Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Projekti meeskond". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
esko, meeskond, projektijuht, phare, vestlus, integreerija, ettevõtja, siseministeerium, motivatsioon, produtseerija, administraator, eksperdi, tõlk, administraatori, käsiraamat, inimressurss, sõnasta, lähteülesanne, soovitav, juhitüüp, projektijuhtimise, planeeri, loovus, kvalifikatsioon, curriculum, project, kandidaati, adizes, jäta, strateegRAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 7. peatükk PROJEKTI MEESKOND Projekti kaasatud inimesed on projekti tulemuse seisukohalt olulisim ressurss. Selles peatükis selgitame, kellest koosneb projekti inimressurss ning milline on projektijuhi roll inimressursi juhtimisel. Samuti kirjeldame võtteid, millega tagada hea projekti meeskonna valik. Projekti inimressursid Projekti teostamiseks on meil käsutada teatud hulk rahalisi vahendeid projekti juhtimiseks ning know- how ostmiseks ehk teiste sõnadega inimressursi tarbeks.
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 9. peatükk ARUANDLUS Käesolev peatükk räägib sellest, miks on vajalik projekti aruandlus ning milliseid aruannete tüüpe rahvusvaheliste, sealhulgas Phare projektide puhul kasutatakse. Peatüki lõpus antakse näpunäiteid aruande vormistamise ja esitamise osas. Aruandluse eesmärk Projekti aruandlus täidab mitut eesmärki. Esmalt aitab ta dokumenteerida projekti käiku, Aruandlus tehtud otsuseid, muudatusi ja järeldusi. Aruandlust võib käsitleda projekti ühe Aruandluse eesmärk väljundina, kuna ta on projekti käigus loodud materiaalne väärtus
Lähteülesanne on dokument, milles on esitatud täielik kirjeldus projekti eesmärkidest, oodatavatest väljunditest, tingimustest ja ressurssidest. Lähteülesanne on projekti lepingulisele teostajale kohustuslikuks alusdokumendiks. Lähteülesande otstarve Lähteülesanne on vajalik eelkõige siis, kui projekti teostab kolmas osapool, kes ei ole osalenud projekti strateegilise planeerimise protsessis. Projekti teostaja võib olla mistahes konsultatsiooni- või koolitusfirma, meeskond või mittetulundusühing, kellel on piisav kompetents projekti tulemuste saavutamiseks. Lähteülesanne on alusdokument pakkumiskonkursi korraldamisel. Selle alusel teevad konkureerivad ettevõtted/ meeskonnad oma sisulise ja finantspakkumise. Kui pakkumiskonkurss on läbi viidud ja teostaja valitud, saab lähteülesandest lepingu lahutamatu osa. Lähteülesannet kasutatakse peamiselt konsultatsiooniteenuste hankeks. Juhul kui projekti sisuks on valdavalt tarned
Järgnev näide "koolitajate valik" illustreerib kommunikatsiooni etappe: Sõnumi Tagasiside/ Sõnumi edastamine: Sõnumi saatja määratleb, millised on mõistmine tegevus kandidaatidele esitatavad nõudmised, mida neile pakutakse ning millega Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus motiveeritakse. Sõnumi saatja koostab kuulutuse teksti.Kuulutus avaldatakse sihtgrupile suunatud ajakirjas ning saadetakse sihtgrupiga kontaktis olevatele isikutele. Sõnumi vastuvõtmine: Sihtgrupp loeb kuulutust ajakirjast või saab selle kontaktisikutelt. Sõnumi mõistmine: Osa sihtgrupist teadvustab isikliku huvi kuulutuse sisu vastu. Neist osa hindab end esitatud tingimustele vastavaks.
Projekti kavandamine Loogiline maatriks Sekkumis- Saavutamise Kontrolli Eeldused ja Kirjeldus loogika indikaatorid meetodid riskid ÜLDINE EESMÄRK OTSENE EESMÄRK VÄLJUNDID TEGEVUSED SISENDID Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus Allpool selgitatakse LogFrame'i vertikaalse ja horisontaalse loogikaga seotud mõisteid. 24 RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT Vertikaalne loogika LogFrame'i vertikaalne loogika seob omavahel viis tasandit: üldised eesmärgid, otsesed eesmärgid, väljundid, tegevused ja sisendid
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 6. peatükk PHARE PROJEKTI PAKKUMISKONKURSS Selles peatükis kirjeldatakse, kuidas käivitada projekti pakkumiskonkursi kaudu. Aluseks on võetud suurima rahvusvahelise rahastaja Phare programmi reeglid ja tavad, mis on sätestatud detsentraliseeritud rakendussüsteemis (DIS). Ühtlasi tutvustame ka Phare programmi funktsioneerimise põhimõtteid. Phare Detsentraliseeritud Rakendussüsteem (DIS) DIS ehk detsentraliseeritud rakendussüsteem on reeglite, juhiste ja protseduuride kogum, mida peab järgima planeerides ja teostades Euroopa Liidu Phare programmi poolt rahastatavaid projekte. DIS määratleb ka nõutavate dokumentide standardformaadid. DIS on mõeldud järgimiseks kõigile Phare projektidega seotud töötajatele programmi koordinaatoritele ja administraatoritele, kasusaajatele,
seotud tegureid. · Probleemide analüüsi · Eesmärkide püstitamist Olukorra määratlemine · Strateegia valikut Projekti konteksti ehk olukorra määratlemisel tuleb teadvustada, mis meid mõjutab ning keda/mida me ise kavatseme Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus mõjutada. Meil tuleb leida vastused mitmetele küsimustele: Keda projekt/programm puudutab? Ka kõige edumeelsema projekti puhul ei saa me eeldada, et kõik meie kavatsusi toetavad. Inimestel on muutuste suhtes erinev hoiak. Tuleb teadvustada, kuidas seostuvad projektiga erinevad grupid või isikud, kas projekti tulemus on neile meelepärane või tekitab ebakindlust, hirmu ja pahameelt. Projektist kasusaavad ja huvitatud grupid tuleb mobiliseerida projekti toetama
Otsene eesmärk Väljundid R: tegevusi ei viida läbi planeeritud ajagraafiku järgi Tegevused E: motiveeritud lapsevanemad R: huvi puudus Sisendid E: toimiv meeskond E: hästi koostatud rahataotlus R: mittetoimiv 2 meeskond Marju Medar Projekti Projektimeeskond kavandamine Üldine eesmärk • Üldine eesmärk on kaugem siht (5-10 aastat), mille saavutamisele projekt kaasa aitab;
...................................................................................................................... 13 Viidatud allikad ............................................................................................................... 14 2 SISSEJUHATUS Projektijuhtimise väga oluline osa on projektijuhi oskus meeskonda juhtida. Selleks peavad juhil olema vastavad kompetensid ning teadmised, kuidas meeskond kõige efektiivsemalt töötab. Projektimeeskond on see, kes projektiga algusest lõpuni seotud on ja projektimeeskond on see, kes projektitegevusi ellu viib ning juht on see, kes peab suutma neid tegevusi edukalt eest vedada. Töö eesmärk on tuua näiteid ning välja selgitada, milliseid omadusi on vaja projektijuhil, et projektimeeskond töötaks eesmärkistatud ning efetiivselt. Töö jaoks otsitakse materjale erialalistest artikklitest ning teaduslikest artikklitest.
inseneri, IT spetsialisti või personalitöötaja. Projektijuhi sisulist tööd tegijat võidakse kutsuda ametinimetuse poolest projekti planeerijaks, organisatsiooni sisekonsultandiks, ärianalüütikuks jne. Olulisem kui ametinimetuse ja töö sisu vastavus on juhtkonna poolt selgelt määratud vastutav isik, kes teab oma vastutuse piire ehk vastus küsimusele: kes võtab projekti täitmise eest vastutuse ette antud aja- ja rahaliste võimaluste piires? Projekti eesmärgi täitmiseks peab projektijuht töötama teiste inimestega, juhtima neid. Inimesed peavad tegutsema tähtaegade piires, üles näitama ebatavalist pühendumist, muutma oma tavalist töörutiini, jagama omavahel ressursse ja kohanema muudel viisidel uue olukorraga. Osad neist muutustest on lihtsad ja kulgevad probleemideta. Osad muutused on kindlasti ebamugavad ja võivad olla vastuolus inimeste väärtushinnangutega. Edusammude tegemiseks projektitöös ei saa projektijuht piirduda ajagraafiku
.18 2 SISSEJUHATUS Antud referaat püüab selgitada projektijuhi isikuomaduste mõju tema tehnilise kompetentsi elementidele ja seeläbi ka projektile endale. Projektijuhi kompetentsus koosneb kolmest kompetentsist: tehniline, käitumuslik ja kontekstuaalne. Isiksuse omadusi käsitletakse IPMA (Rahvusvaheline Projektijuhtimise Assotsiatsioon) käitumusliku kompetentsi all ja see koosneb 15. elemendist. Edukas projektijuht ei ole see inimene, kes on omale selgeks teinud kõik projektijuhtimise reeglid ja omab kõikvõimalikke erialaseid ning juhtimisalaseid teadmisi. Edukaks projektijuhiks saamisel on väga tähtis omada õigeid isiksuse omadusi ja osata neid kasutada õiges kohas ning õigel ajal. Algis Perens toob oma raamatus “Projektijuhtimine” välja 8 tähtsat projektijuhi isiksuse omadust: 1. meeskonnatööle orienteeritud, 2. loominguline, 3. kergesti inimestega kontakteeruv, 4
· probleemide ja vajaduste analüüs; · esmaste eesmärkide määratlemine; · lahendusideede genereerimine ja analüüs; · eeluuring; · projekti lähteülesande ja eesmärkide määratlemine; · projekti lõplik valik. Määratakse kõrgeimal võimalikul tasemel kindlaks poliitilised suunad, prioriteedid ja üldised eesmärgid; arendatakse ideid, konsulteeritakse nii sihtgrupi (kasusaajate) kui teiste sidusgruppidega. Projekti meeskond viib läbi probleemi- , eesmärkide ja riskianalüüsi. Määratlemise etapp on projektieelne periood. 1.1.2 Projekti planeerimine (kavandamine) Projekti kavandamise etapid on järgmised: · tegevuste ehk tööülesannete planeerimine; · aja ja personali planeerimine; · vahendite planeerimine; · raha planeerimine (tulude ja kulude eelarve); · kvaliteedi planeerimine; · kontrolli ja aruandluse planeerimine; · dokumentatsiooni planeerimine.
oluline Euroopa Liidus. Seda näitab näiteks fakt, et praegu on Euroopa Liidus 20% patentidest IKT sektoris (Trulea et al 2010: 14). 1.2 Personaliotsingu teooria Kui juhtiv töötaja lahkub kiirel ajal, võib see tunduda katastroof, kuid seda võib võtta ka kui head võimalust. Nimelt annab see võimaluse uuesti mõtestada lahkunud inimese poolt juhitud meeskonna eesmärgid. Niisiis enne juhtivtöötaja otsima hakkamist, tuleb esmalt läbi mõelda, kas tahetakse, et meeskond jätkaks sarnasel teel või on muutused vajalikud. See on ülioluline küsimus, kuid kahjuks personaliotsingut alustades mõtlevad vähesed selle peale. Järgmisena tuleb läbi mõelda, mida oodatakse kandidaadilt. Tihipeale on ebaõnnestunud personaliotsingu põhjuseks just see, et ei ole selgelt määratletud, millist inimest otsitakse. Siinkohal on tähtis, et firmasiseselt ollakse ühel nõul, milline peab kandidaat olema. Järgmiseks küsimuseks on, kas kasutada värbamisagentuure
tulemused ning konkreetsed projekti tegevused. Nende punktide all hinnatakse ka etappide saavutamisnäitajaid, mõõtmisviisi ning selle etappi eelduseid ja riske. Lisaks tuuakse tegevuste puhul välja ka eeldatav rahaline ressurss ning inimressurss. Project Canvases ehk projekti lõuend annab ülevaate projekti olulisimatest tugipunktidest, tegevustest ning tulemustest (vt Lisa 5). Projekti efektiivse toimimise eelduseks on projekti meeskond, mis koosneb projektijuhist, finantsjuhist ja personalijuhist. Vähem olulised pole ka alltöövõtjad, kelleks on käesolevas projektis IT- spetsialist, jurist ning e-poe platvormi pakkuja. Hea meeskond aitab saavutada püsitatud eesmärgid, millest lähtudes oli projekti käivitamise põhjuseks oli äriettevõtte The Body Shop e-poe puudumine Eestis ning klientide aspektist vähese ostumugavusega.. E-pood kui teenus on kasvav trend kaubanduses, millest lähtudes on The Body Shop Eesti e-poe
Vastumeede: organisatsioonis hea töökliima hoidmine, probleemide teadvustamine. Projektiga seonduva teadmuse kogumine, et töötaja lahkumine projekti ei hävitaks. 6) Mõni meekonnaliige ei tööta projekti huvides. Vastumeede: Probleemi kiire teadvustamine ja optimaalse lahenduse leidmine. 7) Ei leita piisava ettevalmistusega meeskonnaliiget. Vastumeede: mõelda läbi hinna-pakkumise vahekord. Otsida töötajat teiste kanalite kaudu. 8. Meeskonna liige/ meeskond ei saa väheste kogemuste tõttu ülesannetega hakkama. Vastumeede: tööplaani ja kvaliteedikontrolli plaani koostamine. Eksperthinnangu kasutamine. 2. Leia näidisprojektist projekti riskide kirjeldamine. Hinda, kui hästi on näidisprojektis neid kirjeldatud. Too välja, mis on selles hea ja mis vajab parandamist. 3. Esita oma poolt kirjeldatuna näidisprojekti riskid. III Sõnastage projekti definitsioon ja selgitage selle sisu lahti.
või loonusena. KOKKUVÕTE Erinevatel organisatsiooni struktuuridel on oma eelised konkreetsetes situatsioonides. Paljudes organisatsioonides on olemas mitteametlikud maatrikssuhted. Organisatsiooni kultuur iseloomustab ametlikke ja mitteametlikke seoseid inimeste vahel. Projektid järgivad ennustatavat projekti elutsükli. Projekti jaoks on vaja täitmise ja juhtimisega seotud ning toetavaid rolle. Projektijuht on projektijuhtimise keskne roll. IV PROJEKTIDE ISEOLOOMUSTUS Projekti direktiiv (esialgne kava)-tõestab projekti olemasolu... ja volitab projektijuhti kasutada organisatsiooni ressursse projektitegevusteks. Projekti mahu (ulatuse) määratlemine-projekti määratlus... paneb kirja projekti ja sellega seotud toodete ja teenuste tunnused ja piirid, samuti aktsepteerimise ja ulatuse kontrolli meetodid. Tavaliselt koosneb harta järgmistest elementidest:
Konspekti mõiste võib tekitada mulje seotusest ühe konkreetse kursusega. Käesoleva töö eesmärk on siiski pisut laiem. Konspekti õppematerjalide põhjal peab olema võimalik koostada erinevate kursuste kavasid. Elektroonilise konspekti idee tekkis soovist täiendada tekstilisi materjale multimeedia illustratsioonidega. See on segment, mis on täna veel täitmata – puudub eestikeelne projektijuhtimise elektrooniline konspekt. On olemas Esko Koolituse ja Siseministeeriumi koostöös loodud rahvusvaheliste projektide käsiraamatu elektrooniline versioon, kuid see ei sisalda multimeedia illustratsioone. Uut paberõpikut pole mõtet luua, sest vastavasisulist erialast kirjandust on piisavalt. Näiteks Eestis on kõige enam tuntud Algis Perensi Projektijuhtimise õpik ning Äripäeva Projektijuhtimise käsiraamat. Ülemaailmselt on tuntuim Projektijuhtimise Instituudi (PMI - Project Management
1.8 Projekti riskid Projekti riskid võivad tekkida konkreetselt projekti sisemisel tasnadil. Paremaks toimimiseks on kasutusele võetud erinevad etapid, mis aitavad projekti käigus omada head ülevaadet tekkivatest riskidest.(vt tabel 4.) Tabel 4. Projektisisesed riskid Valdkond/Risk Tõenäosus Mõju Mõju Ennetavad Leevendavad (1-10) suurus Projekti teostatavuse 90.00% 9 8.1 Motivatsioon Toetav ressurss õige ajastus hea Finantside olemasolu 80.00% 9 7.2 Laenu Omakapitali või vabavahendite taotlemine lisamine puudulikkus Kapitali ressurss- 80.00% 4 3.2 Finantsiline kate Odavama lisarahastuse saamine olemas soetusmaksumu- (nt
virgutades enesearendamisele. Puuduseks on ,et enne rikastama asumist peaks tööd analüüsima, kuid seda tehakse harva.Töö tegurite kaudu lähenemine. Töötajate motivatsiooni ja tööga rahulolu suurendamiseks, tuleks arvestada teatud teguritega. Töö motivatsiooni aitavad selle teooria järgi tõsta kolm psühholoogiliselt olulist näitajat: töötaja tunneb oma tööd olulisena, töötaja tunnetab vastutust oma töö tulemuste eest; töötaja teab oma pingutuste tulemust. Meeskond jagab töö omavahel, kontrollib ja teeb tööplaani. 4. Lihtne struktuur Lihtsatele struktuuridele on omane madal kompleksus, vähene formaliseeritus ja kontrolli koondumine ühe inimese kätte. Lihtsad struktuurid on madalad organisatsioonid, kus otsusetegemine on tavaliselt informaalne - kõik tähtis informatsioon on tsentraliseeritud ühe juhi kätte, kes on madala komplekssuse tõttu võimeline omandama informatsiooni vahetult ning toimima vajadusel viivitamata
arvestama, et igasugune kriitika on välistatud, et igasugune mõttelend on tervitatav, et tähtis on ideede hulk. Vaba / avatud arutelu ...kõik grupiliikmed saavad vabalt oma mõtteid avaldada. Peab olema määratud grupi liider, kes jälgib, et kõik avaldaksid arvamust, et keegi ei kasutaks talle antud aega valedel eesmärkidel, et teeb arutelust kokkuvõtte. 45. Millised on meeskondade ja gruppide sarnasused ja erinevused? Iga meeskond on grupp, kuid kõik grupid ei ole meeskonnad. Meeskonnal on kindlad grupist eristuvad tunnused, nagu: Eesmärgi omaksvõtt kõigi meeskonnaliikmete poolt; Liikuv liidri roll; Vastutus otsuste ja tulemuste eest; Sünergia. Meeskonda eristab grupist peamiselt pühendatus konkreetsele ühisele ülesandele ja eriti selle ülesande täitmisele. Meeskonnas domineerib üksteise toetamine ning sõltumine teistest liikmetest, grupis
kohta. Lisa 2. Mis on emotsionaalne intelligentsus. 2 SISSEJUHATUS Meeskond on väikesearvuline rühm inimesi, kellel on vajalikud teadmised ja oskused ühise eesmärgi saavutamiseks ning kes peavad ennast tulemuste eest ühiselt vastutavaks. Meeskonna arenemiseks peab see tegema läbi neli arengustaadiumit. Need on: mittearenenud meeskond; eksperimenteeriv meeskond; ühinev meeskond; koostöötav meeskond. Meeskonna efektiivsuse määramiseks kasutatakse peamiselt kahte järgnevat näitajat: meeskonna poolt antud toodangu või osutatud teenuste hulk ja kvaliteet; meeskonna liikmete isiklik rahulolu. Meeskonnatöö edukaks kulgemiseks on vajalik meeskonnaliikmete vaheline usaldus, seda on aga raske saavutada kui meeskonda kuuluvad erinevat tüüpi inimesed, seetõttu tuleks meeskonnas koheselt määratleda rollid ning nendest ka kinni pidada, et tulemus oleks kõigile
töökoht /töövahendid, transpordikulud, summa kokkulepitud pikema aja peale. kaudsed Ettenägematuid kulusid ei ole. kulud Aeg: alati kohapeal, (v. A. siis kui ta on haige Teenus osutatakse lepingus kokku-lepitud või puhkusel või koolitusel või lahendab aja jooksul või kokkulepitud perioodilisusega mõnd teist pakilist probleemi) Know-how: kompetentne ühes IT firmas on terve meeskond IT spetsialiste, teatud valdkonnas erinevate valdkondadele Konfidentsiaalsus: Kui töötaja seda lepet IT firma spetsialistide töölepingutes on rikub, riskib ta vaid oma isikliku mainega konfidentsiaalsuse punkt, mis kohustab neid klientide ärisaladusi hoidma. Juhtimine : IT spetsialisti värbamine valik, kõik need on IT firma probleemid motiveerimine, arendamine, juhtimine
iseenesest). Selleks tuleb luua vastav anonüümne kanal vastavate teadete edastamiseks, näiteks kasvõi projekti veebilehe kaudu. Tarkvaraprojektide täitmisega seotud riskide hindamiseks on töötatud välja ka vastavaid meetodeid (vt näiteks http://www- cgi.cs.cmu.edu/~SW_Managemnt/pdf/tr19.94.pdf, SEI tehniline aruanne CMU/SEI-94-TR-19 "Software Risk Evaluation Method"). Efektiivsete personalikasutuse strateegiate kujundamine. Põhiidee on, et projektijuht kannab vastutust selle eest, et projekti täitmise tulemusena asutuse inimressursi kvaliteet paraneb. Kui näiteks projekti täitmine põhjustab viie inimese lahkumise, siis kannab asutus seeläbi otsest kahju. Seega peaks arvestama näiteks järgmiste aspektidega: · Juhte tuleb hinnata ka selle järgi, kuivõrd hästi nad säilitavad projektimeeskonna, · Projektimeeskonna kõikidel liikmetel peavad olema võimalused enda personaalseks arendamiseks.
36 Projekti edenemise mõõtmine ..................................................................................................................... 36 Rollid ja vastutused: ........................................................................................................................................ 37 Planeerija..................................................................................................................................................... 37 Projektijuht................................................................................................................................................... 37 Ressursijuht................................................................................................................................................. 37 Töö tegija..................................................................................................................................................... 38
• Tootmisjuhid • Personalijuhid • Kvaliteedijuhid • Haldusjuhid • jne 7. Juhi rollid H.Minzbergi järgi Sotsiaalne roll on käitumisviis, mida oodatakse teatud staatuses olevalt inimeselt. Juhi rollid: 1. Suhtlemisega seotud rollid: • Tseremoniaalne (esindaja) roll • Juhtija-eestvedaja roll • Sidepidaja 2. Infoga seotud rollid • Info vastuvõtja roll • Info jagaja roll • Kõneleja roll 3. Otsustamisega seotud rollid • Ettevõtja roll • Ressursside jagaja roll • Arusaamatuste lahendaja roll • Läbirääkija roll 8. Juhile vajalikud oskused • Tehnilised oskused -ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldasmine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine jne. • Suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne. • Kontseptuaalsed oskused
· teenuse juurutamine · teenuse opereerimine · teenuse pidev uuendamine Ajaline areng · on muutunud üha mahukamaks · IS elutsüklid on erineva pikkusega, kuna osad lõppevad teatud staadiumis (lõpetatakse, asendatakse vmt), osasid arendatakse pidevalt edasi. 42. Miks käsitletakse infosüsteeme tihti arendusprojektidena ja millega tegeleb projektijuht Kuna ettevõtte seisukohalt ongi tegu arendusprojektina (IS arendamine on seotud ettevõtte arendamisega): · IS või selle arendus ei ole pelgalt hange · tunnetatakse vajadust (probleemi) IS või selle arenduse järele · enne hanget tehakse vajaduste analüüs ja pannakse kokku tingimused Projektina saab vaadelda, kuna: · tehakse valmis kindla aja ja rahaga
6. Juhtide jaotus juhtimisvaldkondade järgi Finantsjuhid · Turundusjuhid · Tootmisjuhid · Personalijuhid · Kvaliteedijuhid · Haldusjuhid · 7. Juhi rollid H.Minzbergi järgi .Juhi rollid: 1. Suhtlemisega seotud rollid: · Tseremoniaalne (esindaja) roll · Juhtija-eestvedaja roll · Sidepidaja 2. Infoga seotud rollid · Info vastuvõtja roll · Info jagaja roll · Kõneleja roll 3. Otsustamisega seotud rollid · Ettevõtja roll · Ressursside jagaja roll · Arusaamatuste lahendaja roll · Läbirääkija roll 8. Juhile vajalikud oskused Tehnilised oskused -ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldasmine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine jne. · Suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne. · Kontseptuaalsed oskused - võime luua
Küsimus 1 Rahaväärtus tulevikus ei ole sama, mis praegu. Selleks, et arvutada kui palju oleks tulevikus saadud summa väärt praegu arvutatakse Vali üks: a. Projekti ajaldatud puhasmaksumus (Net Present Valus) b. Projektiinvesteeringu kasuminorm (Internal Rate of Return) c. Investeeringu tootlikkus (Return of Investment) d. Ei ole nimetatud e. Omakapitali tootlikkus (Return on Equity) Küsimus 2 Tegevuse "Projekti identifitseerimine ja valik" eesmärk on Vali üks: a. Valida projektijuht b. Valida algatamiseks sobivad projektid c. Valida projektid, mis pakuvad huvi projektimeeskonnale d. Valida organisatsioonile vajalikud projektid e. Valida inimesed, kes sobivad projektimeeskonda Küsimus 3 Süsteemi arenduse elutsükli esimene faas on süsteemi planeerimine ja valik. Missugused tegevused on seotud selle esimese faasiga? Vali üks või enam: a. Nõuete kindlakstegemine b. Süsteemi teostus ja kasutamine c. Insüsteemi disaini tegemine d
tegevuse suunamine. Esmatasandi juhid (esmasjuhid) – juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. Tehniliste täitjate suunamine ja kontrollimine. 6. Juhtide jaotus juhtimisvaldkondade järgi Finantsjuhid Personalijuhid Turundusjuhid Kvaliteedijuhid Tootmisjuhid Haldusjuhid 7. Juhi rollid H. Minzbergi järgi 8. Otsustamisega seotud rollid Ettevõtja roll Ressursside jagaja roll Arusaamatuste lahendaja roll Läbirääkija roll 9. Suhtlemisega seotud rollid 10. Infoga seotud rollid Tseremoniaalne (esindaja) roll Info vastuvõtja roll Juhtija-eesvedaja roll Ingo jagaja roll Sidepidaja Kõneleja roll 11. Juhile vajalikud oskused 12. Tehnilised oskused
Personalijuhtimine 2013 Konkurentsivõime eeldab innovatsiooni, ettevõtlikkust, kooperatsioonivõimet, paindlikkust, transparentsust. Võitlus turuosa eest muutub võitluseks ajude eest. Bill Gates: "Kõige tähtsam asi, mida ma teen, on heade inimeste töölevõtmine" I ORGANISATSIOONI ARENDAV FUNKTSIOON II PERSONALITÖÖ FUNKTSIOON III SIDUV FUNKTSIOON Kaasaegsed trendid Inimressurss loob organisatsiooni peamise konkurentsieelise keskendudes intellektuaalsele ja sotsiaalsele kapitalile, see tähendab: Inimeste võimete avastamisele ja rakendamisele; Karjääri kavandamisele; Suhtevõrgustike ja sotsiaalse keskkonna mõjude juhtimisele; Organisatsioonilise keskkonna kujundamisele. Inimkapitali juhtimine (Human Capital Management) Lisa
samuti sellest, kas on tegemist eraõigusliku või avalik-õigusliku subjektiga. Suhetes töövõtjatega (projekteerija, maksumuskonsultant, ehitaja jne,) esineb omanik Tellija (clinet, employer) rollis. 10 Omanik võib tellija rolli täita ise või delegeerida selle käsunduslepingu kaudu professionaalsele ehitusjuhile. - Tellija firmasisene projektijuht – isik, kes on volitatud esindama omanikku projekti arendusega seotud küsimustes suhtlemisel lepingupartnerite ja ametkondadega. - Ehitaja – ehituse töövõtu korralduse kontekstis töövõtja (contractor) – ehituse peatöövõtja või spetsialiseerunud osatöö (eritöö) tegija. Peatöövõtja (main contracotr, general contractor) on tellija poolt valitud ja lepingu alusel volitatud juriidiline või füüsiline isik, kes teeb tööd ise või jaotab töö
Äriplaan on planeerimisvahend, mis asetab organisatsiooni juhtimisotsuseid laiemasse konteksti, näidates ära firma tegevussuunad funktsionaalsetes valdkondades (nt tootmises ja teeninduses, tootearenduses, inimressursside juhtimises, turunduses ja mujal). Turundusplaan on osa äriplaanist või sellega tihedalt seotud dokument, mis kirjeldab organisatsiooni turunduse lähtekohti ja korraldamist. EASi eesmärk on toetada uute turismitoodete/-pakettide arendamist ja jagada ettevõtja riske uutele turgudele sisenemisel. Kooskõlas ettevõtte kui terviku äriplaani ja strateegiaga (n-ö korporatiivse tasandi strateegiaga) võib organisatsioon koostada ka projekti äriplaani, mis kirjeldab konkreetselt piiritletava ettevõtmise eesmärke, tegevusi ja finantsprognoose. Projektiks võib olla näiteks uue turismitoote arendamine. Niisamuti võib üldise turundusstrateegia kõrval välja töötada turundusplaani konkreetse turismitoote või -paketi tarvis või uuele sihtsegmendile
Inimesed tunnevad end teiste hulgas tavaliselt turvalisemalt, rahuldavad sotsiaalseid vajadusi ja võivad enesest lugu pidada, kuuludes prestii`zikatesse gruppidesse.Töises tegevuses vähendavad grupid organisatsiooni suurenemisest tulenevaid negatiivseid tagajärgi ja võimaldavad kontrollida grupiliikmete distsipliini ja tegevust. Grupiliikmete vahelised suhted ja sõltuvus mõjutavad inimesi vastutustundlikumalt käituma. Meeskondade arengustaadiumid Meeskond teeb oma arengus läbi neli arengustaadiumit. Need on: 1. mittearenenud meeskond; 2. eksperimenteeriv meeskond; 3. ühinev meeskond; 4. koostöötav meeskond. Mittearenenud meeskonnale on iseloomulik juhile orienteeritus ja juhi ainuisikuline otsustamine. Eesmärgid on selles faasis meeskonnaliikmetele ebaselged ja omavahelist suhtlemist ei toimu, tegeldakse konkreetsete ülesannete täitmisega. Meeskonnaliikmed saavad selles faasis rahuldada oma sõltuvusvajadust juhist. Eksperimenteerivale
annaabi.ee 
