon Suuremastaabiline muutus, raske tagasi pöörata Ootustest ja keskkonnast ajendatud () Strateegilise juhtimise protsess: Missiooni, eesmärkide ja strateegiate hindamine Sisekeskkonna uurimine Väliskeskkonna uurimine SWOT analüüs Uute missiooni, eesmärkide ja strateegia formuleerimine Strateegia hindamine ja elluviimine Strateegilise juhtimise areng Esimene oluline strateegia alane raamat (militaarstrateegia) ~500 a.eKr. Hiina ohvitserilt Sun Tzu'lt - "The Art of War" Sõjandusterminid kasutusel siiani, nt. kaitsestrateegia, otserünnak jt SJ ärijuhtimise mõttes pärineb USA-st 50-60-ndatel otsisid organisatsioonid uusi turge
· Osade tegevuste sisseostmine suuremate ettevõtete poolt väikeettevõtetelt (allhange, outsourcing). · Turu segmenteerimine. Väiksemad turunissid, kõrgem elatustase. · Ettevõtjaks olemise populaarsuse tõus (paljudes riikides). · Masstootmise üleviimine vähemarenenud riikidesse. · Muutuvad reeglis tööturul (arstid, õed, taksojuhid, õppejõud, näitlejad, pillimehed, juuksurid, postiljonid jne). · Paindlikuma ja efektiivsema tehnoloogia areng. · Sageli on uue tehnoloogia pioneerid väikeettevõtted. · Uued tehnoloogiad soodustavad väikeettevõtteid, võimaldavad töötamist kodunt, väiksemate turusegmentide teenindamist jms. · Langenud püsivkulud väiksemamahuline tootmine võib olla konkurentsivõimeline. · Tootlikkuse tõus sama mahu juures vajatakse vähem töötajaid. 7. Ettevõtjaks olemise plussid ja miinused. Põhimotiivid ettevõtja või palgatöötaja
reklaamimüük. Konkurentidest eristumine toimub programmi baasstruktuuri kavandamise tasemel, tuumkompetentsuseks on meelelahutusootuste rahuldamine – so missioon 6 7 5. Ettevõtte missioon, visioon ja eesmärgid. Missioon ütleb, kes oleme ja mida teeme. Missioon peab olema sõnastatud ettevõtte püsiväärtustest ja kliendi vajadustest lähtuvalt, arvestama tehnoloogia üldist arengut jne. Missioon on : *ettevõtte üldine eesmärk ja olemus, mis sõnastab selle eksisteerimise põhjuse ehk ettevõtte olemasolu vajalikkuse *sõnastab ainulaadse eesmärgi(põhjuse), mis eristab ettevõtet konkurentidest *identifitseerib tema elujõu turul Missioon peab rääkima loo ettevõttest, siduma inimesed ehk huvigrupid ühte ideoloogilisse kogukonda, arvestama strateegilisi tegureid ja sobima kokku ettevõtte konkurentsieelistega
· informatsioonist lähtudes prognoosi võimalikke ärikeskkonna faktorite arenguid; Pane tähele: · analüüsi 5-10 faktorit; · vali välja ettevõtte tegevust kriitiliselt mõjutavad faktorid; · järjesta faktorid mõju tugevuse järgi. Otsi sobivad info allikad: · otsesed allikad (ettevõtete aastaaruanded, riiklikud dokumendid (arengukavad), infokogumikud, kõned, jms). · kaudsed allikad (ajalehtede artiklid, intervjuud jms). 6. SWOT analüüs on väga tuntud, lihtne ja laialt levinud analüüsi mudel, mille kaudu kaardistatakse organisatsiooni tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. SWOT analüüsi nimi tuleb inglisekeelsete sõnade esitähtedest: S - strenghts (tugevused); W - weaknesses (nõrkused); O- opportunities (võimalused); T - threats (ohud) Alustava ettevõtte puhul on sisemiseks tugevuseks palgatud töötajad, soetatud
Personalijuhtimine I osa Sissejuhatus personalijuhtimisse 1. Organisatsioon Organisatsioon on inimgrupp mis töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel. Organisatsiooniks võib olla ükskõik milline asutus või ettevõte. Eesmärk Inimesed Tehnoloogia Struktuur Kultuur Keskkond. Töötaja panus (jõupingutus, võimed, lojaalsus, oskused, aeg, kompetentsid) ja firma panus (soodustused, staatus, turvatunne, karjäärivõimalused, töötasu). Töötajate lojaalsus : suurendada osalust otsustamisprotsessis ; Tihendada kontakti juhtidega ; Konkurentsivõimeline tasustamis ja stimuleerimissüsteem ; arendada ja koolitada töötajat ; planeerida töötajate karjääri ; vähendada hierarhiast tulenevat autokraatiat.
Kuidas ja milles oleme Visioon näitab meeskonnale millesse firma usub ja kuhu soovitakse liikuda. kordumatud? · Ettevõtte visioon kirjeldab milliseks soovitakse ettevõtet arendaa pikas · Mis on meie tuumkompetents s.t. milline meie teadmiste ja/või perspektiivis. tehnoloogia kogum võimaldab luua klientidele konkreetseid praktilisi eeliseid? · Pikaajaline konkurentsieelis on ettevõtte edu olulisemaid tegureid. ,,Cutting out the middleman model" DELL ,,Frantsiis" Soovitav, et
Kvantitatiivne eesmärk on näiteks turuosa kasv turgude, turusegmentide või kaupade lõikes. Kvalitatiivne eesmärk on firma prestiiži ja konkurentsivõime tõstmine, kauba kvaliteedi ja disaini parandamine. 2.2.4 Turundusanalüüs Situatsiooni analüüs on kõikide mingil ajahetkel valitsenud olude põhjalik uurimine. Tuuakse välja probleemid, mida on vaja lahendada ja võimalused, mida nende lahendamiseks tuleb kasutada. Olulisimad meetodid turunduse situatsioonianalüüsil on: A. SWOT – analüüs B. konkurentide uurimine. A. SWOT-analüüs. „Tunne iseennast ja oma vastast!“ Iseenda, konkurentide ja väliskeskkonna tundmaõppimiseks kasutatakse SWOT-analüüsi. Strengths Weaknesses Tugevused Nõrkused Threats Opportunities Ohud Võimalused
e. Kultuurikeskkond. Kultuur on kompleksne tervik, mis sisaldab teadmisi, uskumusi, väärtusi, hoiakuid, kunsti, eetikat, oskusi ja kombeid, mida inimene ühiskonna liikmena omandab. Kindlasti peab pöörama tähelepanu järgmistesse küsimustesse: suhtumine iseendasse, suhtumine teistesse, suhtumine organisatsioonidesse, suhtumine ühiskonda, suhtumine loodusesse, suhtumine universumi. f. Tehnoloogiline keskkond. Tehnoloogia on ilmselt kõige võimsam väliskeskkonna jõud, mis mõjutab inimeste elu. Turundajad peaksid jälgima: tehnoloogiliste muutuste kiirenemine (enam ei kesta asjad põlvkonna, vaid pidev arendamine) , suured arendus ja teadustöö eelarved , väikeste arenduste suur hulk, suurenev regulatsioon (enne turule jõudmist, kontrollid). 3. Mikrokeskkond a
Finantseesmärgid: käibe kasv, kasumi kasv, suuremad dividendid, parem investeeringute tasuvus, kindel krediidireiting, rahavoogudega seotud eesmärgid, suurem kasumimarginaal, aktsiahinna tõus. Strateegilised eesmärgid: suurem turuosa, toodete kõrgem kvaliteet, tarbija igakülgne rahulolu, väiksemad kulud konkurentidega võrreldes, laiem või atraktiivsem toodete valik, kindel reputatsiooni tarbijate seas, kõrgetasemeline klienditeenindus, tunnustatus tehnoloogia ja toodete arendamise liidrina, kasvanud konkurentsivõime välisturgudel. 7. Kuidas käsitleb Markides strateegia elluviimist? Markides pakub strateegia elluviimiseks välja neljaetapilise mudeli, rõhutades ühtlasi, et ilma emotsionaalse pühendumise saavutamiseta ebaõnnestuvad ka parimad strateegiad. 1. etapp Teatage strateegiast ja selgitage selle olemust 2. etapp Pange inimesed strateegiasse uskuma 3. etapp Pange inimesed strateegiat ellu viima 4
rahul. Tabel 3. Tugeva ja nõrga konkurentsiga situatsioonid Tugev konkurents Nõrk konkurents Kliendi ükskõiksus Reguleeritud monopol või vähe asendajaid Palju asendajaid Kõrged ümberlülituskulud Madalad ümberlülituskulud Tugevad lojaalsusedendusprogrammid Kaupade vähene diferentseeritus Tehnoloogia ainuvalitsemine Allikas: Srnivasan. Marketing Research. Fall 1996. Kõrge rahulolematuse peamine või isegi ainupõhjus ei ole sugugi kehv toode või teenus. Tihti on ettevõte ligi meelitanud valed kliendid, kelle vajadusi ei ole võimalik rahuldada. Samuti ei ole firma oma õigete klientide kogemuse puhul rakendanud õigeid heastamismeetmeid. Sageli ei lasta rahuldamatuid valesid kliente ehk nn raskeid juhtumeid firma juurest ära minna. Ja kuna neid üritatakse pidevalt paremini
6. Nende ettevõtete orienteeruv osakaal ettevõtete koguarvus. · Mikroettevõtted - 0-9 töötajat (92%) · Väikeettevõted - 10-49 töötajat (7%) · Keskettevõtted - 50-249 töötajat (< 1%) · Suurettevõtted - 250+ töötajat (0,2%) 7. Start-up ettevõtte mõiste. · Iduettevõte on skaleeritava toote või teenuse väljatöötamiseks loodud alustav ettevõte, mida iseloomustab määramatus ning mille keskmes on üldjuhul innovaatiline tehnoloogia või uudne ärimudel. Enamikul juhtudel on iduettevõtete näol tegemist kasumile orienteeritud ettevõtetega infotehnoloogia, energeetika, tervisetööstuse, biokeemia ja teistest tööstusharudest. · ettevõte, mille asutamisest ei ole möödunud enam kui 6 aastat; · ettevõte, mis plaanib oma eagrupi ettevõtetega võrreldes selgelt üle keskmise käivet ning 20% ja enam kasvu käibes, kasumis või töötajate arvus aastas;
..................................... • ........................................... • .......................................... • .................................................... • .......................................... • .......................................... • ………………………………… • …………………………. • …………………………... 1. Personali voolavus, puudumiste osakaal 6. Milline on meie strateegia ja milline on 2. Demograafilised muutused, eri meie konkurentide strateegia põlvkondade panus ja ootused 7. Võtmeisikute järgnevusplaanid 3. Majanduskeskkonna analüüsimine 8. Asendamine, rotatsioon, 4
Turu atraktiivsuse hindamisel arvestatakse tavaliselt nelja tegurite rühma: · Turutegurid (segmendi suurus, segmendi kasvukiirus ja turu arenguaste, turul toimuva ennustamine, hinnaelastsus ja tundlikus, ostjate sõnaõigus tehingute sõlmimisel, nõudluse hooajalisus ja tsüklilisus) · majanduslikud ja tehnoloogilised tegurid (sisenemisbarjäärid, väljumisbarjäärid, pakkujate sõnaõigus turul, kasutatava tehnoloogia tase, väljaminevad investeeringud, tõenäoline kasum) · konkurentsitegurid (konkurentsi intensiivsus ja kvaliteet) · keskkonnategurid (majanduslik ebastabiilsus, poliitilised ja õiguslikud tegurid, sotsiaalsed väärtused ja üldised keskkonnatingimused) Kasvuvõimaluste analüüs: 4. Tarbija vajaduste analüüs ja tarbija väärtuse loomine. Õige vastus-miski peab vallandama ostuprotsessi. Vajadus kujuneb sisemiste
rünnak või taandumine. Koerad - aeglane turukasv, väike turuosa; kasum väga väike või olematu, raha ülejääk tagasihoidlik või puudub; lõpetatakse toetus, ammutatakse toode lõpuni või parema turupositsiooni saavutamiseks kasutatakse nisistrateegiat siirdumaks rahalehmaks; olenevalt eesmärgist rakendatakse kaudset rünnakut, kaudset kaitset või taandumist. 8. Millest koosneb mikrokeskkond ja miks on oluline turunduse mikrokeskkonna analüüs? SWOT analüüsiks tugevused ja nõrkused leiame mikrokeskkonnast. Mikrokeskkond - ettevõtte sise keskkond + veel muud tegurid, millega ettevõte igapäevaselt kokku puutub ehk igapäevaelu (nt kliendid) Mikrokeskkonna ja ettevõtte omavaheline mõjuväli on kahesuunaline. Ettevõte saab mikrokeskkonna jõude mõjutada ning valida näiteks tarnijaid, konkurente jne. Mikrokeskkonna teguritena käsitletakse:
turult. Aga võime muutuda eedlab ka võimet õppida. Selletõttu on näiteks Coca-Cola, General Electric ja Skandia juhtide palkamisel lähtunud tedamistest, õppimisvõimest ja intellektuaalsest kapitalist. Juhi ülesandeks on välja töötada teadlik juhtimissüsteem, mis võimaldab firmal trende ja suundumusi kiiresti tundma õppida. Viimased aitavad mõjutada ostjaid, konkurente, turustajaid ja tarnijaid (Kotler, 2007: 5). Antud töö ülesandeks on analüüsida Tartus asuva Fittest spordiklubi hetkeseisu P. Kotleri & G. Armstrongi tootemudeli alusel ja võrrelda toodet/teenust kahe konkurendi toote/teenusega ning esitada strateegilised ettepanekud toote arendamise seisukohast valitud ettevõtte juhtidele. Lisaks uurida ka klienditeekonda kliendi osaluse ja kontaktitiheduse seisukohast. Töös on lisaks analüüsitava ettevõte tutvustusele kaks peatükki, firma teenuse analüüs P. Kotler ja G. Armstrong tootemudeli alusel ja klienditeekonna analüüs
Hoia fookust. - Planeeri tasakaalustatud ajakasutus. - Õpi paremini tundma kliente. Kuula! - Täiusta toodet/teenust. - Jälgi rahavoogu, analüüsi kõrvalekaldeid. - Hoia suhteid panga, hankijate, investoritega. 35. Ettevõtlusprotsessi eripära nutika idufirma (lean start-up) meetodi puhul. Traditsioonilistel idufirmadel on olnud viis takistust edu saavutamiseks: - Kõrged kulud esimese kliendi leidmiseks ja oht arendada vale toode. - Pikad tehnoloogia arendustsüklid. - Väike hulk inimesi on huvitatud riskantsetes tingimustes idufirmasid looma või nendes töötama. - Riskikapitali vähene kättesaadavus. - Idufirmade loomise oskused ja teadmised on kogunenud klastritesse. Nutika idufirma meetod aitab vähendada kahte esimest takistust, kuna selle abil on võimalik välja arendada tooteid, mida kliendid reaalselt vajavad kiiremini ja odavamalt. Samuti võimaldab see muuta idufirmade loomise vähem riskantseks.
ehk: õige toode õiges koguses ja olukorras õigel ajal õigesse kohta õigele kliendile õigete kuludega. 2. Logistika arengu mõjutegurid 1. Inimkonna arvukuse kasv, tarbimisühiskond 2. Inimkonna mobiilsuse (km päevas) ja sotsiaalse suhtlemise kasv 3. Tugevnev konkurents turgudel, üleminek müüja-turult ostja-turule, tarbijate valikuvõimaluste ja informeerituse kasv, hinna, kvaliteedi ja innovatsiooni surve 4. Kaupade eluea lühenemine 5. Tehnoloogia areng, tootmis- ja veomahtude kasv, automatiseerimine 6. Geograafilised erinevused. Keegi ei oma varusid kõigist ressurssidest. Transpordi odavnemine, rahvusvahelise kaubanduse kasv, barjääride vähendamine, globaliseerumine 7. Kommunikatsiooni lihtsustumine ja kiirenemine IT-lahenduste läbi 8. Spetsialiseerumine põhitegevusele, tugitegevuste outsourcing 9. Keskkonnaprobleemid (ummikud, õhu-saaste, transpordi maksustamine) 10
ehk: õige toode õiges koguses ja olukorras õigel ajal õigesse kohta õigele kliendile õigete kuludega. 2. Logistika arengu mõjutegurid 1. Inimkonna arvukuse kasv, tarbimisühiskond 2. Inimkonna mobiilsuse (km päevas) ja sotsiaalse suhtlemise kasv 3. Tugevnev konkurents turgudel, üleminek müüja-turult ostja-turule, tarbijate valikuvõimaluste ja informeerituse kasv, hinna, kvaliteedi ja innovatsiooni surve 4. Kaupade eluea lühenemine 5. Tehnoloogia areng, tootmis- ja veomahtude kasv, automatiseerimine 6. Geograafilised erinevused. Keegi ei oma varusid kõigist ressurssidest. Transpordi odavnemine, rahvusvahelise kaubanduse kasv, barjääride vähendamine, globaliseerumine 7. Kommunikatsiooni lihtsustumine ja kiirenemine IT-lahenduste läbi 8. Spetsialiseerumine põhitegevusele, tugitegevuste outsourcing 9. Keskkonnaprobleemid (ummikud, õhu-saaste, transpordi maksustamine) 10
4. Ettevõtjaks olemise populaarsuse tõus (paljudes riikides). 5. Masstootmise üleviimine vähemarenenud riikidesse. 6. Muutuvad reeglid tööturul (arstid, õed, taksojuhid, õppejõud, näitlejad, pillimehed, juuksurid, postiljonid jne). 7. Paindlikuma ja efektiivsema tehnoloogia areng. Sageli on uue tehnoloogia pioneerid väikeettevõtted. Uued tehnoloogiad soodustavad väikeettevõtteid, võimaldavad töötamist kodunt, väiksemate turusegmentide teenindamist jms. Langenud püsivkulud - väiksemamahuline tootmine võib olla konkurentsivõimeline. Tootlikkuse tõus - sama mahu juures vajatakse vähem töötajaid. 6. Põhimotiivid ettevõtja või palgatöötaja karjääri eelistamiseks (loengus käsitletud
Näiteks kui täna tellib keegi osalise sisedisaineri teenuse, kuna tal ei ole rohkem raha, siis ei tähenda see seda, et tal näiteks poole aasta pärast ei või olla raha kogu teenuse jaoks. Mis tähendab, et kasulik oleks hoida ühendust ja uurida, kuidas kliendil on läinud. 28. Tee ülihäid pakkumisi, mida teised ettevõtted saavad kasutada oma turunduses. Sina aga saad kasumit teiste kliendibaasidest ja reklaami eelarvest ning lisaks võidad uusi kliente. Toome ühe näite: spordiklubi koostöö riiete kauplusega. Spordiklubi müüs kauplusele 20 000 kuue kuu spordiklubi pääset hinnaga 75 senti tükk. Iga poes 200 eurose ostu sooritanu sai klubikaardi kingituseks. Lisaks kaupluselt saadud 15 000 eurosele tsekile sai klubi endale 20 000 potentsiaalset klienti. Spordiklubi ei kulutanud turundusele sentigi. Peale kuue kuu möödumist jäi 5% 20 000 inimesest spordiklubi klientideks. 29
SISUKORD 1.ETTEVÕTTE ÜLDANDMED......................................................................................................... 3 2. ÄRIIDEE, VISIOON, MISSIOON JA EESMÄRGID.....................................................................4 2.1. Ettevõtte visioon........................................................................................................................4 2.2. Ettevõtte missioon..................................................................................................................... 4 2.3.Ettevõtte eesmärgid.................................................................................................................... 4 1.ÄRIKESKKONNA ANALÜÜS........................................................................................................5 3.1.Makrokeskkonna analüüs........................................................................................................... 5 3.2.Mikrokeskkonna analüü
anname. Mida ta hoiab kokku või vastupidisel juhul suurendab? Turundusplaani koostamise võimalused (5 varianti) • Turundusplaan ühtne kogu firmale • Turundusplaan eraldi kindlale tootele või tooterühmale või konkreetsele brändile • Turu segmente puudutavad plaanid • Kliente puudutavad plaanid • Turundusplaan iga sihtturu kohta eraldi Turundusplaani struktuur 1. Sissejuhatus ja missioon 2. Praegune turupositsioon 3. Turuülevaade 4. SWOT analüüs 5.Tulevikuväljavaated 6. Eesmärgid 7. Strateegiad (Strateegia lühikirjeldus; Sihtturg; Positsioonimise kirjeldus; Brändistrateegia; Tootestrateegia; Hinnastrateegia Turustus- ehk jaotusstrateegia; Toetusstrateegia) 8. Ressursi vajadused ja eelarved Kliendisuhete juhtimine (CRM) Klientide valimise strateegiline protsess, kus ettevõte keskendub klientidele, keda ta suudab kõige kasumlikult rahuldada.
annaabi.ee 
