Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Juhtimise praktika aruanne". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
töötaja, muudatus, klient, seotu, tegevjuhi, graafiline, tegevjuht, küsitluse, ülemus, parima, turundusstrateegia, disain, visioon, missioon, muudatuste, käsitlus, aktsiaselts, põhiväärtused, töörahulolu, juhtkond, masinad, algsel, neutraalne, liigendus, tutvumine, kaudselt, otsustamisprotsess, muudatuse, ärinimi, aktsiakapital, ülaltoodudtootmine allhankena. · CNC seadmetega teenustööd. 3. Majatehas ja selle tooted: · Freespruss- ning liimpuitkonstruktsioon Post& Beam tüüpi majad. 4. Komponenditehas ja selle tooted: · Toodetakse liimpuitkomponente firma teiste tootmisüksuste tarbeks, lisaks erinevad hööveldus- ja liimimistööd teistele firmadele. 1.1 Struktuur ja ametikohad · Juhatuse esimees ja tegevjuht on Juhan Viise, temale alluvad terve tootmisettevõtte osakonnajuhid ja töölised. · Tootmisdirektor on Ando Holm, temale alluvad akna ja ukse tootmise, komponendi tootmise, maja tootmise ja müügi ning CNC/trepi tootmise ja müügi all töötavad osakonnajuhid ja töölised. · Akna ja ukse müügijuht on Madis Viise, temale alluvad Eesti
Seejärel esitati ettepanekuid, kuidas võiks motivatsioonitaset tõsta. 3 1. UURIMISMEETOD Rahuloluuuringu läbiviimiseks kasutasime küsimustikku, mis koosnes 11 küsimusest (Lisa 1). Küsimustik koostati Google Formsi keskkonnas ning küsimustiku link saadeti XXX AS personalijuhile, kes edastas selle kõigile müügiosakonna töötajatele e-maili teel. Rahuloluuuring viidi läbi 100 müügosakonna töötaja seas, kellest vastas veidi üle poole ehk 53 inimest. Küsimustikule oli võimalik vastata 03.märts - 10.märts 2016. Kuna vastajad ei olnud eriti aktiivsed, siis saadeti paari päeva pärast müügitöötajatele meeldetuletusmeil. Siinkohal tulid ka meie poolt valitud uurimismeetodi miinused välja. Nimelt väike vastanute protsent ning ka see, et küsimusi ega vastuseid ei ole võimalik täpsustada. Selle
1.1.1. töö vahendite ettevalmistamine; 3.1.1.2. köögi abistamine; 3.1.1.3. toidu ja jookide ettevalmistamine; 3.1.1.4. kasutatavate ruumide ettevalmistamine; 3.1.1.5. kogu kompleksi korrasolekus veendumine ning selle tagamine; 3.1.1.6. vajadused lisateenuste (saun, siidri-õlle masina, tünnisauna) ettevalmistamine; 3.1.1.7. vajalike vahendite olemasolus veendumine – vajadusel tellimine tegevjuhi kaudu; 3.1.1.8. teenindusprotsessi ettevalmistamine seades valmis serveerimiseks vajalikud vahendid. 2. Teenindussituatsiooni alustamine 3.2.1. Klientide vastuvõtmine; 3.2.2. majutuskohtade üleandmine; 3.2.3. kliendiga pidev suhtlus; 3.2.4. klientide söögituppa juhatamine; 3.2.5. telefonisuhtlus kliendiga. 3. Toitude ja jookide serveerimine 3.3.1
................................................................................................. 41 KOKKUVÕTE........................................................................................................... 43 KASUTATUD KIRJANDUS.....................................................................................45 LISAD..........................................................................................................................46 Lisa 1. Sihtgrupi küsitlusleht Lisa 2. Küsitluse valikvastuste koondtabel Lisa 3. Küsitluse avatud küsimuste vastuste koond 4 SISSEJUHATUS Ettevõtte edukas juhtimine ning liidriks olek on küllaltki keeruline ja raske tegevus. Mitte iga juht ei saa sellega hakkama. Juhtimise, liidriks olemise ja eestvedamise üle on palju arutlenud nii eesti tuntud autorid kui välismaised teadlased. Kuid tundub, et see teema ei vanane, vähemalt nii kaua kui ettevõtlusega tegeletakse.
2. TÖÖGA RAHULOLU Tööga rahulolu kirjeldab, kui rahul inimene oma tööga on. Kuigi tööga rahulolu ja motivatsioon on tihedalt seotud, ei ole need samad asjad. Töökoha funktsioonide ja seoste kindlaksmääramine taotleb kõrgendatud tööga rahulolu. Tööga rahulolu on seotud juhtimisstiilide, kaasamisega ja võimu andmisega. (Wikipedia, 02.03.2019) Tööga rahulolu näitab, kuivõrd positiivselt või negatiivselt töötaja tunnetab tööd, töökorraldust, suhteid töökaaslastega (Vadi, 2000: 88). Inimsuhete koolkond tekkis Hawthorni katsetest, kus selgus, et inimeste tootlikkust ei mõjuta vaid palk ja töötingimused, vaid ka sotsiaalne keskkond, ülemuste suhtumine nendesse. Selle uurimuse mõjul hakati tähelepanu pöörama ka töötajatele, nende tunnetele, motivatsioonile, rahulolule ja suhetele. Arvati, et rahulolu ja suhted on ka tootlikkuse tegurid
TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Avatud ülikool KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING MJJV.09.029 Koostanud professor Toomas Haldma Loengukonspekt ärijuhtimise magistriõppele finantsjuhtimise eriaines TARTU 2015 SISUKORD 1. ETTEVÕTTESISESE ARVESTUSE ROLL JA ARENGUD ............................3 1.1. Strateegiliste nõuete kasv juhtimisele ...............................................................3 1.2. Ettevõtte aruandluse arengusuunad ...................................................................4 1.3. Ettevõttesisese planeerimis- ja aruandlussüsteemi kujundamise vajadused .....6 1.4. Juhtimisarvestuse praktikat mõjutavad tegurid .................................................8 1.4. Ettevõtte kuluarvestuse süsteemi eesmärgid ja komponendid ..........................8 2. ETTEVÕTTE KULUARVESTUSE SÜSTEEM .................................................. 11 2.1.
muutumisest · 8.Suhelge kogu protsessi jooksul · · Õigeks organiseerimiseks tuleb tagada, et · 1.Oleks olemas vajalik arv vajaliku kvalifikatsiooniga töötajaid · 2.Töötajad tunneksid oma rolli organisatsioonis ja oma seost teiste töötajate, allüksuste ja nende ül-ga. · 3.Töötajad tunneksid oma tegevuse eesmärke plaani selles osas, mille eest nad vastutavad · 4.Iga töötaja saaks õigeaegselt tööks vajalikud ressursid · · Organiseerimise põhiprintsiibid · 1.Töö ratsionaalne jaotamine · 2.Iga töötaja töö selge piiritlemine · 3.Töö täitjate valik · 4.Töötajale on kohustuslik talle pandud kohustuste täitmine · 5.Juhi volituste delegeerimine · 6.Juhil on õigus anda korraldusi temale allutatud töötajatele. · 7. Töötajatele arusaadavate ja täidetavate ülesannete andmine. · 8. Korraldamise ühtsus. · 9
om konkurente teiste brändide all... 5 4. Personalitöö Personalitööga tegeleb OÜ XXXX juhataja. Töötajaid värbab juhataja. OÜ XXXX toimub töötajate tööle võtmine vastavalt vajadusele. Alguses oli kaadrivoolavus suurem, nüüdseks on see püsima jäänud. Ettevõttes rakendatakse enamasti neljakuulist katseaega, kuna selle ajaga selgub kas töötaja on piisavalt pädev või mitte. OÜ XXXX meeskonnas on nii kogenud tegijaid, kellel seljataga kümnetesse aastatesse ulatuv IT ala kogemus, kui ka noori, otse koolipingist tulnud noori, et garanteerida värskete ideede olemasolu ja pidev areng. Enamus OÜ XXXX töötajad on värbatud eelmistest töökohtadest, kus on koostööd tehtud ja enamusel neist on pikaajalised töökogemused it valdkonnas. 4.1. Personalitöös kasutatavad dokumendid
Allüksuste moodustamine seisneb seotud funktsioonide või ülesannete ühendamises ühtsetesse allüksustesse. Levinuim allüksuste moodustamise alus, seda eriti väiksemates organisatsioonides on erinevate funktsioonide täitmine. Organisatsiooni struktuur näitab õigusid ja vastutust, alluvus- ja aruandlussuhteid organisatsioonis. Esitatakse sageli skeemina. Organisatsiooniskeem on organisatsiooni ametliku ülesehituse graafiline kujutus. Skeemil on esitatud põhilised struktuursed osad, saame vastuse küsimusele, kus keegi asub organisatsioonis. Delegeerimine on protsess, mille käigus juht annab osa oma õigusi üle alluvale. Juht määrab esmalt kindlaks täitmisele tulevad ülesanded (vastutuse) ja annab õigused, mis on vajalikud nende ülesannete täitmiseks. Ptk. 5.3. ja 5.4. käsitletakse põhjalikumalt aines “Juhtimise alused”.
kehtivaid ja tulevikus vajalikke nõudeid organisatsioonistrateegia täitmiseks. 1.2. Inimese arenguvajadused 8 Enamik ettevõtete juhte teab, et nende eksistents sõltub klientidest kui pole klienti, pole ka ettevõtet. Ent mitte iga juht ei tunnista, et kliendi rahulolu sõltub paljuski teda teenindavast töötajast. Seega on loogiline järeldada, et motiveeritud, lojaalne ja õnnelik töötaja on ettevõttele sama väärtuslik kui käivet ja kasumit tekitav klient. Töötaja rahulolu ei teki paraku ainult sellest, et tal on töökoht - koht, kuhu hommikul tulla ja õhtul väsinult ära minna. Töötaja rahulolu ei teki ka ainult iga kuu pangaarvele laekuvast töötasust. Inimesed on erinevad, seega vajab iga töötaja pisut erinevat motivatsioonipaketti, ent olenemata inimesest ja tema tahtmistest ning soovidest, on enamiku vajaduseks siiski isiklik areng ja edasi liikumine
Töötajaid motiveerivad väga paljudki huvitavad tegevused, käimised, lõunad . Alati ei pea saama jõulupreemiat. Töötajatele meeldiks väga kui oleks aastaringselt näiteks tasuta lõunad või mõned spordi alased huvis ( ujumine, aeroobika, jõusaal jms ) . Sellise premeerimisega ma usun , et igatöötaja teeks hea meelega hästi tööd. 4 5. Muudatuste juhtimine Organisatsiooniline muudatus on planeeritud või planeerimata vastus mingile survele.Muudatuste põhjused tõrjumiseks on isiklikud huvid, usaldamatus õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel, hinnangud sündumustele. 6 strateegiat muudatuste vastuseisu ületamiseks (Kotter ja Schlesinger, 1979) 1. Töötajatega suhtlemine ja koolituste korraldamine 2. Töötajate kaasamine muudatuste planeerimise protsessi 3. Töötajate toetamine 4. Läbirääkimised koostöö saavutamiseks 5. Manipuleerimine 6
sisekeskkonna eristumise abil. Selle tulemusel keskenduvad erinevad sisestruktuuri elemendid erinevatele keskkonna aspektidele, kas siis puhverdamise või piiride laiendamise abil. Rakvere Maksimarket kasutab oma ettevõtte määramatusega kohanemiseks pigem puhvreid ehk organisatsiooni kaitsmist väliskeskkonna kahjustavate mõjude eest, kui piiride laiendamist. Ettevõtte kasutatavad puhvrid: 1. Spetsiaalsete ametikohtade loomine. Töötaja vastutab oma kindla ülessande eest, kuid samas eeldatakse tööalast mitmekülgsust. 2. Müügipinna ja sortmendi jaotamine toidu- ja tööstuskaubaks, mille eest vastutavad erinevad isikud. 3. Ettevõtte müügialase informatsiooni edastamiseks kasutatakse kliendilehti, raadio- ja televisioonisidet, ajalehtede kuulutusi, välireklaami. 4. Kampaaniate loomisel on nende väljapanemiseks loodud eraldi riiuliotsad ning müügipinnad. 1
Mainori Kõrgkool Ärijuhtimise õppesuund Panganduse eriala Tiina Juurmann DELEGEERIMINE-JUHI TÕHUS ABIMEES? Ainetöö Juhendaja:Mare Kurvits Delegeerimine-juhi tõhus abimees?2 Rakvere 2009 SISUKORD 1. SISSEJUHATUS................................................................................................................3 2. TEOREETILINE TAUST..................................................................................................4 a. Delegeerimise mõiste..................................................................................................... 4 b. Ebaefektiivne delegeerimine ja mitte delegeerimine..................................................... 4 c. Kuidas delegeerida, kellele delegeerida-efe
korraldasmine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine jne. · Suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne. · Kontseptuaalsed oskused - võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas 9. Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad F. Taylor . 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrooli eest, töölised oma töövaldkonna eest. Taylor jagas töö osadeks ja üksikuteks operatsioonideks ning soovitas tööd normeerida. Ta on
Mainori Kõrgkool Disaini Intituut Sisekujundus Heidi Pihla DS-1-E-Q-rap JUHI ERINEVAD ROLLID Referaat Juhi erinevad rollid 2 Rapla 2008 SISUKORD SISSEJUHATUS........................................................................................................................ 3 1.JUHI TÖÖ................................................................................................................................5 2. STRATEGELINE JUHTIMINE JA JUHI ROLLID STRATEEGILISES JUHTIMISES.....6 2.1 JUHTIMISTASANDITEL ERINEVAD ROLLID ........................................................................................ 7 2.1.1 Keskastmejuht..........................................................................................
juhtimise teooria alusmüür. Peamiseks huviobjektiks on ametlik organisatsioon, millele läheneti kui ,,masinale". Jagatakse kolme rühma: Teaduslik juhtimine: F. Taylor- lõi nn. teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi ( töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks/ töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada/ tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö/ tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrolli eest, töölised oma töövaldkonna eest). Taylor jagas töö osadeks ning soovitas seda normeerida. Taylori eestvedamisel töötati välja tükitöö, sh valmistoodangul põhinevad
Organisatsioon on tänaseks päevaks saavutanud kindla koha Eesti turul. Toodete valik on laienenud klientide soovidest lähtuvalt ning uueneb pidevalt. Organisatsioonil on 2 müügiosakonda üle Eesti, kus töötab hea väljaõppe saanud personal. Tehas pakkub tööd käesoleval ajal rohkem kui 130-le inimesele. Ettevõte on väga avatud uuendustele ja tulevikus plaanib laieneda veelgi. Organisatsiooni esmaseks eesmärgiks on pakkuda kliendile parim lahenduvus vastava tellimuse puhul ning seda parima hinna- ja kvaliteeditaseme juures. Organisatsiooni missiooniks on pidev tehnoloogia uuendamine, mis aitaks tagada toodetele kõrge kvaliteedi ja töökindluse, mis omakorda tagab klientide rahulolu. Samuti on ettevõte huvitatud kasumi teenimisest ja vähem tähtis pole ka kindlustada töötajatele konkurentsivõimeline palk. Antud organisatsiooni üheks visiooniks võib kindlasti pidada ka toodangu valmistamist välisturule. 1.1 Organisatsiooni struktuur
osalemine arendab alluvaid, mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam. Näiteks, võiks delegeerida juhul kui juht läheb komandeeringule või tekkis palju lisa tööd ettevõttes. 48. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Delegeerida ei tohiks sellistel juhtudel kui juht ei suuda oma tegevust plaanida, juht ei ole kindel alluvate töös ning alluv kardab vastutust. Näiteks, ei saa delegeerida juhul kui töötaja on algaja ning paljudest ettevõttes ei tea. 49. Millised on levinumad organisatsioonistruktuuri tüübid. Millised on nende põhilised tunnused? • Struktuur põhitegevuste järgi - sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimisest. • Struktuur asukoha järgi - kohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega. • Struktuur toodete järgi - ühe tootega seotud tegevusi on kergem koordineerida. • Struktuur tootmisprotsesside järgi - tõhus tööjõu liikumine.
tõlgendada. Otsustamisel võib tugineda ka kogemustele ja intuitsioonile, kuid tihti pole see piisav. Otsuse elluviimine, st. täitjate määramine ja tööülesannete andmine, samuti kontrollimisvõimaluste ettenägemine. Tulemuste hindamine ja tagasiside 5. Mida nimetatakse mõjuvõimuks? Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. 6. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage eluline/praktiline näide. Positsioonist tulenev võim: o Tasu o Karistus Sundus Isiksusest tulenev võim: o Asjatundlikkus o Karismaatilisus 7. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine
Kuidas kultuuritüüpe uurida? 2 .� Nn dimensioonide meetod, mille puhul tuletatakse (empiiriliselt, teoreetiliselt) mingid mõõdetavad parameetrid, luuakse vastavad skaalad, millele sõltuvalt antud näitajate esinemissagedusest/tugevusest paigutuvad uuritavad kultuurid .� Selle meetodi puhul käsitletakse kultuure enamasti kahemõõtmelise maatriksi abil. .� Geert Hofstede Organisatsioonikultuuri tüübid (Desmond Graves) Olulised küsimused. Milline on.. .Hea ülemus . Hea alluv . Liikmete prioriteet . Edukas kollektiivi liige . Töötamise motiiv . Omavaheline koostöö . Konflikt . Otsustamine -ühes või teises organisatsioonitüübis? Hea kultuuriga ettevõtted .� Julgustati (riskima) .� Soodustati initsiatiivi .� Inimestesse suhtuti lugupidavalt .� Töötajaid kaasati .� Otsuseid langetati ’’rohujuure tasandil’’ Geert Hofstede panus .� Uuringud toimusid aastatel 1967-1983 (andmete kogumisest publitseeringuteni)
motiveeritud, kuid peale töö spetsialiseerumise ja transporttöölise palkamist, tekkisid puhveti administraatoril konfliktid teiste ametnikega. 2) Mis on põhiprobleem ja kas ning milleks on vaja muutusi läbi viia? Ettevõtte põhiprobleemiks on töötajate kohustuste ja ülesannete ebaefektiivne jaotus, mille tagajärjel leidis Inga, et tema ülesanne ei ole koristada transporttöölise poolt maha jäetud pappkaste. Kui vaadata olukorda töötaja seisukohalt, siis me võime järeldada, et Ingal oli tegelikult õigus seoses sellega, et iga töötaja koristab enda tekitatud segaduse ise ära. Kuid lähtudes juhi seisukohalt, käitus Inga väga ebaprofessionaalselt, kuna ta ei täitnud oma töökohustusi isegi peale Veikoga suhtlemist. Teisest küljest ei suutnud Veiko täita oma eestvedaja rolli. Muutusi tuleks ettevõttes viia läbi selleks, et ettevõttes tekiks jälle keskkond, kus
Organisatsiooni edukus sõltub sellest, kui hästi need eesmärgid kattuvad. 5. Meeskonnatöö olemus Et kujundada töökollektiivis meeskonnatunne, kus valitsevad koostöösuhted on vaja: - Eesmärgi püstitamine (igaüks teab, kuhu me liigume ja miks) - Aruta läbi ülesanded, mis tuleb täita, et jõuda põhieesmärgini - Veendu, et kõik eesmärgid on töötajatele mõistetavad - Märka, et kõik nn. “varjatud alad” (nt. töögrupi eesmärgid on vastuolus töötaja isiklike eesmärkidega, konfliktid alluvate vahel jne) - Kujunda töögrupi liikmetes koostöö-orientatsioon (mina saavutan oma eesmärgi vaid siis kui teised saavutavad oma eesmärgi). 6. Organisatsiooni kultuur ja seda mõjutavad tegurid Organisatsiooni kultuur on väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogum, millest firma lähtub oma igapäevases tegevuses. Organisatsiooni kultuuri võib vaadelda 10 osast koosnevana, mida mõjutavad järgmised tegurid: 1
juhtkonna ja paneksin paika lühema ajalised eesmärgid ja pikema ajalised eesmärgid. Esimesel võimalusel räägiksin Evertiga ning tema edasistest võimalustest. Selgitaksin talle olukorda ning ,miks ta meeskonda ei sobi. Seejärel koondaksin ta ja kirjutaks kaasa soovituskirja kuna ta on tõesti võimekas müügijuht.Seejärel hakkaksin otsima uut müügijuhti, kes sobiks olemas oleva meeskonnaga ning oleks avatud ja võimeline arenema. Pikaajaliselt tuleks teha muudatus organisatsiooni ülesehituses. Vaketu kommunikatsioon juhiga enam lihtsalt ei toimi. Case NR2. Küsimused: 1. Kuidas iseloomustada sellist ettevõtet ning seal valitsevat töökultuuri? 2. Mis on põhiprobleem ja kas ning milleks on vaja muutusi läbi viia? 3. Kuidas seda olukorda lahendada? 4. Kas vallandada Inga või mitte? 5. Millised oleksid muudatuste positiivsed ja negatiivsed mõjud? 6. Kes sellise olukorra tekkimises süüdi on ja kuidas oleks saanud seda juba eos vältida?
9.1.3. Kas on olemas ainuõige organisatsioonistruktuur? 139 9.1.4. Inimeste juhtimise viiside erinevus 139 9.1.5. Tehnoloogiad ja lõppkasutajad 140 9.1.6. Kas juhtimistegevus on õiguslikult reguleeritud? 140 9.1.7. Kas juhtimistegevuse ulatus on poliitiliselt reguleeritud? 139 9.1.8. Kas juhtimine on suunatud sissepoole või väljapoole? 139 9.2. Töötaja töö produktiivsus 142 9.2.1. Füüsilise töö tegija produktiivsus 142 9.2.1.1. Füüsilise töö produktiivsuse printsiibid 142 9.2.1.2. Füüsilise töö tegija produktiivsuse tulevik 143 9.2.2. Teadmustöötaja töö produktiivsus 144 9.2.2.1. Milline on tööülesanne? 144 9.2.2.2
- võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas. 9. Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad F. Taylor - lõi nn teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management (1911) esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi: 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrooli eest, töölised oma töövaldkonna eest. 10. Administratiivse koolkonna looja ja põhiseisukohad Administratiivne koolkond uuris organisatsioonisiseseid seoseid ja ülesehitust
Pööras tähelepanu org. tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini. 34. Weber esitas bürokraatliku organisatsiooni tunnused, s.t. org.-ni erinevad ametikohad tuleb koondada hierarhilisse süsteemi, kus fikseeritakse täpselt ülemuste ja alluvate ametlik vastutus ning sätestatakse üksikasjalikult iga töötaja kohustused ja otsustusõigus. 35. 12. Inimsuhete koolkonna esindajad ja põhiseisukohad 36. Hugo Münsterberg lisas teaduslikule juhtimisele psühholoogilise aspekti. Oli industriaalpsühholoogia rajaja. Väitis, et psühholoogid saavad aidata tööstusettevõtteid kolmes valdkonnas: 37. 1.Aidata leida töökohale sobilikke töölisi. 38. 2.Välja selgitada psühholoogilised tingimused, mis võimaldavad teha hästi tööd. 39. 3
/ 13 / Rahulolevad ja oma tuleviku suhtes kindlad töötajad on iga ettevõtte jaoks olulised, nende tähtsust ei tohi alahinnata. Töötajate heaolu tõstmine on tähtis, sest mitte ainult välised kliendid, vaid ka töötajad on ettevõtte ,,visiitkaardid". / 13 / MOTIVATSIOONI OLEMUS Motivatsiooniks nimetatakse inimese tegevust mõjutavaid sisemisi motiive, stiimuleid, põhjusi ja jõude. Motivatsioon tähendab töötaja soovi rakendada oma võimeid, st teadmised, oskused ja energia mingi konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Töötajate motiveerimine on tõhusa juhtimise ja eestvedamise eelduseks. / 6, lk 130 / Motiivid on inimese sisemised seisundid ja jõud, mis panevad ta tegutsema, kontsentreerides inimenergia mingite eesmärkide saavutamiseks. Motiivid on inimese vajaduse konkretiseeritud vorm tegelikkuses, milleks võib olla mingi objekt, mis ärgitab
d. Õigeks organiseerimiseks tuleb tagada, et: Oleks olemas vajalik arv vajalikku kvalifikatsiooniga töötajaid Töötajad tunneksid oma rolli organisatsioonis ja oma seost teiste töötajate, allüksuste ja nende ülesannetega Töötajad tunneksid oma tegevuse eesmärkide plaani selles osas, mille eest nad vastutavad Iga töötaja saaks õigeaegselt tööks vajalikud ressursid e. Organiseerimise põhiprintsiibid Töö ratsionaalne jaotamine Iga töötaja töö selge piiritlemine Töö täitjate valik Töötajale on kohustuslik talle pandud kohustuste täitmine Juhi volituste delegeerimine 18. Ametikohtade ja allüksuste moodustamine. a. 19. Juhtimisulatus, juhitavusnorm.
Juhil on alati alluv(ad) vähemalt 1. Seega ei ole juhid juhtimisteooria mõistes need isikud, kelle alluvuses ei tööta keegi isegi siis, kui sellise isiku ametinimetuses sisaldub sõna juht (sageli esinevad 5 alluvateta ametinimetused Eesti ettevõtluses: müügijuht, projektijuht, regioonijuht). Müügijuht on juht vaid siis, kui tal on alluvad müügimehed, -naised, vastasel juhul on ta spetsialistitüüpi töötaja. Projektijuht on juht juhtimisteooria mõistes vaid siis kui ta projektiraames juhib projektimeeskonda erinevate projektide puhul võib projektijuht olla nii juht kui spetsialist (ametinimetuselt projektijuht, kellel pole projektimeeskonda). Juhi töö on saavutada talle oma ülemuse ehk vahetu juhi poolt (keskastmejuhi puhul tippjuhi poolt) seatud eesmärgid pannes alluvad tööle. Seega jagunevad juhi
tööst on halvasti organiseeritud, ei saa kogu süsteem tervikuna hästi töötada. Süsteemid jagunevad avatud ja suletud süsteemideks. Suletud süsteemi talitlus ei sõltu väliskeskkonnast, aga avatud süsteeemi talitlus sõltub väliskeskkonna mõjutustest. Avatud süsteem ei saa ise toota kõike, mida vajab ja peab seetõttu suhtlema väliskeskkonnaga. Organisatsioon koosneb erinevatest osadest, mida juhivad erinevad üksused Kõige selle toimimist kontrollib aga tegevjuht või omanik. Organisatsiooni struktuurid võivad olla erinevad, kuid enamasti toimib juhtimine ja töö organisastioonides sama mudeli järgi. Organisastioonisisest elu mõjutab sealne kultuur ja reeglid ning inimeste vahelised suhted. Samuti mõjutab organisatsiooni tegevust poliitika ja erinevad võimu allikad. Sellepärast on organisatsioon ka poliitiline süsteem. 2 4
Organisatsioon on edukam, kui kõik tema jõupingutused on tehtud ühes suunas, organisatsiooni erinevate tasandite eesmärgid ja tegevused on omavahel tervikuks seotud. See hõlmab tulemusnäitajate ja mõõtmisstandardite määratlemist, töötajate arenguplaanide koostamist eesmärkide täitmiseks, soovitatava pädevuse tagamiseks ning põhikompetentside ja kvaliteedinäitajate määratlemist (Eensalu 2012: 199). Planeerimisfaas tähendab juhi ja töötaja koostööd, et: · vaadata üle töötaja ametijuhend ja see ajakohastada, kui on toimunud muudatusi: · luua sild töötaja ametijuhendi, organisatsiooni ja töötaja töö eesmärkide ning tegevusplaani vahel; · luua tulemusplaan, mis sisaldab tegevusi, mis vaja täita, oodatavate tulemuste kirjeldust ja nende mõõtmisvalemeid ja tegevusstandardeid, et oleks võimalik hinnata, kas tulemus on ootuspärane;
6. Pl-se ökonoomsus 7. Ressursside ökonoomne kasutamine 8. Pl-se täpsus 9. Pl-se pidevus (libisev pl-ne) · Nendest printsiipidest lähtudes on võimalik vähendada tulevasi majandusriske. Planeerimise põhietapid: 1. Ettevõtte üldiste eesmärkide kindlaks määramine 2. Eesmärkide teostamise tingimuste kindlakstegemine ja analüüs 3. Võimalike alternatiivsete tegevusvariantide otsing ja kindlaksmääramine 4. Tegevusvariantide kindlaksmääramine 5. Parima variandi valik (plaaniotsuse koostamine) 6. Abiplaanide koostamine 7. Plaani vormistamine ja juurutamine Planeerimise vahendid: · Spetsiaalne instrumentaarium, mille abil plaanide väljatöötamine tagatakse ja mille abil plaanide sisu on võimalik põhjendada. 1. Mitmesugused kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed normid ja normatiivid 2. Juhtimiseeskirjad 3. Plaanide väljatöötamise meetodid ja protseduurid Otsustamine
1.11 Frederick Taylor. Kes ta oli ning missugune on tema panus juhtimisteooriate arengusse? Millistes organisatsioonides ja mil viisil võib Taylori põhimõtteid tänapäeval näha? Tänapäevase juhtimise vanaisa, klassikalise teadusliku koolkonna rajaja, ,,Teadusliku juhtimise põhimõtted" autor. Taylor'i seisukohad: 1) tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2) Töötaja oskused ja võimed peavad olema tema tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida. 3) Töötajad tuleb hästi treenida ja teha nendega koostööd, eesmärk on luua eeldused teaduslike juhtimispõhimõtete rakendamiseks 4) töötajaid tuleb innustada töö planeerimisele, et nad tunnetaksid osalust ja vastutust 5) õigused ja kohustused olgu kõigile selged
annaabi.ee 
