Milline on edukas juht ja juhtimine? (0)

Milline on edukas juht ja juhtimine?
Dwight Eisenhower on öelnud, et juhtimine on kunst lasta kellelgi teasel ära teha see, mida sina tahad , sest ta tahab seda teha. Antud mõttetera võtab hästi kokku hea juhi rolli minu arvates – olla pigem taustamängija, kes loob piisavalt viljaka pinnase püstitatud eesmärkide saavutamiseks. Küsimusele, milline on edukas juht ja juhtimine võib anda mitmeid selgitusi. Arvamusi on erinevaid – kellele seostub hea juht autoritaarse stiiliga, kellele jälle nö. inimeste inimesena . Järgnevas tekstis toon välja enda arvamuse heast juhist lähtudes oma kogemusest.
Loengus räägitud juhtimise mõistetest meeldis mulle enim see, et juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ühtseks talitlevaks tervikuks, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadusi. See on pidev protsess, see ei lõpe kunagi. Juhi vahetumisega võivad muutuda eesmärgid ja juhtimisstiil , eesmärkide saavutamine võib muutuda tulemuslikumaks, kuid vale valiku korral võib sobimatu juht teha suurt kahju nii meeskonnale kui organisatsioonile tervikuna . Juhtidel on palju ülesandeid, millele keskenduda, kuid peamiselt on ta siiski minu meelest meeskonna ühendaja. Juhtide ülesanded sõnastaksin pigem aga juhtimisoskustena – oskus selgeid ja realistlikke eesmärke püstitada ja motiveerida töötajaid neid saavutama , oskus luua usalduslik ja toetav töökeskkond ning oskus positiivselt tagasisidestada ja soodustada kaastöötajate isiklikku arengut. Nagu siit nähtub, peab hea juht tundma või oskama lugeda inimest ja inimloomust. Võib juhtuda, et algastme juhil, mõnikord ka keskastme juhil ei ole võimalik valida enda meeskonda. Sellisel juhul võib meeskonda sattuda erineva loomusega inimesi ja hea juht peaks leidma kuldse kesktee , kuidas need inimesed koos tööle panna. Niimoodi juhtus ka meie meeskonnas. Kahjuks ei suutnud aga juht meeskonda ühtsena toimima panna, mistõttu oli töökeskkond pidevalt pingeline ja emotsionaalne. See aga väsitab, raskendab tööülesannetele keskendumist ja ohustab seatud eesmärkide saavutamist.
Mis on siis valesti või kuidas võiks olukorda lahendada? Kui ausalt öelda, siis kaldun arvama , et esiteks, antud meeskond on ebaõnnestunult komplekteeritud, kuhu on inimloomusest tulenevalt juba konfliktid sisse kirjutatud ning teiseks, kuna selline õhkkond on kestnud juba pikemat aega, on keeruline teha restart ja alustada puhtalt lehelt. Ma ei soovi siinkohal väita, et juht on olnud oskamatu. Tal on juhtimiskogemust mitukümmend aastat, kuid keerulisema või konfliktsema natuuriga inimeste juhtimises on tal arengupotentsiaali palju. Võttes eeskujuks Mintzbergi juhi rollid, siis eksimusi on olnud neis kõikides. Juht peaks olema eestvedaja ja motiveerija. Motiveerimine vajab aega ja pühendumist. Juht peaks olema oma kaastöötajate jaoks olemas. Loomulikult on juhtide päevakavad tihedad, aga tuleks siiski võtta ekstra aega oma meeskonnaliikmete jaoks, nende murede ja õnnestumiste kuulamiseks. Kord või kaks aastas toimuvad arenguvestlused ei ole piisav vahend selleks. Lisaks suhtlusrollile on hea juht info vastuvõtja, jagaja ja vahendaja . Kui aga info jääb toppama ja otsused tehakse ära oma meeskonnaliikmeid kaasamata või teavitamata, tekitab see pigem tähtsusetuse ja usaldamatuse tunnet . Juhi otsustusroll on inimeste juhtimisel minu meelest aga peamine oskus – kui juht on otsustamatu, ei suuda ta ka motiveerida ega ühendada. Konfliktsetes olukordades peab olema juht see, kes võtab probleemide lahendamise rolli enda peale. Kui seda ei tehta , jääb peale dominantsem konflikti osapool ja juht kaotab oma autoriteeti. Alluvad näevad, et nad ei saa oma juhile loota . Osad meeskonnaliikmed jäävad sellisel juhul vaikivalt küll formaalse juhi seljataha, kuid sisimas nende rahulolematus suureneb. Teised aga koonduvad mitteformaalse liidri taha. Kolmandad , kellele selline olukord üldse ei sobi, lahkuvad ning organisatsioon võib kaotada seeläbi väga väärtuslikku ressurssi – oma töötajate teadmust. Aina vähem töötavad inimesed oma töökohal hambad ristis, kuna see on nende ainus valik. Aina rohkem inimesi valib endale töökoha selle järgi, kus tal on hea olla. Seetõttu ei saa organisatsioonid endale lubada heade töötajate kaotamist ja peavad hoolikalt valima oma juhte.
Tulles tagasi D.Eisenhoweri mõtte juurde, siis juht ei peaks olema sundija või isik, kes kõik vastutuse enda peale võtab. Hea juht peab oskama inimesi motiveerida nii, et nood ei teeks tööd kuna peavad seda tegema, vaid teeksid tööd, kuna nad tahavad seda teha. Sellist juhti nimetatakse juht-ühendajaks. Isiklikult leian aga, et juht-ühendaja omadused ei ole piisavad . Lisaks peaks heal juhil olema juht-sundija omadused, kuna probleemseid olukordi võib igas meeskonna ette tulla. Sellistel hetkedel vajab meeskond pigem liidrit , kui juhti. Kui aga juht-ühendajal puudub konkreetsus, võib olukord kiiresti kontrolli alt väljuda ja kord juba tehtud kahju on keerulisem heastada kui ennetada. Lõpetuseks tekkis mul küsimus, et kas juhiks sünnitakse või õpitakse. Isiklikult arvan, et heal juhil peavad olema teatud isiksuseomadused , kuid keegi ei sünni juhiks. Olemasolevaid omadusi tuleb pidevalt arendada. Juhiks saamine ei ole lõplik. Piisab ka tutvustest, et juhiks saada, kuid et juht, hea juht olla, tuleb end tõestada. Tõestusmaterjaliks on oma meeskond ja selle rahulolu.
2