Konfliktid meeskonnas (1)

TALLINNA MAJANDUSKOOL
Täiskasvanute koolituskeskus
Margit Eelmets, Maris Velström, Kristel Luide,
Kristin Kutser, Anneli Kõrve, Kaidi Virroja, Maire Nilgo, Berit Palgi
KONFLIKTID MEESKONNAS
Referaat
Juhendaja:
Kersti Jakobi
Tallinn 2009
Sissejuhatus
Vastuolud, lahkhelid ja tülid esinevad inimeste igapäevases elus ja töös vaatamata jõupingutustele neid vältida. Heast meeskonnast võib olla kerge rääkida, kuid elus tuleb ikka aeg-ajalt konflikte ette. Inimesed on erinevad: kuigi kõik võivad tahta häid tulemusi, on igal inimesel mõnevõrra erinev ettekujutlus sellest, mida tähendab hea tulemus.

Mis on konflikt?

Lacey sõnul võib konflikti defineerida kui võitlust; kokkupõrget; võistlust; huvide arvamuste või eesmärkide vastuolu; vaimset võitlust; heitlust. Oma raamatus „Organisatsiooniline käitumine“ väidab Kotkas, et konflikt on lahkheli, mille tulemusena tekkiv pinge ajendab osapooli üksteise vastu tegutsema. Eestikeelses tähenduses võiks sõna „konflikt“ kõrval kasutada ka sõna „tüli“, „vastakuti minek“ ja „teineteise mittemõistmine“.
Konflikti tunnuseks on see, et kontakti ühe osapoole tegutsemine takistab teist eesmärke saavutama . Konflikti tunneme ära sellest, et lihtsates asjades ei jõuta kokkuleppele ja see segab tõsisemate asjadega tegelemist, näiteks kõrgendatakse häält, süüdistatakse teisi, nägeletakse pisiasjade pärast, kasutatakse pilkeid ja solvanguid teisele kahju tekitamise eesmärgil või püütakse kolleege leeridesse jagada. Konfliktisituatsiooni iseloomustavad ka pealekaebamine, ässitamine, laim, vastaspoole kohaloleku ärritav mõju, samuti jäine viisakus või boikott või ka apaatia , üldine loidus ja passiivsus töörühmas.

Konfliktide tekkimine

Töökohal võib töötaja olla konfliktiga seotud kahel moel: otseselt ja kaudselt . Otseselt seotud on siis kui konflikt on tekkinud kahe töötaja või töötajate vahel. Kaudne seotus on siis kui konflikt on tekkinud ülemuste, alluvate, erinevate osakondade või klientide ja töötaja ettevõtte vahel. Ehkki töötaja pole sellega otseselt seotud, võib ta leida ennast vahendaja rollis.
Kus tekivad organisatsioonis kõige tõenäolisemalt inimestevahelised konfliktid? Kindlasti sisemised põhjused: rollid, ülesanded, võimupiirid ja vastutusalad kattuvad ja on kindlaks määramata. Seda juhtub tihti, kui ei nähta tervet probleemi. Suur osa on ka välistel põhjustel: otsene kontakt toimub personali ja klientide, varustajate, hankijate või konsultantide vahel. Ka territoriaalsed põhjused võivad olla töötajate omavaheliste konfliktide tekkepõhjuseks. Nendeks lauad, kontoriruum , ühised tööruumid jms. Sage konflikti allikas on firma autoparkla, kus isegi kõige rahulikumad inimesed muutuvad lõvideks, kes oma koobast kaitsevad. Ei saa mööda vaadata ka materiaalsetest asjadest/ressurssidest. Ühised töövahendid (koopiamasin, faksiaparaat) või ebavõrdsus selliste staatust näitavate ressursside jagamisel nagu mobiiltelefonid või sülearvutid. Uus konfliktide allikas on mobiilne büroo, kui inimestel ei ole enam kontoris oma isiklikku istekohta, vaid nad kasutavad ruume, mis on parajasti vabad. Kuigi see idee on väga tänapäevane ja sööstab võib-olla palju raha, põhjustavad selle psühholoogiline mõju ning nääklused kohtade pärast tõenäoliselt palju rohkem probleeme, kui esialgu arvati.

Põhjused:

Nõrk/vilets juhtimine: strateegia puudumine, ühise visiooni puudumine, vähene suhtlemine ja ebakindel organisatsiooni struktuur – kõik see võib põhjustada konflikte. Individuaalne juhtimisstiil ja see, kuidas juhitakse firmat , võib põhjustada tohutuid konflikte. Näiteks agressiivne tippjuht võib häirida paljusid inimesi, isegi kui algselt arvati, et see oli firma jaoks kõige parem muudatus. Suuri probleeme tekitab oskamatus võtta vastu otsuseid. See, kuidas ja kelle poolt otsuseid vastu võetakse, näitab firma kohta palju. Personali ebavõrdsus: ebavõrdsed töötingimused, palk, ööaeg ja soodustused põhjustavad massilist pahameelt ja konflikte töökohal.
EBSis läbi viidud konfliktiuuringu põhjal on konfliktide põhjused Eesti ettevõtetes järgmised: suhtlemise ja info puudus, halb töökorraldus ja meeskonnatöö, kindlaksmääramata struktuur, reeglid, kohustused, ebaselged rollid. Samuti isiksustevaheline ebakõla, erimeelsused generatsioonide vahel, välja ütlemata ja mitte jagatud eesmärgid, ebakompetentne juht, tegevuste koordineerimatus, koostöö puudumine, täitmata lubadused , töötajate ebavõrdne kohtlemine, hirm muudatuste ees, hirm töökoha pärast, rahulolematus tasustamissüsteemiga, autokraatne juht, tööjõu nappus töökohal, teadmatus teise osapoole panuse kohta, halb mikrokliima , motivatsiooni ja tunnustuse puudus ning võimu kuritarvitamine.

Tagajärjed:

Konflikti tagajärjed võivad olla nii kasulikud kui kahjulikud, olenemata sellest, kas konflikt on suhteid parandav või suhteid lõhkuv. Konflikti eeliseks on selle edasiviiv jõud, sest see sunnib inimesi leidma paremaid lahendusi ja looma uut. Konflikti käigus võivad päevavalgele tulla varjatud probleemid ja see aitab inimestel üksteises selgusele jõuda. Selle lahenemise järel võib suureneda inimeste tööpanus.
Pikaajaline ehk äge konflikt on kahjulik, sest see häirib koostööd, arendab umbusaldust ja kahtlusi , tekitab kaotajatele stressi ja mõne alluva motivatsioonitaseme langust. Konflikti tagajärjel võib suureneda inimeste vaheline distants, halveneda organisatsiooni mikrokliima ja kannatanu võib organisatsioonist lahkuda. Seetõttu peavad juhid olema teadlikud erineva tasandi konfliktidest oma alluvatel ja neid oskuslikult lahendama.

Konfliktide lahendamine

Konflikti lahendamisel eristatakse viit tehnikat : vältimine, kohaldumine , kompromiss, domineerimine ja koostöö. Tuntuimaks meetodiks on vaieldamatult vältimine. Nagu termin „vältimine“ ka ütleb, ei soovi konflikti osapooled probleemiga tegeleda. Niisugune meetod on sobivaim olukordades , kus konflikti lahendamine tooks endaga kaasa rohkem konflikte, kui selle lahendamata jätmine. Teise meetodina on kohaldumine. Selle meetodi rakendamine on võimalik ainult siis, kui vähemalt üks osapool lähtub konflikti puhul mõistusest, mitte emotsioonidest. Samas eksisteerivad ohud, mis on seotud initsiatiivi ja võimu kaotamisega. Kui tegu on eri arenguastmetel olevate isikutega, võib madalamal arengutasemel olev indiviid järeldada, et järeleandja on nõrk, ja ta hakkab otsima võimalusi teise poole üle täieliku võimu saavutamiseks. Kompromissi puhul soovivad mõlemad osapooled tegeleda konflikti lahendamisega ja loobuma selle nimel osaliselt oma heaolust. Selle meetodi rakendamine sobib olukordades, kus arutluse all on olulised küsimused, aega on vähe või konflikti põhjuste lahendamist soovitakse edasi lükata. Neljas meetod oli domineerimine, mis tähendab üleolekut teise konfliktipoole suhtes. Seda meetodit ei tohi rakendada liiga tihti ennekõike seetõttu, et otsuste eest vastutab otsustaja. Kui otsuseid teeb pidevalt üks ja sama isik, siis vastutab ta ka nende eest ja kellegi teisel pole vaja probleemidega tegeleda. Viimase meetodina on koostöömeetod. See tähendab seda, et mõlemad konflikti osapooled on sunnitud ise tegelema konfliktide lahenduste otsimisega. Meetodi tüüpiline rakendamine toimub konflikti osapoolte ühise tööülesande määramise teel.
Konflikti lahendamisel tuleb meeles pidada, et ükski konflikt ei lahene iseenesest, iga lahendamata konflikt genereerib uusi konflikte ja iga lahendamata konflikt kerkib esile uute konfliktide taustal. Iga päev, iga arengusuunaga tekib uusi. Me ei saa loota ja ei taha ka soovitada konfliktivaba tööõhkkonda. Konfliktid tekivad ikkagi ka edaspidi ja see, kuidas me käsitleme konflikti või laseme sel suureneda ning tuua seega kahju firmale tootlikkusele, efektiivsusele, kasumile ja reputatsioonile, sõltub juba töötajaist endist.
Kokkuvõte
Ühised edusammud nii meeskonnas kui kogu ka organisatsioonis tervikuna on kergemini saavutatavad, kui ettevõttes valitseb hea suhtluskultuur, mis kantakse üle ka meeskonna sisesesse töösse. Tähtsaim on seejuures valmisolek kaastöötajaid mõista ning tegutsemismotiivides kokku leppida, sest umbes 90% konfliktidest tekivad üksteisest möödarääkimistest ning mittemõistmisest.
Kasutatud kirjandus
1. Kotkas, M. Organisatsiooniline käitumine. Tallinn: PHARE Eesti Ärikoolitusprogramm, 1998
2. Locey, H. Kuidas lahendada konflikte töökohal. Tallinn: Elmatar, 2000
3. Vadi , M. Organisatsiooniline käitumine, Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus, 1995
4. Virovere, A., Alas, R., Liigand, J. Organisatsiooniline käitumine. Tallinn: Külim, 2004