.........................................32 2.3.2Töötajate motiveeritus..................................................................................32 2.3.3 Töötajate teadvustatus nende tööpanustest ja firma eesmärkidest.............34 2.3.4Töötajate rahulolu ettevõtte juhtimisega..................................................... 34 2.3.5Töötajate iseseisvus, vastutus ja probleemide lahendamine........................36 2.3.6Töötajate kaasamine muudatuste tegemisse ja otsuste langetamisse..........37 2.3.7Ettevõtte juht kui liider.................................................................................39 2.4 ETTEPANEKUD.................................................................................................... 41 KOKKUVÕTE........................................................................................................... 43 KASUTATUD KIRJANDUS......................................................................
Minu töötatajad peaksid oskama koostööd teha ning kindlasti peavad nad oma tööd armastama. Inimene, kes ei ole koostööaldis ning kes teeb oma tööd vastumeelselt siis sellise inimesega koostööd tehes on tulemused vastupidised. Mulle meedivad inimesed kes teevad oma tööd südame ja suure kirega. Neis on alati sära ja nad on positiivsust täis. Arvan, et sellised töötajad aitavad kaasa ka organsiatsiooni heale mainele. Suhe töötaja ja juhi vahel peab olema aus ning üksteist peab austama. Sellist alt ülesse vaatamist ei tohi olla. Me kõik oleme võrdsed ning omaala profid ning töötame ühise eesmärgi nimel ühes organisatsioonis peab see nii olema. See kas teietakse või sinatatakse ei olegi nii oluline. Peamine on see, et osatakse suhteid hoida tööalasena ning see, kas ja kuidas suheldakse väljaspool tööaega jääbki väljaspoole. Edukas juht annab alati oma alluvatele erapooletut ja õiglast tagasidet
............1 2. Planeerimine ja strateegiline juhtimine..............................................................2 3. Delegeerimine.....................................................................................................3 4. Kontrollimine......................................................................................................3 5. Motiveerimine.....................................................................................................4 6. Muudatuste juhtimine.........................................................................................5 7. Personalijuhtimine...............................................................................................5 8. Kokkuvõte..........................................................................................................6 9. Kasutatud materjal..............................................................................................7 Sissejuhatus
Arvan, et sellised töötajad aitavad kaasa ka organsiatsiooni heale mainele. Mina kui juht pean olema enese suhtes organiseeritud ja töötajate suhtes aus. Organiseeritud tähendab seda, et ta ei hüppa pidevalt ühelt jalalt teisele, ei tekita segadust, juhib mõtestatult. Ausus tuleb inimestega suhtlemises kasuks ning meeskonnas eriti kui oled aus ja kedagi ei peta, vastavad ilmselt teised sulle samamoodi. Kui alt vead, hakatakse mind umbusaldama ning siis tekib ebaterve õhkkond. Suhe töötaja ja juhi vahel peab olema aus ning üksteist peab austama. Sellist alt ülesse vaatamist ei tohi olla. Me kõik oleme võrdsed ning omaala profid ning töötame ühise eesmärgi nimel ühes organisatsioonis peab see nii olema. See kas teietakse või sinatatakse ei olegi nii oluline. Peamine on see, et osatakse suhteid hoida tööalasena ning see, kas ja kuidas suheldakse väljaspool tööaega jääbki väljaspoole. Kui ma ütleks alluvale, et tee seda, siis töötaja ei usu, et see on vajalik
Plaanimine on üks osa juhtimisest, milleta juhtimine ei toimikski. Plaanida tulebki selleks, et püstitada eesmärke, formuleerimaks poliitikat ka kehtestamaks protseduure. Samamoodi kuulub ka organiseerimine juhtimise kindla ülesande alla, et kavandada töökohti, grupeerida ülesandeid ja delegeerida otsustamisõigust, mille tulemusena saamegi organisatsiooni struktuuri. Siin olen kasutanud allikaid R.Üksvärav ,,Juhtimine ja organisatsioon (lk ei mäleta, kuna pole raamatut enam siin. Plaanida on vaja selleks, et anda oma eesmärkidel õige suund ja vältida segadust ning et kontrolliks oleks olemas standard, mis on vajalik. Plaane saab liigitada ajavahemike ja juhtimisstandardite järgi, milleks on: · pikaajalised plaanid - 5-10 aastat peale kavandatud · vahepealse kestusega plaanid - kuni 2 aastat · lühiajalised plaanid vähem kui 1 aastat - ,,Juhtimise alused,, lk 41.
tase ei pruugi olla soodne nende eesmärkide täitmiseks. 3 1. TÖÖKORRALDUSE PLANEERIMINE ORGANISATSIOONIS JA SELLEGA SEOTUD ENAMLEVINUD PROBLEEMID Rääkides töökorraldusest ettevõtte tasandil, siis on personalitöötajatel koostöös juhtidega paljugi ära teha. Vaadates asjaolusid, millest sõltub töö tootlikkus, algab kõik sellest, kas töötaja üldse oskab oma tööd teha. Personalijuht on suuresti seotud ametikohtade loomisega. Ametikohtade kujundamisest algab ka töökorralduse parendamine. (Tepp, M. 2011) Selle tõttu on personalitöötajatel võimalus palju ära teha. Näiteks ametikohtade loomine peaks põhinema töö analüüsil ning alati on õhus mitmeid küsimusi, millele vastused leida enne uue töökoha loomist. Kõige olulisem küsimus on, et kas loodav ametikoht ikka tasub ennast ära ehk kas ta
muutuste läbiviimisele organisatsioonides. Juht pühendub oma tegevusega organisatsiooni visioonile (tuleviku nägemus,kuhu tahetakse jõuda) ja missioonile (mis kasu saab tarbija). Hoolitseb töötajate eest, delegeerib ülesandeid ja suunab töötajate pidevat õppimist. Motiveerib ja innustab töötajaid. Selline stiil on vastupidine transaktsionaalsele, mis keskendub eelkõige sotsiaalsetele suhetele juhi ja järgijate vahel. (Marquis ja Huston 2006). Juhtimisstiil ei sõltu ainult juhi isiksuseomadustest, vaid ka alluvatest ning situatsioonist, kus tegutsetakse.(Leimann 2003:255) Juhi erinevad rollid 6 2. STRATEGELINE JUHTIMINE JA JUHI ROLLID STRATEEGILISES JUHTIMISES Strateegiliseks juhtimiseks nimetatakse laiahaardelist protsessi, mille eesmärk on tagada efektiivsete strateegiate koostamine ja elluviimine. Strateegilises juhtimises jagatakse juhtide
1. Juhtimise koht inimkäitumises Planeerimine, organiseerimine, mehitamine, kontrollimine. Millegi (eesmärkide) saavutamine. 2. Muutunud juhtimise paradigma. Vana vertikaalne, uus horisontaalne, juhtimisstiil autoritaarne- kollektiivne, orienteeritus kasumile- kliendile, motivatsioon enesetähtsustamine- altruism, e/v struktuur iseseisvad üksused- omavahel seotud, turg kohalik- globaalne, peamine ressurss kapital- uus informatsioon , konkurentsieelis hind- aeg, töötajaskond homogeenne- mitmekesine, töötajate ootused, kindlustunne- isiklik areng, töö individuaalne- meeskondlik, kvaliteet kohustuslik- isiklik 3
tegelikult vaja uut kultuuri, uut arusaama juhtimisest ja uusi käitumisviise". Hea ning arukas juht võiks mõista, millal firmas enam asjad ei toimi. Sellistel hetkedel tulekski kutsuda kogu meeskond, kaasa arvatud ka kõige väiksema tähtsusega töötajad, kokku ja arutada asja, mida ette võtta. Kui tundub et keegi ei sobi või keegi tuleks juurde võtta meeskonda, kes tooks uusi mõtteid ja ideid, siis tuleks seda teha. Võibolla see uus töötaja olekski see puuduv mosaiigi jupp. Ettevõtteid ja asutusi võibi kujutleda ka kui kokkupandavaid puzzlesid, kui on puudu keskelt üks tükk, siis pole puzzle täiuslik või kui on puudu toetav nurga jupp pole ka kõik korras. Juhist üksi ei piisa, kui on puudu teised vajalikud jupid, milleta ettevõtted ei toimi. Ka teise puzzle jupp ei sobi igale puzzlele, taaskord on nii ka firmades. Kõik peab sobima ja
töötajate tegevusi nii, et nad saavutaksid ettevõtte eesmärgid. Kui aga küsida inimesi kuivõrd nad oma ülemusega rahul on ei pruugi enamus positiivselt vastata. Minu eesmärgiks on , et töötajad annaks minu tegevustele ja töökorraldustele positiivset tagasisidet. Selleks, et heaks juhiks saada, peab pöörama tähelepanu väga paljudele nüansidele. Väga olululiseks, kui mitte kõige tähtsamaks pean juhi oskuse oma töötajaid motiveerida ja innustada. Motivatsioonisüsteem võib koosneda nii positiivsetest, kui ka negatiivsetest komponentidest. Ei tohi unustada sellest, et inimeste motiivid võivad pidevalt muutuda, kuna need sõltuvad sellistest teguritest nagu vanus, haridus jne Mis ühele pakub rõõmu võib teisele osutuda pettumuseks. Iga juht valib ise kuidas oma töötajaid motiveerida. Mina valin positiivseid komponente, nii materiaalseid, milleks on palk, preemia, soodustused kui ka
...................................................................27 1.5 Karisma ja emotsionaalne intelligentsus ...........................................................................................28 1.6 Liider, järgija ja eestvedamise ning järgimise tehnikad ...................................................................33 1.7 Tulemusjuhtimine..............................................................................................................................37 1.8 Muudatuste juhtimine ........................................................................................................................42 2. ORGANISATSIOON JA KULTUUR 44 2.1 Organisatsiooni mõiste ja struktuuritüübid .......................................................................................44 Funktsionaalne organisatsioon - ettevõtet organiseeritakse ....................................................................45 2.2 Rahvuskultuuride käsitlused.......................
inimeste inimesena. Järgnevas tekstis toon välja enda arvamuse heast juhist lähtudes oma kogemusest. Loengus räägitud juhtimise mõistetest meeldis mulle enim see, et juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ühtseks talitlevaks tervikuks, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadusi. See on pidev protsess, see ei lõpe kunagi. Juhi vahetumisega võivad muutuda eesmärgid ja juhtimisstiil, eesmärkide saavutamine võib muutuda tulemuslikumaks, kuid vale valiku korral võib sobimatu juht teha suurt kahju nii meeskonnale kui organisatsioonile tervikuna. Juhtidel on palju ülesandeid, millele keskenduda, kuid peamiselt on ta siiski minu meelest meeskonna ühendaja. Juhtide ülesanded sõnastaksin pigem aga juhtimisoskustena oskus selgeid ja realistlikke eesmärke püstitada ja motiveerida töötajaid neid
..................................16 Kasutatud kirjandus...................................................................................................................17 2 Sissejuhatus Efektiivset, tulemuslikku juhtimist ei saa olla ilma eetikata, ettevõtte enda hea käekäigu nimel on oluline suhtuda teistesse austavalt, väärtustada teisi inimesi ja arvestada sellega, mis toimub ettevõtte sees ja selle ümber. Iga organisatsioon on osa ühiskonnast ja suuremast keskkonnast, ühiskonna ja keskkonnaga mitte arvestamine võib viia tulemuseni, kus ettevõttel polegi enam võimalik tegutsemist jätkata. Inimesed loovad organisatsiooni ja tegelikult luuakse see eelkõige inimeste jaoks. Ka kõiki tooteid ja teenuseid, mida valmistatakse ja mida pakutakse, on loodud just inimeste jaoks ja nende vajaduste rahuldamiseks. Inimesed moodustavad
Kuupäev: Autor: Allkiri: SISUKORD SISSEJUHATUS Valisin teemaks motivatsioon sekretäritöös. Kuna töötas ise ettevõttes, kus on antud teemaga puudused, siis püüan koguda vajalikku informatsiooni antud teema kohta, et meie ettevõttes paraneks motivatsioonitase. Toon välja motivatsiooni tähenduse, kuidas parandada motivatsiooni ja miks tekkib näiteks sekretäritöös rutiin ja kuidas ennast motiveerida, ja kuidas peaks seda tegema ettevõtte juht. Leian, et see teema on igati aktuaalne nii sekretäride töös kui ka individuaalselt. Ühiskond ei kahtle, et kõige olulisem resurss iga firma jaoks on ettevõtte oma töötajad. Siiski paljud juhid ei tea, kui raske on juhtida seda ressurssi. Mida efektiivsem ja tõhusam on iga töötaja töö, seda edukam on ettevõte. Tööga rahulolu tekkib siis, kui töö toob tulemust, valitsevat head suhet ja jätkub ka ruumi isiklikuks arenguks
juhtimise eesmärk. 4) Strateegiate sõnastamine Strateegiate sõnastamisel võtavad juhid arvesse väliskeskkonna reaalset olukorda ja organisatsiooni olemasolevaid ressursse ja võimekust ning kujundavad strateegia, mis aitab saavutada organisatsiooni eesmärki 5) Strateegiate rakendamine Kui strateegia on sõnastatud, tuleb see rakendada. Ei ole tähtsust, kui efektiivselt on organisatsioon planeerinud oma strateegia, tulemuslikkus sõltub üksnes sellest, kuidas strateegia rakendatakse. 6) Tulemuste hindamine Viimane samm strateegilise juhtimise protsessis on tulemuste hindamine. Kui efektiivne on strateegia olnud organisatsiooni eesmärkide saavutamisel? Millised muudatused, kui on mõni, on vajalikud? 2. Arutle, milline on planeerimise roll juhtimises.
Elitaarset maailmavaadet kandev juht leiab selles olukorras, et tema isikut rünnatakse, või hakkab väitma, et tema vastu on algatatud poliitiline vandenõu. Selliste inimeste arusaamas on juht puutumatu, eesõigustega isik, kelle tööd ei saa kritiseerida. Süüdi on alati rumalad või laisad alluvad, kes tuleb kiiresti vallandada. Nii kordub see ikka ja jälle. Individualistliku konkurentsi keskkonnas maksab vaid tulemus ning kui juhi halva töö tagajärjel kaotab organisatsioon oma mõjuvõimu ja tarbijad, siis ei vii see mitte lõputu ja kurnava konfliktini juhi ja alluvate vahel, vaid organisatsioon ise lihtsalt likvideeritakse. See, mida tülitsevad osapooled sellest arvavad või selle tõttu üle elavad, ei huvita kedagi - oma emotsioonide ja hingega peavad nad ise toime tulema. Ja mis veelgi hullem, luuseritest ei hooli keegi, halvemal juhul loobitakse neid kividega. 8 Juhi negatiivne imago. Uurimus USA-s 1990 1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...6 2. Juhtide vajalikud oskused ja omadused . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...6 3. Juhtimisstiilid ja nende uurimine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...7 4. Juhtimisvõrk (Managerial Grid) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 8 5. Juht ja organisatsioon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...10 5.1 Juhtimine kui tugi- ja põhitegevus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...10 5.2 Intuitsioon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .... 10 5.3 Juhtimisinfo valdamine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... 10
Juhtimise alused (4. loeng) Liina Puusepp Juhtimise teooriad Juhtimisteooria on organisatsiooni juhtimise seisukohtade ja seaduspärasuste kogum, mille põhjal otsustatakse, kuidas on tarvis juhtida, organisatsioon täidaks oma eesmärgid. Senini pole õnnestunud luua terviklikku ja kõikehõlmavat juhtimisteooriat. Aja möödudes on juhtimisolukorrad muutunud väga keerukaks, teooriad toimivad aga vaid piiratud juhtudel. Koolkondade ajalist järgnevust arvesse võttes jaotatakse juhtimisteooriad klassikalisteks ning nüüdisaegseteks teooriateks (Bateman, Snell, 1996: 31). Klassikalised teooriad · teaduslik juhtimine · bürokraatia koolkond · administratiivne juhtimine
,,Tänapäeva ärimaailmas ei saa olla juht, ilma et oleksid oma töötajate motiveerija. Ent motiveerimisoskus on tähtis ka väljaspool töökohta. Sest aeg-ajalt oleme kõik millegi juhiks perekonna, sõpraderingi, spordimeeskonna või hädasoleva sõbra jaoks. Ja maailmas, mille muutumisi pole iial võimalik ennustada, on ehk vaid ainsaks tõeliseks turvalisuse allikaks teadmine, et oskad ennast motiveerida, ükskõik millises olukorras sa ennast ka ei leiaks". (Landsberg 2003: 12) 1.2. Juhi roll motiveerimisel ,,Liiga paljudel juhtidel on valearvamus, et mõistmine ja hoolimine reedavad nõrkust, mida alluvad on kohe maiad ära kasutama. Nad kardavad põhjendamatult, et kaotavad kontrolli alluvate üle. See, et Sa hoolitsed oma alluvate eest ja oled huvitatud nende heast käekäigust, ei tähenda veel, et Sinu inimesed ei peaks korralikult tööd tegema.... Liiga
............. 11 4. UURINGU TULEMUSED.............................................................................................. 12 5. KOKKUVÕTE.................................................................................................................15 6. KASUTATUD ALLIKA MATERJALID........................................................................16 LISA 1 Eduka delegeerimise ahelraktsioon.................................................................17 LISA 2 Küsimustik juhataja jaoks................................................................................18 LISA 3 Mida delegeeritakse alluvatele ning kas seda peetakse arendavaks................20 LISA 4 Mis põhjustab selle, et tänapäeva juhid ei delegeeri rohkem.......................... 21 LISA 5 Ebaefektiivse delegeerimise tõendus...............................................................22 LISA 6 Mida delegeeritakse ning kas see on arendav...........................
juhatusest, töötajatest ja (organisatsiooni)kultuurist (Alas 1997:31). Väliskeskkond jaguneb omakorda kaheks mikro- ja makrokeskkonnaks. Nende kahe eristamise peamine alus on see, et makrokeskkonna mõjud jõuavad organisatsioonini ehk mõjutavad seda läbi mikrokeskkonna (vt. ka joonis 1). Mikrokeskkonna huvigrupid on: kliendid, hankijad, konkurendid, koostööpartnerid (mittetulundusühingud või ükskõik milline teine huvitatud organisatsioon k.a. mõne teise huvigrupi esindaja), regulaatorid (näit. keskkonnakaitse- ja tervishoiu-organisatsioonid, roheliste ühendused jt.) ja kreeditorid (näit. pangad, riskikapitalistid jt.). Makrokeskkonnas on huvigruppe märksa enam kui sise- ja mikrokeskkonnas seetõttu ei nimetata neid üldjuhul enam konkreetselt, vaid suurema üldistusastmega, abstraktselt: sotsiaal-kultuuriline keskkond (mõjudena on 21.saj ilmselt aktuaalne näit. elanikkonna keskmise vanuse
osale. Näide: Henry Fordi tööjaotuse kontseptsioon: igale Fordi töötajale oli määratud spetsiifiline, korduv tööülesanne. Lahutades tööväikestesse standardiseeritud tööülesannetesse, mida sooritati korduvalt, oli Ford võimeline tootma ühe auto iga 10 sekundi järel, samal ajal kasutades töötajaid, kellel olid suhteliselt piiratud oskused 5. Mida nimetatakse tööde rotatsiooniks? Sõnastage eluline/praktiline näide. Tööde rotatsiooniks nimetatakse töötaja ajutist töötamist erinevates allüksustes ja ametikohtadel, mille käigus saab ta vajalikke töökogemusi tööspetsiifika kohta antud kohtadel. Selliselt arendamist kasutatakse sageli juhtide puhul. 6. Mida nimetatakse töö laiendamiseks? Sõnastage eluline/praktiline näide. Töö laiendamine - suurendatakse töötajatele antud ülesannete arvu. 7. Mida nimetatakse töö rikastamiseks? Sõnastage eluline/praktiline näide.
· võtavad endale vastutuse asjade "ärategemise" eest · ei jõua tihti tippjuhtideks Juhit võiks oma töötajate volituste ja osalemist suurendada, lasta töötajatel seada oma eesmärgid, teha ise otsuseid ja lasta töötajatel probleeme lahendada oma mõjusfääris. Samuti võiks selle kohviku juhataja kaasata oma töötajaid rohkem näiteks töögraafikute koostamisse, et kõik saaksid oma aega planeerida(kaasaarvatud abitöölised) töötaja valib oma tööaja vähemalt osaliselt ise. Ennekõike võiks käesoleva organisatsiooni juht mõelda sellele, et teha tööjaotus, kus siis põhikohal töötav neiu oleks kassas, teine aitaks teda toitude toomisega köögist ja lauda toimetamisega, kolmas hoiaks kohvikute lauad korras. Kui aga on toimumas mingid suuremad üritused peaksid töötajad kindlalt teadma, kes paneb näiteks kohvitassid välja, kes tegeleb veini klaaside väljapanekuga ja nende täisvalamisega jne.
On vaja, et töölised oleksid nõus töötama uusi töövõtteid kasutadesTöö ja vastutus jaotub tööliste ja juhtkonna vahel ligilähedaselt võrdselt. Juhid teevad neid töid, milleks nad on paremini ette valmistatud kui töölised. Selle printsiibi olemus seisneb teistsuguses tööjaotuses. Vana süsteemi puhul tegi peaaegu kogu töö ära üks tööline. Uue süsteemi puhul toimub väga selge ja range funktsioonide jaotamine. Igale töötaja kõige väiksemale funktsioonile eelneb juhtide ettevalmistav töö. Kui ettevalmistav töö puudub, märkab tööline seda kohe. Töö teaduslik organiseerimine Taylori järgi kujutab demokraatlikku koostööd koos ühise asja loomuliku jagamisega. Taylori teadusliku juhtimise printsiibid leidsid rakendust tema kõige tuntumas eksperimendis, mille käigus
Xxx Kooli töö arengufaasid........................................................................................................6 Kokkuvõte...................................................................................................................................7 Kasutatud allikad.........................................................................................................................7 Sissejuhatus Juhtimisstiil on juhi käitumise viis alluva suhtes eesmärgiga saavutada püstitatud eemärke (Alas, 2001). Kõige üldisemalt eristatakse kolme peamist juhtimisstiili (Skinner & Ivancevich, 1992): demokraatlik juhtimine; autokraatne juhtimine; liberaalne juhtimine. Juhtumiskäitumine3 Liberaalne ehk passiivne juht käsitleb töötajaid indiviididena ja motiveerib neid läbi vabaduse, sekkudes minimaalselt nende tegevusse
Personalijuhtimine, Indrek Semm Juhendaja: Tartu, 2010 Inimesed on juba alates tsivilisatsiooni algusest juurelnud selle üle, kuidas muudatusi edukalt juhtida. Kui sajandeid tagasi sooviti teada, kuidas edukalt juhtida hõimu või riiki, siis tänapäeval keskenduvad muudatuste juhtimise uuringud peamiselt äriorganisatsioonidesse. Nii nagu ajas on muutunud juhitav organisatsioon, nii on muutunud ka muudatuste juhtimise roll. Kuna tänapäeva maailm muutub üha kiirenevas tempos, siis koos sellega suureneb pidevalt vajadus viia läbi muudatuste juhtimist organisatsioonis. Antud töö koostamise eesmärk on pakkuda välja soovitusi, mis aitavad edukalt läbi viia muudatusi organisatsioonis.
kuid võtab arvesse ka alluvate arvamusi. Peab oluliseks teada saada alluvate arvamust. Juht peab ennast rohkem nagu kohtunikuks alluvate vahel, kellel on otsustamisõigus. Õigused on laiali jagatud. Juht usaldab oma alluvaid. 12. Selgitage passiivse (mittevahelesegava) juhtimisstiiliga juhi käitumist. Sõnastage ‘näide. Töötajatel on lubatud lasta oma ideid ja loovust rakendada oma konkreetses valdkonnas. Juht on rohkem mentori kui juhi rollis. 13. Selgitage meeskonda loovat juhtimisstiil? 14. Selgitage Blake ja Moutoni Juhtimise võrkmudeli rakendamise põhimõtet. Mudel, mille x teljestikul on töö prioriteet ( 1 kuni 9 punkti ) ja y teljestikul on inimsuhted 1 kuni 9. Vastavalt liidrite juhtimise analüüsile on võimalik antud teooria põhjal välja tuua 5 põhilist juhtimisstiili: 1/1 – juht ei tunne huvi, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale: parandamist vajav juhtimine 9/1 – juht orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta: tulemustele suunatud juhtimine
Valmidus meeskonnatööks Esimene mulje kandidaadist Huvi töö vastu 0 5 10 15 20 25 Haridus, pädevus Milliseid oskusi, iseloomuomadusi ning teisi aspekte olete pidanud oluliseks uue töötaja puhul katseaja jooksul? Iseseisev, algataja Rutiinitaluvus Klienditeenindusoskus Paindlikkus tööaja suhtes Konfidentsiaalsus
Valmidus meeskonnatööks Esimene mulje kandidaadist Huvi töö vastu 0 5 10 15 20 25 Haridus, pädevus Milliseid oskusi, iseloomuomadusi ning teisi aspekte olete pidanud oluliseks uue töötaja puhul katseaja jooksul? Iseseisev, algataja Rutiinitaluvus Klienditeenindusoskus Paindlikkus tööaja suhtes Konfidentsiaalsus
Mittetulundusühing Kliendid Ülikool, haigla Sihtrühma valimine Liit Liikmed Ühistu Liikmete vajaduste rahuldamine Avalik-õiguslik Rahvas Politsei, riigikool Standardiseeritud teenuse asutus pakkumine kõigile Tabel 1 - Organisatsioonitüübid Edukas organisatsioon lähtub klientide vajadustest ja püüab saavutada toodete kõrget kvaliteeti, madalamat omahinda ja toodete õigeaegset tarbijateni jõudmist. See annab organisatsioonile konkurentsieelise ning võimaldab teenida keskmisest suuremat kasumit. Et tarbijate vajadusi pidevalt rahuldada peab organisatsioon olema suunatud pidevale arengule (loovus, uuendused, muutused) ning jälgima ja arvestama väliskeskkonnaga. Uuendustel on mõte vaid siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib.
7. Kaasaegsele (s.t. 21.saj) juhile vajalikud pädevused. Administratiivsed oskused juhtimisfunktsioonidega seonduv, uued juhtimisvaldkonnad. Sotsiaalsed oskused konfliktide lahendamine, mõjutamine, eestvedamine, ... Meeskonnatöö oskused grupiarengu juhtimine, koosolekute läbiviimine, ... Enesearendamisoskused ajajuhtimine, initsiatiivikus, juhtimise õppimine, ... · Osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus; · Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida ja edendada; · Meeskonna- ja koostöö oskused; · Suhtlemise, sh. kuulamisoskused; · Oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus; · Otsustus ja vastutusvõime; · Tasakaalukus kriitilises olukorras ja perspektiivitunne. 8. Juhtimisteooria arengu mõjurid ja peamised teooriate grupid (k.a millal olid aktuaalsed) Klassikal Nüüdisaegsed teooriad ised teooriad
TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2015 1. Organisatsioon - kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. 2. Juhtimise kui protsess on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist
Kui kolleegid on vastutulelikud ja sõbralikud ja seda oled ka ise, siis on see kindlasti hea motivaator mõnusa töö sujumiseks. See aitab säilitada hea tuju ka olukordades, kus teised probleemid ka peale suruvad. Inimesed peaksid ikka kõik kokku hoidma ja üksteist toetama, et töö sujuks võimalikult hästi. Väga meeldiv on saada soovitud puhkus. Üha enam plaanitakse koos peredega puhata ning korraldatakse erinevaid väljasõite koos. Selle tõttu ongi hea, kui töötaja saab soovitud kuupäevadel puhkuse. Mõnikord on puhkust vaja, et reaalselt puhatagi. Kõik see töötegemine koormab ja väsitab ning tekitab tüdimust. Vahel on isegi lühike puhkus asjale kasulik ning pärast pisikest pausi saab juba jätkata uue hooga ja suurema motivatsiooniga. Töökoht peaks olema ka nõuetekohane. See peaks olema turvaline ning puhas. Kui töötajal on halvad tingimused, siis ta ei taha seal tööd teha. Tööandja huvi ja hoolitsus töökoha üle aitab
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
