Strateegiline analüüs, referaat (0)

Strateegia ja strateegiline analüüs
Strateegia on tulevikus saavutada soovitavate üldiste eesmärkide saavutamise viis või taktika . Strateegia koostatakse reeglina visiooni elluviimiseks. Strateegia elluviimine käib tegevuskava alusel. Sõja kontekstis on strateegia sõja pidamise üldine kavandamine, mis hõlmab relvajõudude ettevalmistamist, operatsiooni juhtimist ja elluviimist. ( http://et.wikipedia.org/wiki/Strateegia )
Strateegia mõte on saavutada otsustaval hetkel otsustavas lõigus otsustav ülekaal. Nagu näeme, on selles määratluses ühendatud 3 komponenti: eesmärk + ressurss + aeg. Kui neid kõiki arvestada, õnnestub seada oma tugevus vastase nõrkuse vastu. Loomulikult eeldab see analüüsi, nii enda kui vastase tugevate ja nõrkade külgede tundmaõppimist. Ärijuhtimises juurduski strateegiline lähenemine pärast II maailmasõda, kui USA kõrgemad ohvitserid, eriti need, kes olid teeninud lennuväes, asusid suurte kontsernide ja pankade juhatustes ning nõukogudes rakendama samu printsiipe ja põhimõtteid kui lahingutegevuse planeerimisel sõjatandril.
Juhtimisel on mitu taset - institutsionaalne , strateegiline, operatiivne . Kui operatiivne juhtimine aitab meil teha asju õigesti, siis strateegiline juhtimine on vajalik selleks, et teha õigeid asju. Kui viimatimainitu puudub, siis võib juhtuda, et me liigume innukalt vales suunas, ja mida rohkem me pingutame, seda hullemaks olukord läheb. Ehk teisiti öeldes: võib juhtuda, et meie kvalifikatsioon on OK, meie motivatsioon on OK, aga meie orientatsioon on vale. Või siis me kaotame seetõttu, et osa olulisi asju jääb lihtsalt tegemata, ja mõni konkurent kasutab selle oma huvides ära. ( http://www.cs.tlu.ee/instituut/oppe_materjalid/magister/2005/Harri_Roots/SPK7002sissejuhatus.pdf )
Strateegiline analüüs analüüsib organisatsiooni tugevusi ja nõrkusi ning väliskeskkonnast tingitud võimalusi ja ohte . See on hinnang strateegia valikutele, võimaldades kontrollida, kas organisatsioon on piisavalt tugev võetud plaane täitme, kuidas vähendada või kontrolli all hoida oma nõrkusi, kuidas kasutada ära keskkonnaeeliseid ja võimalusi, millisel moel ennetada ohte.
PEST -analüüs
PEST-analüüs (tuleneb ingliskeelsest väljendist "Political, Economical, Social and Technological analysis " ehk poliitiline, majanduslik, sotsiaalne ja tehnoloogiline analüüs) kirjeldab majanduskeskkonna erinevaid aspekte ja seda kasutatakse ettevõtte tegevuskeskkonna analüüsil. PEST-analüüsi, mida on täiendatud seadusandluse analüüsiga tuntakse SLEPT -analüüsina. Keskkonnaanalüüsi lisamise tulemusena on laiendatud analüüs tuntud PESTEL või PESTLE analüüsina. Tänapäeval on analüüsi veelgi täiendatud. STEEPLE ja STEEPLED analüüsides käsitletakse vastavalt haridusnäitajaid ning haridus - ja rahvastikunäitajad.
Analüüs on osa ettevõtte väliskeskkonna analüüsist, mis viiakse läbi ettevõtte strateegilise analüüsi või turu-uuringute ettevalmistamise käigus. Analüüs annab ülevaate erinevatest väliskeskkonda kirjeldavatest teguritest, millega ettevõte peab arvestama. Analüüs on töövahend mõistmaks muutusi turul, hindamaks ettevõtte positsiooni ja võimalusi ning kavandamaks ettevõtte tegevust.
Poliitiline analüüs kirjeldab kuidas ja millises ulatuses sekkub keskvalitsus majandusse. Poliitiline analüüsi kirjeldab kindlasti maksupoliitikat, tööseadusandlust, keskkonna-seadusandlust, kaubanduspiiranguid, tariife ja poliitilist stabiilsust. Poliitiline analüüs võib kirjeldada kaupu ja teenuseid, mille osutamist/müüki valitsus soodustab või piirab. Lisaks sellele omavad keskvalitsused suurt mõju tervishoiukorraldusele, haridussüsteemile ja infrastruktuuri arengule.
Majanduslik analüüs kirjeldab majanduse arengut, intressimäärasid, valuutakursse ja inflatsioonimäära. Eelpool nimetatud tegurid mõjutavad oluliselt ettevõtete otsuseid ja käitumist. Näiteks mõjutavad intressimäärad kapitali hinda ja seeläbi määra mille võrra ettevõte kasvab ja laieneb . Valuutakursid mõjutavad eksporditavate kaupade kulu ja riiki sisseveetavate kaupade kogust ja hinda.
Sotsiaalne analüüs kätkeb endas niisuguseid kultuuri aspekte nagu terviseteadlikkus, rahvastiku juurdekasv, vanusejaotus, karjäärieelistused ja riskivalmidus. Sotsiaalsete eelistuste muutused mõjutavad ettevõtte toodete nõudlust ja seda kuidas ettevõte tegutseb. Näiteks tuleneb vananevast rahvastikust väiksema ja madalama töötahtega tööjõuturg (mis suurendab tööjõukulu). Sellest lähtuvalt võib ettevõte kohandada juhtimisstrateegiaid (näiteks palgata vanemaealisi töötajaid).
Tehnoloogiline analüüs kirjeldab näitajaid nagu teadus- ja arendustegevuse aktiivsus, automatiseerimine, tehnoloogiatoetused ja tehnoloogiliste muutuste kiirus. Nad kirjeldavad sisenemisbarjääride suurust ja väiksemat efektiivse tootmise taset ning mõjutavad allhanke ostmise otsuseid. Tehnoloogianihked võivad mõjutada kulusid , kvaliteeti ja tuua kaasa innovatsiooni .
Keskkonnaanalüüs käsitleb ilma, kliimat ja kliimamuutusi, mille suhtes on eriti tundlikud sellised majandusharud nagu turism , põllumajandus ja kindlustus . Keskkonnateadlikkus mõjutab ettevõtete käitumist ja tootevalikut – mõlemad loovad uusi turge ja toovad kaasa olemasolevate turgude hääbumise või kadumise. Seadusandluse analüüs kirjeldab seadusandlust, mis käsitlevad diskrimineerimist, tarbijaõigusi, truste, tööõigust, töötervishoidu ja tööohutust. Seadusandlus mõjutab ettevõtete käitumist, kulusid ja nõudlust toodete järele.

Rakendamine

Erinevate osaanalüüside tähtsus ettevõtte jaoks sõltub tema tegevusvaldkonnast ja pakutavatest toodetest/teenustest. Näiteks tarbijatele ja teistele ettevõtetele teenuseid pakkuvad ettevõtted on enim mõjutatud sotsiaalsetest teguritest, samas kui globaalne relvatööstuse ettevõte on sõltuv poliitilistest teguritest. Samuti on vajalik läbi viia analüüsid valdkondades mis enim mõjutavad ettevõtte tulevikku lähtuvalt ettevõtte situatsioonist või toodetest. Näiteks on peab suurt laenukoormat kandev ettevõte jälgima hoolega majandust iseloomustavaid faktoreid – antud juhul intressimäärade muutumist. Suured ettevõtted, mis toodavad erinevaid tooteid ( Sony , Disney või BP) võivad pidada vajalikuks analüüsida ettevõtte tegevust osakondade lõikes, analüüsides ennekõike neid valdkondi, mis on konkreetse osakonna tooteid arvestades vajalik. Ettevõtted võivad analüüside läbiviimisel lähtuda geograafilistest erisustest, nagu kohalik, rahvuslik ja globaalne (tuntud kui LoNGPESTEL). ( http://et.wikipedia.org/wiki/PEST-anal%C3%BC%C3%BCs )
SWOT-analüüs
TNVO -analüüs ehk SWOT -analüüs (eesti ja inglise sõnade "tugevused" (strengths), "nõrkused" ( weaknesses ), "võimalused" (opportunities), "ohud" (threats) esitähtede järgi) on majanduses ja halduses strateegilise planeerimise vahend, millega hinnata objekti hetkeseisu. SWOT-analüüs on lihtne ja kiire vahend ettevõtte strateegilise positsiooni hindamiseks. Kasutatakse sisseelamiseks probleemidesse diskussioonide käigus.
TNVO-analüüsi parameetrid esitatakse TNVO-maatriksis:
TNVO-
analüüs
Sisemine analüüs
Tugevused (T)
Nõrkused (N)
V
ä
l
i
n
e
a
n
a
l
ü
ü
s
Võimalused
(V)
Strateegiline siht T → V:
Kuidas tugevuste olemasolu mõjutab uute võimaluste teket?
Strateegiline siht N → V:
Kuidas nõrkuste vähendamine mõjutab uute võimaluste teket?
Ohud
(O)
Strateegiline siht T → O:
Kuidas kasutada tugevusi ohtude vältimiseks?
Strateegiline siht N → O:
Kuidas nõrkuste vähendamine tõrjub ohtusid?
( http://et.wikipedia.org/wiki/SWOT-anal%C3%BC%C3%BCs )
Bostoni maatriks
Ettevõttel on tavaliselt hulk erinevaid ärisid ja tooteid, koos moodustavad need äriportfelli. Bostoni maatriks on äriportfellide hindamise tehnika, mis põhineb oletusel, et suurema turuosaga ettevõttel on konkurentidega võrreldes väiksemad kulud.
Bostoni maatriks aitab otsustada, millised ärid vajavad rohkem investeeringuid ja millised vähem. Samuti aitab maatriks välja arendada kasvustrateegiaid äriportfelli uutele äritegevustele või toodetele ning valida tegevused või tooted, millest tuleks loobuda .
Maatriksi rakendamine aitab ettevõtte SWOTanalüüsi tugevusi ja nõrkusi määrata ning tegevusharu kasvutempo ja turuosa analüüsimine annab hea sisendi investeeringute vajaduste ja ressursside ümberpaigutamise hindamiseks . ( http://www.eaq.ee/files/c521/06.pdf )
Porteri 5-jõu analüüs
Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. Analüüsi tegemiseks on mõtekas teha tabel ja hinnata kõiki 5 jõudu mingil skaalal ja siis teha kokkuvõte (mitu punkti mitmest võimalikust saadi..= kui tugev on konkurents )
1. Ettevõtete konkureerimist mõjutavad tegurid
• Konkurentide arv, nende suurus ja mitmekesisus – konkurents kasvab võrdse suuruse ja võimalustega konkurentide arvu suurenedes.
• Nõudluse muutumine – nõudluse kasv leevendab konkurentsi.
• Väljumisbarjäärid – konkurentsitase ei lange, kui kõrged väljumisbarjäärid takistavad ettevõtte minekut teisele tegevusalale isegi siis, kui tööstusharul tervikuna ei lähe hästi.
2. Uute konkurentise potentsiaalne turule sisenemine
• Mastaabiefekt (suurte kogustega kaasnevad eelised) – uue ettevõtte sisenemine võib olla kulukas ja riskantne, sest põhjustab harus tervikuna tootmisvõimsuste ülejäägi.
• Oskusteabe kaitstus – turul olijatega ei saa võrdselt konkureerida, kui konkurentidel on patentidega või salastatud tehnoloogiatega kaitstud teadmisi.
• Kogemuskurvi efekt – väiksemad kulud tulenevad kogemustest ja teadmistest. Toote diferentseeritus ja tarbija lojaalsus – turgu valitsevate kaubamärkide ja klientide lojaalsuse murdmiseks tuleb kulutada palju raha ja aega turundusele.
3. Asenduskaubad
• Asenduskaubad seavad toodete hinnale lae ja seega ka kasumile piiri.
• Asenduskaubad suunavad tarbijaid võrdlema toodete omadusi ja kvaliteeti. Vajadus veenda tarbijaid oma toodete eelistes võib suurendada kulusid.
• Mida väiksemad on ümberlülituskulud klientidele, seda tugevam on konkurentsijõud.
4. Tarnijate mõjukus
• Tarnitavatel toodetel ei ole sobivaid asenduskaupu ja toode ise on tähtis.
• Ettevõtted ei ole tarnijatele olulised kliendid, mistõttu on ei olda huvitatud alandada hindu või parandada kvaliteeti.
• Tarnijate tooted on nii unikaalsed , et haruettevõttel on kulukas tarnijat vahetada.
5. Ostjate mõjukus
• Tarniv haru koosneb väikeettevõtetest, ostjaid on vähe (suurostjate jõupositsioon)
• Ostjate ostud moodustavad tarnijate tegevusharust enamiku (jõupositsioon)
• Ostjate ümberlülitumine konkureerivatele toodetele on võimalik ja see on odav.
( http://www.eaq.ee/files/c521/06.pdf )
Mckinsey mudel
Tegu on 1980-ndatel ettevõtte kirjeldamiseks loodud diagnostilise tööriistaga, mille autoriteks
on Tom Peters , Robert Waterman ning nende kolleegid ettevõttest McKinsey & Company.
Seetõttu on mudel tuntud ka kui McKinsey mudel. Antud mudeli 7 (s-ga algavat) elementi on
strateegia (strategy), struktuur (structure), süsteemid (systems), stiil (style), oskused (skills),
personal (staff), jagatud väärtused (shared values ). Kui S-id on kokku sobivad ja üksteist
toetavad , siis liigub organisatsioon eesmärgipäraselt. Kui S-id hakkavad omavahel konflikte
tekitama, siis on see märk sellest, et organisatsiooni toimimises on midagi valesti. Samas,
organisatsiooni, kus need seitse S-i on kooskõlas, on tunduvalt raskem muuta kui
organisatsiooni, kus need pole kooskõlas.
( http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.ht m)