Klienditeenindus ja logistika (5)

TALLINA TEHNIKAÜLIKOOL
Majandusteaduskond
Ärikorralduse instituut
Logistia ja kinnisvara Õppetool
KLIENDITEENINDUS JA LOGISTIKA
Referaat
Tallinn 2007
SISUKORD
Sissejuhatus…………………………………………………………………………..…3
1. Mis on klienditeenindus?..............................................................................................4
2. Klienditeeninduse elemendid…………………………………………………………5
3. Klienditeenindus globaalses vaates…………………………………………………..8
4. Kui palju teenust tuleb pakkuda?..................................................................................10
5. Klienditeeninduse kvaliteedi barjäärid……………………………………………….12
6. Nõrga klienditeeninduse tagajärjed……………………………………………………15
7. Kokkuvõte……………………………………………………………………………..17
8. Viidatud allikad.......……………………………………………………………...……18
Sissejuhatus
Klienditeeninduse mõiste logistikas on äärmiselt tähtsal kohal. Järgnevalt antud referaadis on väike ülevaade klienditeeninduse ja logistika vahelistest suhetes ja mõjutustest, ka klienditeenindusest globaalsemas vaates ning selle kvaliteedi barjääridest ning nõrga klienditeeninduse tagajärgedest.
Ideaalis on klienditeenindus ettevõtte tegevuste ja abinõude süsteem, mille eesmärgiks klientide tellimuste täitmine ja kaupade kohaletoimetamine neid rahuldaval moel ja ajal koos kliendile vajalikuks osutuvate lisateenustega, eesmärgiga lisada kaupadele väärtust ning saavutada kliendi rahulolu ja ettevõtte ärieesmärkide täitumine (artikkel, 07.11.2007). Kuid kahjuks logistikas alati ei arvestata klientide kõikide vajadustega ja seega on tarvis sellele tähelepanu pöörata.
1. MIS ON KLIENDITEENINDUS? 
Klienditeenindus on logistika süsteemi kõige tähtsam komponent ning kõik logistika tegevused peavad olema struktureeritud nii, et need toetaksid klienditeeninduse eesmärke. Klienditeeninduse tase mõjutab ettevõtte turuosa, kulusid ning tasuvust. Vaatamata klienditeeninduse vajalikkusest organisatsiooni turunduse strateegiale juhid tihtipeale ei saa aru kui tähtsat rolli mängib logistikas klientide rahulolu.  
Klienditeenindust saab mitmest küljest vaadelda. Mõnikord nähakse klienditeeninduses tegevust. Erinevad klienditeeninduskeskused tegelevad klientide kaebustega, eritellimustega, arvete esitamisega jne. Sarnaselt võib klienditeenindust suutlikkusega ilmestada. Näiteks kui ettevõttes töötaksid inimesed iga päev perfektselt kellaajast kellaajani näitaks see suutelisust kliente maksimaalselt teenindada. Kahjuks on mõlemad variandid suhteliselt kitsad . Esimesel juhul klienditeeninduse tegevused keskenduvad rohkem probleemide lahendamisele kui ennetavad kliendi vajadusi. Näiteks paljudes jaemüügi kohtades on klienditeenindusosakond kaugele taha nurka peidetud, kuhu klientidel on võimalus kaebuste puhul pöörduda. Teisel juhul, saavutades mingi funktsionaalsuse tase, arvestatakse seesmiseid standardeid pööramata klienditeenindusele tähelepanu. 
Ideaalis näeb ettevõte klienditeenindust kui korporatiivset psühholoogiat, mis määratleb äri juhtimist. Kindlasti on sellisel ettevõttel olemas eraldi klienditeenindusosakond või utiliseeritud suutlikkuse standardid. Sellisel juhul tuleks tähelepanu fokusseerida kliendile mitte protsessile. Teiste sõnadega logistika süsteemi hallatakse nii, et kindlustada kliendile soovitud teeninduse tase, mis viiks kliendi täieliku rahulolu ning kasumini (Logistika alused 1998, 81-83). 
2. KLIENDITEENINDUSE ELEMENDID
Ettevõtete klienditeeninduse strateegia on üles ehitatud viie kontseptsiooni näol. Alljärgnevalt tuleb neist lähemalt juttu . 
Usaldusväärsus on tõenaoliselt kõige tähtsam kliendi vaatenurgast kuna see pöörab tähelepanu protsessi kõige olulisematele osadele. Usaldusväärsus võib vaadelda näiteks toote kättesaadavuse vormis. See tähendab seda, et toodet hoitakse nii kaua riiulis kuni kliendil tekib huvi selle vastu. See võib ka viidata lubatud kättetoimetamise kuupäevadele, tellimuse korrektsele täitmisele ja võimalikult täpse arve esitamisele. Lisaks tähendab usaldusväärsus seda, et ettevõtet võib usaldada vajalike nõudmiste koheses täitmises. 
Aeg on seotud tellimuste järjekorraga. Kui kaua võtab aega toodete kohale toimetamine õigesse kohta. Tänapäeval kaalub üle arenenud turgudel kiiruse tegur – mida kiirem seda parem. Arengu turgudel on toote kliendini toimetamisel tähtsam regulaarsus kui see kui kiirelt kaup kohale jõuab. Näiteks William Wrigley Jr. Company müüb Hiinasse umbes 400 millionit nätsu igal aastal. Ettevõte tugineb  tuhande-miili veoautode süsteemile, roostes kaubalaevadele, kolmerattaliste vankritele ja jalgratastele, selleks et ühendada nende vabrik Guanghogzhou’s hulaga väikeste poe omanike ja tänava müüjatega terves riigis, et lõpptulemusena müüa toode klienile. Läbi komplekside ja riski varustab selline levitussüsteem rutiinseid ostjaid värske, pehme ja kerge suhkru tolmuga kaetud Wrigly nätsuga. 
Mugavus tegeleb tellimise hõlbustamisega. Toote peale võtmine ja kohale toimetamine, müügikõnede sagedus, tehniline abi ja müügijärgne teenus. Näiteks Briti ostukeskus Marks & Spencer seisab silmitsi probleemiga, mis puudutab laienemist Euroopasse. Niisama toodete riiulile panemisest ei piisa kliendi rahuldamiseks näiteks Prantsusmaal. Kui Marks&Spencer avas oma teise poe Pariisis, siis pakuti seal autoga kohale toomise teenust, terminali mobiiltelefonide jaoks, avalike telefone ja sularahaautomaate. Edaspidi kliendid said kasutada oma kodu arvuteid selleks, et leida informatsiooni Prantsuse kodushoppingu poodide kohta jm.
Sidekanalid hõlmavad cargo jälitamist, kliendi päringutele vastamist, arvete esitamist ja informatsiooni käsitlemist. Federal Express ja UPS mõlemad tuginevad laia erakommunikatsiooni süsteemile, mis lubab juhtival personalil öelda kaubasaatjale täpselt millises transporteerimise staadiumis saadetis parasjagu on. Lisaks suhtlemisest oma klientidega on nad teada saanud mida täpselt nende kliendid vajavad ning teevad jõupingutusi selleks, et neid rahuldada. Näiteks Terrence A. Austin  assotsatsiooni partner koos Anderson Consulting LLP’ga San Franciscos soovitab järgmist: personaalse arvuti (PC) valmistatel on traditsiooniliselt kinnisidee tehnoloogia esile tõstmises ja hinna esitluses samal ajal ignoreerides kliendi vajadusi. “PC tootjad rutiinselt kulutavad 10 päeva tellimuseks (‘aga me tahtsime seda kolme päevaga’, ütles klient ), lubavad 90 protsenti tellimuse täitmise määraks (‘me arvame, et see peaks olema 95 voi 99 protsenti’) ja vahet päringu ning selle täitmise vahel kolm päeva (‘me sooviksime, et see vahe oleks üks päev’),” ütles Austin. Alles siis kui küsiti PC klientidelt, mida nad tegelikult PC tööstusest said, vastasid nad: ”Tellimuse edumaa 30-40 paeva, 50 protsenti 60 protsendi täitmise kiirusest ja 10-30 päeva vahe päringu ja sooritamise vahel.”
Ausus tuleneb sellest, kas ettevõte peab oma lubadusi klientide ees. Lubades rohkem kui on võimalik kohale toimetada garanteerib kliendi ebarahulolu. Seega klienditeenindaja peab olema eriti ettevaatlik ülepakkumisega. 
See kuidas need elemendid on kombineeritud määrab klienditeeninduse streteegia. Klienditeeninduse tase peab olema kooskõlas kliendi vajadustega. Liiga vähese informatsiooniga varustamine jätab kliendid ebarahulolevateks ja tegelikult garanteerib selle, et nad otsustavad kellegi teise teenust kasutada. Tihti ettevõtted  pakuvad rohkem teenuseid kui nende kliendid seda nõuavad. Selline praktika kasvatab kulusid kuna ettevõttel oleks nii või naa vajaminevaid ostjaid. See tõstab ka ootusi järgmiseks tehinguks ja aeg-ajalt võib isegi olla väheahvatlev. Väljakutseks oleks kombineerida need muutujad nii, et need oleksid kliendi vajaustele vastavalt võimaliku madalaima hinnaga. Siin tuleb märkida, et ettevõte võib kulutada olulise summa klienditeenindusele kui ostja on ettevõttele liiga tähtis (Gourdin 2006, 45-47).
3. KLIENDITEENINDUS GLOBAALSES VAATES 
Kultuurilistel faktoritel on sügav mõju klienditeeninduse eristamisel. Lõpptulemusena on klienditeenindus, eriti aga jaemüügi tasandil tegelikult riigiti erinev. Seega inimesed ühest rahvusest ei pruugi sobida teise rahvuse klienditeeninduse vajadustega. Näiteks Euroopa kliendid põhiliselt eelistavad jaemüüjaid kes asuvad linna südames. Mugavus sellises situatsioonis tähendab asukohta , mis on lähedal mass transiidile või klientide kodudele. Eurooplased siiski eelistavad poode , mis müüvad ühte konkreetset toodet ja eelistavad hankida vajalikud  kaubad mitmetest poodidest. Kuid eurooplasi on raske üldistada. Näiteks hispaania jaemüüjad kulutavad palju rohkem tunde kauplemisele kui briti kaupmehed ning poed suletakse päevasel ajal vähemalt kolmeks tunniks. Saksa kodanikud on üldtuntud hinna-teadlikkuse poolest ja teevad enamuse ostudest allahinnatud kaubaga poodides. Tõepoolest ettevõtted kes on väga edukad ühel kindlal turul ja kes püüavad teistele turgudele siseneda tihtipeale kaalumata adekvaatselt kultuurierinevusi satuvad hätta.
Hiinas on sarnane situatsioon, sest riigisüsteem ikka veel predomineerib. Kaupade levitamiseks kasutatakse suuri poode ja supermarketeid. Sealsed poed on spetsialiseerunud ühe toote müümisele nagu näiteks jalgrattad, puuviljad juurviljad . Teenindus on neutraalne , krediiti ei ületata ja hinnad on erinevates poodides ühesugused ja kauplemist ei toimu. Tsükkel on lühike, alustades toote tootmisest hulgimüüjani ja sealt edasi kohe jaemüüki. Tarbijad teistes Kaug-Ida osades tuginevad mitmete väiksemate jaemüüjatele ja spetsiaalsetele toodetele. Lisaks otsemüük (klientidele müümine nende enda kodus) on Jaapanis väga populaarne kaasates kosmeetikat , uusi autosid jne. Suurte autode müük sealkandis ei lähe nii hästi kui näiteks USAs. 
Ameerika kliendid nõuavad parkimiskohti tihti külastatavate jaekaupluste lähedale. Neile meeldib shopata igal ajal, mistõttu paljud poed on lahti 12, 18 ja isegi 24 tundi päevas. Selline trend on laienenud isegi auto vahendusfirmadesse, kus poed on harva lahti päevasel ajal. Võib-olle kõige ilmekam näide ameeriklaste nõudlusest on mugavus “drive-thru” aknast, mis laseb kliendil äri ajada ilma autost väljumata. See on olnud pikaajaliselt populaarne kiirrestoranides, pankades, kirikutes, toidukauplustes jne. 
Eesmärk on klienditeeninduse kohandamine igasse turgu. Ühe riigi kliendid võivad eristada rahuldavat ehk siis järgmiseks päevaks kohaletoimetamise teenust samal ajal kui ostjad erinevatest rahvustest võivad pidada järgmiseks nädalaks kohaletoimetamise teenust täiesti normaalseks. Mugavust võib defineerida väga mitmeti. Näiteks Saksamaa McDonald’si restoranid asuvad ainult kesklinnades, mis ilmestab mugavust massi transiidi ja astu-sisse klientuuri jaoks. USA-s on aga palju tasuta parkimismaju. See trend on viimasel ajal ka mujal Euroopas kuulsust hakanud koguma (Gourdin 2006, 49-50). 
 
 
 
 
4. KUI PALJU TEENUST TULEB PAKKUDA? 
Juhtkond soovib pakkuda teenust vastavalt nõudlusele. Nagu joonisel 1. illustreeritud on näha, et kasvava klienditeeninduse taseme rahalised kulutused osutuvad takistavaks faktoriks. Mõnes mõttes ei saa klienditeenindust paremaks muuta ainult rahaliste vahenditega. Sarnaselt on joonisel 2. näha, et nõudlus kasvab ainult saadaval oleva turu piiranguteni, hoolimata sellest kui palju kienditeenindust on pakutud .
Joonis 1. Klienditeeninduse kulu ja taseme suhe (Gourdin 2006, 3.2.)
Joonis 2. Nõudluse ja klienditeeninduse kulu suhe (Gourdin 2006, 3.3.)
See kui palju klienditeenindust pakkuda peab juhtkond olema suuteline kuidagi seostama teenuse pakkumise hinna ning lõpliku kasumiga. Selline analüüsi meetod võib väga keeruliseks osutuda, kuna klienditeeninuse mõju muutust müügile on peaaegu võimatu isoleerida . Näiteks Wal-Mart´i poodides USAs tervitatakse kliente juba esiukse ees. See inimene (tihtipeale vanem kodanik) tervitab kliente enne poodi sisenemist, pakub neile klendikaarti ja vastab nende küsimustele. Praktiliselt võimatu on mõõta selle teenuse mõju müügile, aga selline personaalne kliendi poole pöördumine on piisav hinnaklassi õigustamiseks. Juhtkonnal on seega nii käega katsutavad kui ka muud kasumi eesmärgid klienditeeninduse peale kulutades.
5. KLIENDITEENINDUSE KVALITEEDI BARJÄÄRID
Klienditeeninduse kvaliteedi pakkumisel on mitmeid takistusi, millest mõned on juhtkonna poolt kontrollitavad , mõned aga mitte.
Kontrollitavad faktorid
Kliendi segmentide vähesus või puudulikkus. Mõned ettevõtted pakuvad kõikidele klientidele ühesugust kliendteenindust. Selline strateegia on tingitud tahtlikel juhtkonna otsustel ning see võib mõjutada ka kliendi vajadustest lugupidamist. Tegelikult on väga tähtis asjaolu, et kõik kliendid ei saaks ühesugust teenindust . Igal oranisatsioonil on väike arv kliente, kelle abil moodstub suurem osa ettevõtte kasumist. Tegelikult ka Pareto 80/20 printsiip ütleb, et 80 protsenti firma kasumist tuleneb 20 protsendist klientidest. Juhtkond on valmis tegema peaaegu kõike, et selliseid kliente õnnelikuks teha. Enamus kliente ei kuulu sellesse kategooriasse ja seega soovib juhtkond ka seda gruppi rahuldada. Sellised kliendid lihtsalt ei panusta firmasse nii palju, et neid peaks kohtlema väga tähtsate klientidena. Kui tavaliselt pakutakse ühte teenuse taset, siis tihtipeale osutub see kõrgeks. Kuigi juhid, kes leiavad, et nad kulutavad palju rohkem klienditeenindusele kui tarvis võivad võõrandada peamisi kliente hinnates neid ettevõtte jaoks enam mitte nii vajalikeks.
Väärtarvitus müügi tööriistana. Aeg-ajalt parem klienditeenindus on lubatud müüitehingu lõpetamise ajendiks. Kiirem kohaletoomine, liberaalne tagasituleku poliitika või siis teised soodustused võivad olla pakutud isegi kui nad pole ettevõtte klienditeenindusstrateegia osad. Seelline klienditeeninduse väärtarvitamine praktiliselt garanteerib kliendi rahulolematuse alates sellest kui ettevõte ei olnud suuteline või tahteline lubadusi hoidma.
Juhtimise lühiajalised otsused. Kui ettevõte on finantsraskustes hakkavad juhid otsima kohe lühiajalisi lahendusi. Üks võimalus on inventari maha müüine. Selline käik mitte ei alanda ainult kulutusi vaid ka varasid , samas tuues kahekordset kasu. Teine võimalus on lühendada sissetuleva raha perioodi, mis paneb kliendi kiiremini maksma, tagab ka kiire sissetuleva raha liikumise ning parandab ettevõtte rahavoogusid. Mõlemad võimalused võivad pikemas perspektiivis mõjuda klienditeenindusele negatiivselt. Inventari vähendamine võib viia ka aktsiate müümiseni ning müügi vähenemiseni.
Personal. Mitte kvalifitseeritud töötaja palkamine ja puudulike oskustega inimese koolitamine võib viia vaese klienditeeninduseni. Kompetentsed inimesed peaksid olema töökad, haritud ning kursis ettevõtte teeninduse filosoofiaga. Kliente teenindatakse vastavalt logistikafirma juhtide ootustele ning ka teenuste tarbija on valmis ettevõttest midagi uuesti tellima , kui teenindavad töötajad on meeldivate isiksuseomadustega ning professionaalsed. Seevastu lugupidamatu ning solvava käitumisega laotöötaja või autojuht võib kergesti hävitada kliendi varasema positiivse kogemuse (artikkel, 04.11.2007).
Mitte kontrollitavad faktorid
Vaatamata juhtkonna poolsetest parimatest protseduuridest ja kavatsustest võivad kliendid siiski olla rahulolematud. Organisatsiooni kontrollli alt väljas olevad faktorid võivad kanda klientide arvustusi kogemuse põhjal.
Kliendid. Mõnikord võib klient tunduda iseenda kõige hullema vaenlasena. Nad ei järgi eeskirju, vinguvad protseduuride üle või teevad seda, mis iganes neile mõttesse tuleb. Teisisõnu iseloom ja kogemused võivad mõjutada ostja ettekujutust või rahulolu. Juhul, kui kiendil ei ole just kõige parem päev, siis kahjuks võib ta lõpptulemusena ikkagi mitte rahule jääda olenemata kellegi püüdlusest pakkuda parimat ja parimal viisil.
Teised kliendid. Näiteks olukord, kus on palju kliente. Sellisel juhul võivad kliendid teiste klientide otsuseid ja rahulolu mõjutada. Kui näiteks restoran on täis valjusti kõnlevais inimesi, siis klient, kes otsib vaikset kohta söömiseks ei jää tõenäoliselt rahule sellise situatsiooniga.
Personal. Ka töötajatel võib olla halbu päevi nagu klientidel. Nemadki võivad lasta oma emotsioonid valla ja käituda vastavalt ning seda mõnikord ka tahtmatult.
Ettekirjutus . Ettekirjutus on tüüpiline jada ette võetud käitumistest, mis tuleb teostada . Seda kirjutatakse harva üles, mida kliendilt oodatakse , et lihtsalt teada mida teha baseerudes kogmustele ja jälgimistele. Näiteks kui kliendid astuvad restorani esimest korda peavad nad koheselt mingid otsused vastu võtma. Kas nad peaskid maha istuma või ootma klienditeenindajat? Kui nad istuvad ise, siis kuhu? Kuidas nad toitu tellivad? Kas neid teenidatakse või on seal iseteenindus? Peale esimest või teist otsust on inimesele konkreetse olukorra ettekirjutus selge. Kui ettekirjutus on liiga keeruline või raskesti mõistetav võib see ikkagi mõjutada kliendi rahulolu (Gourdin 2006, 52-54).
6. NÕRGA KLIENDITEENINDUSE TAGAJÄRJED
Väjamüügid. Toote kättesaadavus on üks olulisemaid klienditeeninduse kaalutlustest , kuna ostjad seisavad silmitsi mitmete erinevate valikute ees. Näiteks kui klient leiab poodi sisenedes enda ees hulga tühje riiuleid, siis tõenäoliselt kõigepealt ta lahkuks kohe poest, et osta vajaminev toode teisest poest või ta otsustab hoopis teine kord tagasi tulla. Klient võib ka poodi jääda ning valida alternatiivina teine toode. Jamüüja jaoks ei ole tagajärjed nii otsesed , sest teoreetiliselt klient võib valida hoopis kallima toote, selle asemel mida ta alguses otsis.
Varjeeruv juhtimise aeg. Tellimuse tsükkli ajastus võib-olla sama tähtis kui klienditeeninduse küsimus ja toote/teeninduse kättesaadavus. Näide: Oletuslik tellimuse tsükkli aeg Taiwanist Hollandisse. Kaubad on toodetud ja siis toimetatud Taipei lennujaama tarnimiseks Luxenburgi. Luxemburgis kaubad toimetatakse ümberpakkimisse, selleks et neid saaks edasi transportida. Edasi transporditakse need aotoga lattu, mis asub Amsterdamis. Keskmine tellimuse tsükli tarneaeg on 12 päeva. On see hea või halb? Vastuseks on “see sõltub.” Mõnede klientide jaoks võib see olla perfektne ajastus, teistele jälle liiga aeglane.
Näite puhul on väha tähtis kliendi arvamus antud tellimuse tsükli aja varieerumises.. Näites võisid kaubad tegelikult ka 6 päevaga kohale jõuda ja pikimaks ajaks oleks olnud 22 päeva. See tähendab seda, et klient peab vähemalt 22 päevaga arvestama.
Sellisel juhul juhtkond peab leidma vastuse, mida teha üle jäänud ajaga . Üks võimalus on lihtsalt pakkuda kliendile kiiremat teenust. Kuigi mõned kliendid ongi rahul 12 päevaga ja kauba varasem kätte saamine ei pruugi neid rõõmustada. Teine alternatiiv on säilitada 12 päevane tellimuse tsükkel aga tagamata varjeeruv tarne aeg. Lõpuks võib ettevõte pakkuda kiiremat teenust klientidele, kes seda vajavad ja tarnida 12 päeva tsükkliga kõigile teistele. Igal juhul vähendatud tellimuse tsükli aeg tooks eelkõige kasu. Sellisel juhul peaks tellimuse tsükkel olema järjekindel ning kinni tuleks pidada keskmisest tsükkli ajast nii hästi ja tihti kui võimalik.
Kliendi võõrandumine. Ülemaailmsetele firmadele on klienditenindus eriti väljakutset pakkuv . Strateegiad, mida kasutatakse ühes kultuuris võiuvad osutuda ebaefektiivseteks teistes kultuurides. Globaalne ettevõte ei tohiks adopteerida ühte strateegiat klientidele lähenemiseks. Näiteks Briti ettevõtetelt, kes müüvad Jaapani tootjatele autosid, oodatakse täpselt samasugust kliendi teeninduse taset nagu seda on Jaapanis. Samamoodi on raske teha viisakusvisiite Jaapani äripartneritega ärisuhete parandamiseks ning sõlmida kokkuleppeid äritegevuse korraldamiseks.
Kliendi kaotamine võib maksta kaheksa korda rohkem kui üks tarne. Mida pikaajalisem on klient, seda väärtulikum on kliendisuhe. Lojaalsed kliendid ostavad rohkem ja nad saavad tihti odavama hinnaga. Kuna pikaajalised ja lojaalsed kliendid on ettevõtte kõige suurem vara, siis oleks mõistlik neile pakkuda just sellist teenust nagu nad vajavad ja absoluutselt säilitada ka pikaajaline suhe (Tonndorf 1998, 61-62).
KOKKUVÕTE
Logistika süsteemi üks tähtsamaid komponente on klienditeenindus. Otsused mida tehakse klienditeeninduse heaks mõjutavad kliente ja ettevõtte töötajaid ning määravad suuresti terve logistilise süsteemi struktuuri. Kuigi seda võib erinevalt defineerida, organisatsiooni klienditeenindus üldiselt on suunatud küsimustele, mis on seotud usaldusväärdsuse, aja, mugavuse , suhtlemise ja aususega. Globaalsete organisatsioonide väljakutsed on kohandada need vajadused kõikidele turgudele. Eranditult tähelepanuta jättes tähtsad klienditeenindust puudutavaid aspekte võib see viia see mitterahulolevate klientideni ja lõppkokkuvõttes tulude vähenemiseni.
VIIDATUD ALLIKAD
Gourdin Kent N. (2006). Global logistics management : a competitive advantage for the 21st century . Malden (Mass): Blackwell.
Logistka ajalugu. [WWW] http://www.logistika.ee/index.php?lang=est&main_id=31  (07.11.2007)
Tondorf Hans G. (1998). Kaubanduse ja tööstuse logistika. Kirjastus Külim.
Tulvi , A. Klienditeenindus aitab eristuda [WWW] http://www.aripaev.ee/2757/rubr_artiklid_275704.html (04.11.2007)
Logistika alused. (2003). / Koost . M. Villem . Tallinn: TTÜ Kirjastus.
18