Muudatuste juhtimine (0)

MAINORI KÕRGKOOL
Juhtimise Instituut
Personalijuhtimise eriala
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP – MUUDATUSTE JUHTIMINE
Kodutöö
Juhendaja : Eneken Titov
Tartu 2010
21.sajandi üks tähtsamaid väljakutseid organisatsioonidele konkurentsis püsimiseks on keskkonnas toimuvaid muudatusi ennetavate muutuste läbiviimine organisatsioonide seas. [1]
Muudatuste juhtimine toimub siis, kui üks inimene algatab asendamas uuega vana tegevuse, teiste inimeste abil, eemärkide täitmise nimel. [10]
2000.a lõpus olid EBS tudengid teinud Eesti ettevõtetes organisatsiooniliste muudatuste kohta uuringu. Juhtidega tehtud intrevjuudest selgus, et kõige suuremaks takistuseks osutus muudatuste elluviimisel mõtteviisi inertsus . Inimesed kardavat teadmatust uue olukorra ees. Paljud arvavad, et praegune olukord on juba väga hea ning muutused ajaksid süsteemi pigem segamini. Kui organisatsioon suudab anda oma töötajatele piisavalt infot ja selgitust ning omalt poolt pakkudes ka töötajate ettepanekute vastuvõtmist ja mõistmist. Sel juhul suudab iga organisatsioon viia läbi edukalt läbi muudatusi, nii, et mõlemad pooled – juhtkond ja töötajad – mõistaksid üksteist. [1]
Kuidas on võimalik juhtida muutust edukalt? Bernard Bass on loonud neli omavahel seotud komponenti, mis tema arvates on oluline järgida muudatuste juhtimises. Esiteks on idealiseeritud mõju. Bass väidab, et tõeline usaldus peab olema ülesehitatud aastate jooksul liidrite ja järgijate vahel. Usaldus juhi ja järgijate vahel on vundament uues olukorras. Teiseks komponendiks on inspireeriv motivatsioon . "Muutuva keskkonna inspireeriv motivatsioon pakub järgijatele väljakutseid ja muudatustes osalemine aitab saavutada ühiseid eesmärke. Kolmandaks on intellektuaalne stimulatsioon . Intellektuaalne stimulatsioon aitab järgijaid küsimustele genereerida loovamaid lahendusi. Juhi roll on näha, kuidas kõik asjaolud ühendada omavahel – organisatsiooni ja töötajate eesmärgid. Kui ühtne pilt on saavutatud , siis saavad nad muutused takistuseta ületada. Viimaseks on individuaalne tähelepanu. Arvesse tuleb võtta, et iga indiviidile tuleb läheneda erinevalt. Juhendamine, mentorlus, kasvuvõimalus ehk karjääri arendamine – koolitab uut põlvkonda usu, eneseteostuse ja –väärikusega, kes aktsepteerivad muutusi kui loomulikku käiku. [6]
Meetodi eeldused [3]:
- Inimesed jälgivad isikut, kes neid inspireerib;
- Isiku nägemuse ja kire abil on võimalik saavutada suuri asju, süstides entusiasmi ja energiat.
On viis põhitõde, mida tuleb meeles pidada muudatuste juhtimisel [11]:

inimesed võivad reageerida muudatustesse erinevalt;

igalühel on vajadused, mida on vaja täita;

muudatused tavaliselt põhjustavad kahju, millest inimesed peavad üle saama;

ootusi tuleb juhtida realistlikult;

hirme tuleb oskuslikult käsitleda.
Üks populaarsemaid muudatuste läbiviimise protsessi mudel on Kotteri loodud. Kotter uuris enam kui 100 erineva suuruse ja edukusega firmat ja tuletas selle uuringu põhjal kaheksast sammust koosneva mudeli, mille järgimine aitaks juhtidel vältida muudatuste juhtimisel sagedamini tehtud vigu. Võrdlus Lewini kolme sammulise mudeliga näitab, et lahtisulatamiseks soovitab Kotter näidata muudatuste möödapääsmatust, luua muudatuste läbiviimiseks mõjus koalitsioon, luua visioon , töötada välja visiooni elluviimiseks vajalikud strateegiad ning teha visioon läbi mitmesuguste suhtluskanalite kõigile organisatsiooni liikmetele teatavaks. Muudatuse sisseviimiseks soovitab Kotter anda töötajatele vajalik võim muudatuste elluviimiseks. Muutes sellega olemasolevaid organisatsiooni struktuuri, juhtimissüsteeme ja protseduure. Pidevalt peaks toimuma ka muudatuste kinnistamine . Saavutatud kinnistamiseks soovitab Kotter organisatsiooni poolt saavutatud edu olulise tähtusega väljatoomist. Tuleks tagada juhtimise jätkuv areng ja töötajate edutamine. [2: 74]
Peter Drucker on oma raamatus öelnud, et muutused on vältimatud. Antud väide viitab asjaolule, et muutus on nagu surm ja maksud, mida tuleks võimalikult kaua edasi lükata ja ükski muutus pole kunagi eriti teretulnud. [5: 85]
KASUTATUD ALLIKMATERJALID

Alas , R., 2002. Muudatuste juhtimine. Tallinn: Külim.

Alas, R., Übius, Ü., 2010. Organisatsioonide arendamine. Tallinn: Külim.

Changing Minds Organisation , 2002-2010. Trasformational Leadership. [Online] http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/transformational_leadership.ht m

Cherry, K., 2010. What Is Transformational Leadership? [Online] http://psychology.about.com/od/leadership/a/transformational.ht m

Drucker, P., 1999/2003. Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks. Tallinn: Pegasus.

Homring, M., 2001. Trasformational Leadership. [Online] http://leadership.au.af.mil/documents/homrig.ht m [21.12.2001]

Hay, I., 2005. Transformational Leadership: Characteristics and Criticism. [Online] http://www.leadingtoday.org/weleadinlearning/transformationalleadership.ht m

McCrimmon, M., 2008. Benefits and Limitations of Transformational Leadership. [Online] http://businessmanagement.suite101.com/article.cfm/transformational_leadership

Riggio, R.E., 2009. Are you a transformational leader. Psychology Today . [Online] http://www.psychologytoday.com/blog/cutting-edge-leadership/200903/are-you-transformational-leader [24.03.2009]

Schultz, W., 2001. Leadership: An Overview . [Online] http://www.infinitefutures.com/essays/publichealth/leadershiphtml/sld015.ht m [25.11.2001]

Team Technology . Five Basic Principles, And How To Apply Them . [Online] http://www.teamtechnology.co.uk/changemanagement.html )