Inimeste juhtimine organisatsioonis (7)

Mainori Kõrgkool Maie Kiik Jõhvi Õppekeskus
Juhtumisituatsiooni analüüs
1.Sissejuhatus
Tegemist on kohvikuga, mis asub kultuuriasutuses. Kohvikus töötab üks noor naine, kes on põhikohal ülenjäänud kuus tüdrukut on need, keda kutsutakse siis kui on tegemist mingi suurema üritusega või siis, kui põhikohaga olev neiu ei saa üksi lihtsalt hakkama. Ainult põhikohaga töötaval neiul on erialane haridus , teistel puudub. Kõikide tüdrukute tööülessanneteks on klientide teenindamine, kohviku laudade korras hoidmine jne. Kohviku juhatajaks on väga noor naine, kellel on kõrge enesehinnang , varasem töökogemus puudub ning samuti ei ole tal mingit erialast haridust.
Hommikul kui tüdrukud tulevad tööle ei tea nad mis majas toimub, mida tegema peab, ega sedagi milleks tööle tuldi. Kohviku juhataja ei tee peale kõigi töötajate tööle saabumist väikest koosolekut, et jaotada tööülesanded erinevate töötajate vahel ära. Kõigil tuleb ise vaadata mida teha. Põhiline on, et midagi tehakse. Juhataja käib mööda maja ringi ja vaatab, ise aga ei seleta oma töötajatele midagi. Ta lubab töötajatel teha täpselt nii nagu neile meeldib, kuid hiljem hakkab ta tüdrukutega pahandama, kui miski ei meeldinud või ei sobinud talle. Tegemist on mittesekkuja liidriga.
2.Probleemi määratlemine
Miks organisatsioonis puudub korrektne , kiire, meeldiv ja sõbralik teenindus?
Töötajatel puuduvad kindlad töö ülesanded, ei peeta koosolekuid, samuti ei koolitata oma uusi ega ka varem tööle asunud töötajaid. Juhataja ei kontrolli oma töötajate tegemisi, ei premeeri, ega paku välja isegi mingeid koosviibimise õhtuid, kus saaks rahus läbi arutada töö ülesandeid, millised said õigesti tehtud ja millised mitte, kuigi varem eelmise juhataja ajal need toimusid.
Tähtsad on tegelikult tagajärjed, tagasisidedel ja kommentaaridel on suur mõju töötajate tegevusele. Sage vahetu ja positiivne tagasiside parandab töötajate tegevust olulisel määral. Käesoleva kohviku juhataja aga ei pööra tähelepanu oma töötajatele ega anna neile mingeid kommentaare ega positiivset tagasisidet tehtud töö kohta. Juht võiks tegevust mõjutada, näiteks eesmärke püstitada ning reageerida õigeaegselt tegevustele, mis on kas siis õigesti klienditeenindajate poolt tehtud või mitte. Väga oluline on õige ja täpne hinnang. Õige ja korrektne tagasiside peale iga tööülesande täitmist kujundab töötajate käitumist ning reageerimist oma tööülesannetele suurel määral. Kõiki töötajaid inspireerib oma tööd paremini tegema iga väike tunnustus või premeerimine, loomulikult arvestades seda, mis on kellegi jaoks oluline, kuna kõigil ei ole ühised väärtuste hinnangud .
3.Olukorra hindamine
Antud probleemi peamiseks põhjuseks on juhi vähene töökogemus juhtimises, puudub toimiv informatsioonivahetamise süsteem – töötajatel puudub informatsioon, nad ei saa delegeerida juhi poolt antud ülesandeid.
Eristatakse kolme tüüpi toetust, mida inimene võib teistelt saada:
materiaalne (näiteks asjade laenamine jne), emotsionaalne, mis aitab tunnetega hakkama saada või pingeid vähendada (näiteks räägin kolleegia ja see
aitab mul rahuneda) ning informatiivne kui vajaliku teabe saamine (näiteks juhatajalt saab alati vajaliku informatsiooni tööülesannete kohta).
Vajaduste käsitlusi on mitmeid. Palju räägitakse humanistliku psühholoogia esindaja Abraham Maslow ’ vajaduste püramiidist, mis jaotab vajadused järgmiselt: füsioloogilised vajadused, turvalisus-, armastus-, ühtekuuluvus-,tunnustus- ja eneseteostusvajadus. Maslow’ teooria järgi on iga järgmise vajaduse rahuldamise eelduseks eelmise rahuldamine. Nimetatud klassikaline mudel aitab küll selgitada inimese käitumist, kuid sellel on ka nõrgad küljed. Maslow’ mudeli puhul tekib vastuolu teooria ja reaalse elu vahel, kuna inimene võib ennast teostada, kuigi tema alumiste tasandite vajadused on rahuldamata. Näteks saab klienditeenindajast üleöö kohviku juhataja, kuigi tal ei ole ühtekuuluvusvajadus, armastuse vajadus ning turvalisuse vajadus veel rahuldatud.
David McClellandi poolt uuritud saavutusvajadus avaldub soovis teha kõikevõimalikult hästi. Inimesed erinevad edu saavutamise soovi poolest.
Näiteks selles kohvikus ongi inimesed erinevate soovidega, põhitöötaja soovib teha kõike võimalikult hästi, abilised aga ei pööra erilist tähelepanu sellele, kuna põhitöötaja saab tunduvalt rohkem palka kui abilised. Tihti saabki palk inspireerivaks, ning tekibki suhtumine, et milleks teha sama palju tööd kui põhikohal töötav neiu teeb, kuigi palka saab oma kümme korda vähem. Samuti ei kutsuta abitöölisi ühistele koosviibimistele ega üritustele. Nendesse suhtutakse umbes nii , et kui abi on vaja tule tööle, muuks me ei vaja sind.
Kõige enam saabki selles organisatsioonis kahjustatud kohviku enda maine. Inimesed lihtsalt ei soovi kohvikusse enam sööma tulla, kui klienditeenindajate suhtumine oma töösse ei ole just kõige meeldvam. Keegi meist ei taha saada halva teeninduse osaliseks, meile kõigilse meeldib kui klienditeenindaja toob prae lauda ning soovib ennekõike „Head isu“.
4. Ettepanekute tegemine
Selleks, et antud probleem leiaks lahenduse, tuleks juhil hakkata oma töötajaid tunnustama, pakudes välja erinevaid võimalusi. Näteks kord aasta valida välja kõige tublim ja innukam töötaja, või tunnustada kõike üldiselt, kaasaarvatud ka neid töötajaid, kes on niiöelda lihtsalt abitöölised. Kõik vajavad tunnustust, kuid lihtsalt erinevatel viisidel. Samuti need töötajad, kellel on väike laps võiks saada mõnikord varem töölt ära minna kui on vaja väga minna, kutsudeks selleks tööle möni tüdrukutest, kes oskab seda tööd samahästi. Oma töötajadi ei tohiks seada erinevatele lattidele. Näiteks, et kolm neist töötajatest on kõige rohkem kooolitustel käinud ja kõige tugevamad oma töös, samas kui teised kes tahaksid olla sama tunnustatud ja võib olla isegi teeksid seda tööd paremini kui teised kolm, seda lihtsalt teha ei saa, kuna neid alahinnatakse.Kõigil töötajatel on kohe kindlasti erinev saavutamisvajadus.
Saavutusvajadus (David McClelland)on indiviidi soov saavutada eesmärk efektiivsemalt, kui ta seda eelnevalt teinud on.
Kõrge saavutusvajadusega inimesed:
• seavad endale keskmise raskusastmega eesmärke
• tahavad kohest ja spetsiifilist tagasisidet endi soorituse kohta
• on oma tööle pühendunud ja sellest täielikult hõivatud
• võtavad endale vastutuse asjade “ärategemise” eest
• ei jõua tihti tippjuhtideks
Juhit võiks oma töötajate volituste ja osalemist suurendada, lasta töötajatel seada oma eesmärgid, teha ise otsuseid ja lasta töötajatel probleeme lahendada oma mõjusfääris. Samuti võiks selle kohviku juhataja kaasata oma töötajaid rohkem näiteks töögraafikute koostamisse, et kõik saaksid oma aega planeerida (kaasaarvatud abitöölised) – töötaja valib oma tööaja vähemalt osaliselt ise. Ennekõike võiks käesoleva organisatsiooni juht mõelda sellele, et teha tööjaotus, kus siis põhikohal töötav neiu oleks kassas, teine aitaks teda toitude toomisega köögist ja lauda toimetamisega, kolmas hoiaks kohvikute lauad korras. Kui aga on toimumas mingid suuremad üritused peaksid töötajad kindlalt teadma, kes paneb näiteks kohvitassid välja, kes tegeleb veini klaaside väljapanekuga ja nende täisvalamisega jne.
5.Plaani teostamine
Sobivamad võimalused kohviku maine tõstmiseks, töötajatele töö meeldivaks tegemiseks ja töö kvaliteedi muutmiseks. Kõige olulisemad on füsioloogilised vajadused. Näiteks pakkuda oma töötajatele meeldiva hinna ja kohaga lõunasööke. Teiseks tuleks juhil oma töötajatele pakkuda piisavalt kaitset. Kolmandaks tuleks juhil luua oma töötajatega sõbralikud suhted, neid enam mitte alahinnata ja samuti ka mitte ülehinnata, luua piir sõprussuhetega tööl. Neljandaks tuleks selle organistatsiooni juhatajal tõsta oma töötajate enesehinnangut, enesekindlust, neid tunnustada ja pakkuda neile just kõige sobivamat tunnustust. Ei ole mõtet tunnustada ühte töötajat kolm aastat järjest samasuguse kruusiga kui töötaja tegelikult seda üldse ei soovi. Kõige olulisem on oma töötajaid tunda ja teada, mida nad vajavad ja mida mitte. Viiendaks tuleks noorel juhil ise hakkata end täiendama, võttes koolitusi või minna seda eriala õppima kui see pakkub talle üldse huvi. Ei ole mõtet tegeleda selle ametiga kui tegelikult ei pakku see talle huvi. Sellega ta rikub vaid ise oma töötajate tahtmist teha tööd.
Juht peaks ka end ise muutma , kuna käesoleva kohviku juhataja juhtimisstiil on käskiv juhtimistiiil. Käesoleva kohviku juht võiks eelduste kohaselt kasutada selgitavat juhtimisstiili , ehk siis juht määrab eesmärgid ja kaasab ka oma kohviku töötajad otsustusprotsessidesse, kuid juhti ülesanneteks jäävad siiski otsuste vastu võtmine ja kohviku reeglite kehtestamine.
Juht võik järgida:
Fayoli 14 juhtimispõhimõtet

Otstarbekas tööjaotus

Võim ja vastutus

Distsipliin

Käsuliini ühtsus

Tegevussuuna ühtsus

Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele

Personali õige töötasustamine

Tsentraliseerimine

Alluvusahel

Kord organisatsiooni ülesehituses

Õiglus alluvatega suhtlemisel

Personali stabiilsus

Initsiatiiv

Meeskonnatöö vaim
Järgides neid põhimõtteid oleks kohvikus toimuv kõigile meeltmööda, kasvaks kohviku külastatavus ja inimeste suhtumine sellesse organisatsiooni.
6. Kokkuvõte
Organisatsiooni juhil tuleks kokku kutsuda kõik selles organisatsioonis töötavad töötajad ning pidada koosolek, kus tuleks läbi arutada, milliste muudatustega kõik töötajad rahul oleksid. Kõigile koosolekul viibiatele tuleb anda sõnaõigus. Samuti tuleks kohviku juhatajad teha küsitlus – Kes mida tahab? Selle küsitlusega selguks palju. Ennekõike missugused võimed, teadmised ja oskused on organsatsioonis töötavatel töölistel, kellel missugused ideed on, et seda organisatsiooni päästa ja edukus tagada. 21.sajandil on ettevõtte peamiseks näitajaks ideede elluviimine. Näiteks kui koosviibimisel leiavad organisatsioonis töötavad inimesed, et võiks viia läbi kasvõi sellised muudatused, et tuua organisatsiooni tööle uued töötajad peaks juht värbama tööle uued motiveeritud inimesed ja seejärel hoiduma nende demotiveerimisest. Looma neile keskkonna tegutsemiseks ning premeerima vastavalt tulemustele. „Parem rohkem väljakutseid ja neid ei jaksa täita kui vähe väljakutseid ja motivatsioonikaotus“. Töötajad kõige enam demotiveerib näiteks kiiresti arenevas ettevõttes – lõppu ei paista... . Samuti ebaratsionaalne käitumine organisatsioonis (palk, lollus , politiseerimine). Juht saaks aidata oma töötajaid läbi koolituste, investeerides 4-5% palgafondist koolitustesse. Koolitused on väga huvitavad ja see pakkub töötajatele päris palju huvi. Väga palju aitaks ka avatud õhkkonna loomine. Juhina iseendaks jäämine, ausus ja otsekohesus. Juht saaks ennekõike kaasata oma töötajaid varakult oma tööpositsioonidele. Töötajate arendamine aitab väga palju vältida olukordi , kus nad ei tea mida teha. Parim on teha õigeid asju õieti , mitte valesi asju õieti.