Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Ettevõtte planeerimine ja laienemine uutele turgudele". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
integratsioon, turgudel, edasimüüja, diversifitseerimine, uutele, tegevusharu, tootes, logistika, liikuda, planeerimine, suurendamiseks, välisturule, mikrokeskkonna, rahvamajandus, laienemist, vajalikkust, ettevõttele, mööbli, ettepoole, nõudlus, tooraine, tabada, koduturg, sisenemine, sünergia, loominguline, senist, olemasolevat, leidmistpõhikonkurendid on seni esindamata, uute turusegmentide loomise katse neile suunatud toodete väljaarendamisega ning uue põlvkonna toodetele või tootmisprotsessidele üleminek- sagedane just kõrgtehnoloogia valdkonnas- konkurenid toodete kopeerimise asemel tullakse välja uue tehnoloogiaga. 5. Partisanirünnak- sobivad väiksemate ressurssidega ettevõtetele, kes ei saa täiel rindel võidelda tegevusharu liidritega. Korraldatakse pistelisi rünnakuid. 6. Ennetav rünnak- püütakse esimesena haarata soodsaid võimalusi pakkuv positsioon, et välistada või takistadakonkurendil selle saavutamist, nt: lepingute ja või vertikaalse integratsiooni abil seotakse endaga parim tooraine ja kindlaimad hankijad. Konkurentidele jääb võitlus paremuselt teisel kohal olevate hanketingimuste pärast. Tagatakse parim geograafiline paiknemine, nt uute teede ristumiskohas, uues
Seega, kas on olemas tarbijale pakutavad olulised ja konkurentidega võrreldes eristuvad hüved ja kas on olemas ka laienemisperspektiiv? 2) Turu atraktiivsus makrotasandil: Otstarbekas on analüüsida turu mahu muutumist pikema aja jooksul ning hinnata makrokeskkonda trendide demograafiliste, sotsiaalkultuuriliste, majanduslike, tehnoloogiliste, regulatiivsete ja looduslike mõju turu muutumisele tulevikus. 3) Tegevusharu atraktiivsus makrotasandil Sellest, et on tuvastatud atraktiivsed turusegmendid ei järeldu alati, et saab rajada pikaajaliselt eduka ettevõtte. 4) Tegevusharu atraktiivsus mikrotasandil Kas ettevõtte konkurentsieelis kestab pikemat aega, kas ettevõtte ärimudel on jätkusuutlik? Konkurentsieelises on eeldusi püsida, kui: - Tänu patendikaitsele või ärisaladusele ei saa teised ettevõtted tooteid/teenuseid matkida.
.......................................................................................13 Tegevuskeskkonna, haru- ja konkurentsianalüüs...........................................................................13 Makrokeskkonna analüüs...........................................................................................................14 PEST analüüs...........................................................................................................................14 Tegevusharu olukorra analüüs....................................................................................................15 Kriitilised edutegurid......................................................................................................................18 Ettevõtte analüüs.............................................................................................................................21 SWOT analüüs, SWOT maatriks, Tasakaaluanalüüs, Tasakaalujoon, Tuumkompetents........
Konkurents Euroopa ja Jaapaniga teravnenud Tekkinud olid rahvusvahelised suurkorporatsioonid, koordineerimisraskused Klassikalised autorid 1. Alfred Chandler "Strategy and Structure" - 1962 2. Igor Ansoff "Corporate Strategy" - 1965 3. Kenneth Andrews ,,Business Policy: Text and Cases" - 1965 4. Peter F. Drucker "The Age of Discontinuity" - 1969 · Strateegilise juhtimise on ratsionaalne ja pikaajaline planeerimine · põhines majandusprognoosidel · ülalt-alla lähenemine · Planeerimisosakonnad (corporate planning dept.) · eesmärgiks kasumi maksimeerimine · organisatsioon kui hierarhiline ressursse paigutav masin · mänguteooria Strateegilise juhtimise areng · 70-ndatel majanduskriis ja optimismi lõpp Pikaajalistest plaanidest lahtiütlemine (, loobumine) Jaapanlased tehnoloogia arengus esirinnas
2. Peegli test kas on olemas vajalikud oskused, võimed, omadused 3. Rahakoti test kas on raha, et muretseda vajalikud ressursid ja kas nende paigutamine on tasuv. Teostatavuse analüüsi osad · Toote/teenuse teostatavus- Väljapakutud toote/teenuse üldise atraktiivsuse hindamine. Enne kui uue toote või teenuse arendamisele olulist jõupingutust kulutada peaks olema kindel, et potentsiaalsed kliendid seda toodet soovivad. · Tegevusharu / Sihtturu hinnang- Eesmärk: hinnata kavandatava ettevõtte tegevusharu ja sihtturu üldist atraktiivsust.Tegevusharu on ettevõtete grupp kes toodavad sarnasid tooteid või teenuseid. Ettevõtte sihtturg on tema poolt sihikule võetav tegevusharu toodete tarbijaskonna osa. Vaatleme eraldi tegevusharu atraktiivsust ja sihtturu atraktiivsust. Tegevusharu atraktiivsus- Tegevusharud varieeruvad oma üldise atraktiivsuse poolest.
2. Peegli test kas on olemas vajalikud oskused, võimed, omadused 3. Rahakoti test kas on raha, et muretseda vajalikud ressursid ja kas nende paigutamine on tasuv. Teostatavuse analüüsi osad · Toote/teenuse teostatavus- Väljapakutud toote/teenuse üldise atraktiivsuse hindamine. Enne kui uue toote või teenuse arendamisele olulist jõupingutust kulutada peaks olema kindel, et potentsiaalsed kliendid seda toodet soovivad. · Tegevusharu / Sihtturu hinnang- Eesmärk: hinnata kavandatava ettevõtte tegevusharu ja sihtturu üldist atraktiivsust.Tegevusharu on ettevõtete grupp kes toodavad sarnasid tooteid või teenuseid. Ettevõtte sihtturg on tema poolt sihikule võetav tegevusharu toodete tarbijaskonna osa. Vaatleme eraldi tegevusharu atraktiivsust ja sihtturu atraktiivsust. Tegevusharu atraktiivsus- Tegevusharud varieeruvad oma üldise atraktiivsuse poolest.
määratleda potentsiaalseid probleeme ja vastata küsimusele: Kas see idee hakkab tööle ja kas sellega tasub edasi minna? Lihtsustatud variant: Teha kolm testi: 1. Turu test – kas kaalutav võimalus on kestev ja tulus 2. Peegli test – kas on olemas vajalikud oskused, võimed, omadused 3. Rahakoti test – kas on raha, et muretseda vajalikud ressursid ja kas nende paigutamine on tasuv. 8. Mullinsi 7 domeeni mudel äriidee teostatavuse analüüsiks. 9. Tegevusharu ja konkurentsi analüüs. - Tegevusharu mõiste ja selle määratlemine Tegevusharu on ettevõtete grupp, mille tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult omavahel konkureeriksid samade ostjate pärast. - Makrokeskkonna analüüs – PESTLE Poliitilised tegurid Majanduslikud tegurid Sotsiaalsed (ka demograafilised, kultuurilised) tegurid Tehnoloogilised tegurid Juriidilised tegurid Looduskeskkonnast tulenevad tegurid
Osa kogutavast informatsioonist lihtsustab järgnevat äriplaani väljatöötamist. Hinda äriideed enne, kui asud äriplaani kirjutama. Kui idee läbib kontrolli on ühtlasi tehtud eeltöö äriplaaniks. Turg - olemasolevad ja/või potentsiaalsed kliendid, kellel on soov ja ostujõud osta pakutavaid tooteid või teenuseid, et rahuldada seeläbi teatud vajadusi. Turud koosnevad ostjatest inimestest või organisatsioonidest. Tegevusharu koosneb müüjatest üldjuhul organisatsioonidest kes pakuvad tooteid või tootegruppe, mis on sarnased, rahuldavad tarbijate samu vajadusi ning võivad üksteist asendada. Turu atraktiivsuse hindamine ja tegevusharu atraktiivsuse hindamine on erinevad asjad. 9. Tegevusharu ja konkurentsi analüüs. - Tegevusharu mõiste ja selle määratlemine. Tegevusharu on ettevõtete grupp, mille tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult
Kordamisküsimused eksamiks - 2009/2010 õppeaasta 1. Ettevõtja mõiste - majanduskirjanduses ja Äriseadustikus. · Ettevõtja on isik, kes kulutab oma aja ja jõu oma ettevõtmisele, võttes enda kanda finants-, psühholoogilise ja sotsiaalse riski, saades tasuks rahulolu saavutatuga ja edu korral ka kasumi. · ettevõtja on novaator, kes töötab välja ja rakendab uusi äriideid. · isiklik huvi, kasumi motiiv · millegi uue käivitamine, organiseerimine, planeerimine · erinevus kapitali andja funktsioonist · initsiatiivi ülesnäitamine · riski, vastutuse võtmine ÄS: Ettevõtja on füüsiline isik, kes pakub oma nimel tasu eest kaupu või teenuseid ning kaupade ja teenuste müük on talle püsivaks tegevuseks. 2. Ettevõtja ja omanik-juht. Omanik-juht (owner-manager) - iseloomulik elustiiliettevõttele, juhib ja korraldab ettevõtte igapäevast tegevust, kuid ei ole orienteeritud uute võimaluste leidmisele, ettevõtte kasvule.
turuosalistest ei asu aktiivselt endale eeliseid looma. · Püsikulude suurus suured püsikulud suurendavad konkurentsi, sundides ettevõtteid rohkem koormama tootmisvõimsusi, et jaotada püsikulud suurema arvu toodete vahel. · Kliendi kulud hankija vahetamiseks mida väiksemad kulud klientide ülelöömiseks, seda suurem konkurents. · Oluliste ettevõtete sisenemine turule konkurents kasvab, kui ettevõtted väljastpoolt tegevusharu või välisriikidest omandavad mõne ettevõtte ja alustavad hästi rahastatud samme oma turupositsiooni tugevdamiseks. 2) sisenemisbarjäärid · Mastaabiefekt (suurte kogustega kaasnevad eelised) uue ettevõtte sisenemine võib olla kulukas ja riskantne, sest põhjustab harus tervikuna tootmisvõimaluste ülejäägi. · Oskusteabe kaitstus turulolijatega ei saa võrdselt konkureerida, kui ei ole patentidega või salastatud tehnoloogiatega kaitstud teadmisi
• Investeeringute juhtimine Mida keerulisemad on tingimused maailma majanduses, seda enam on hinnas inimesed, kes saavad aru kuhu ja kuidas raha tegelikult liigub. 6. millised põhjused sunnivad ettevõtteid rahvusvahelistuma? ● tootmise laiendamine suurema tulu saamise eesmärgiga ● uute klientide otsing ● konkurents ● rahvusvahelistumine võimaldab uutel ettevõttel siseneda uutele turgudele ● koolitab juhtkonda ja töötajaid, paranevad juhtimis- ja tööoskused (tõuseb töötajate kvalifikatsioon) ● rakendab uusi tehnoloogiaid ● turu suurendamist ja ressursside otsimist ● välismaise tarnija olulisus ● otsimine uusi väljakutseid mitte jääda pidama mugavustsooni, kuna ettevõtete kliendid on ka pidevas arengus. Rahvusvahelistumine on viis, mis võimaldab suurendada sissetulekuid, osaledes
Olulise osa turismiriigi mainest moodustavad kohalikud turismiettevõtted, mille tegevuse eesmärgiks on külalisele sobiva turismitoote arendamine ja vahendamine. Iseäranis välisturgudele suunatud turismiarenduses on tugev riigipoolne partnerlus turismiettevõtjale olulise tähtsusega. Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus (EAS) riigipoolse partnerina pakubki turismiettevõtjatele turismiturundustoetust. See toetus on suunatud turismiettevõtja abistamiseks, sealhulgas riskide jagamiseks uutele turgudele sisenemisel. Peame turundustoetust eriti oluliseks toetusmeetmeks, kuna tihti on turundustegevuse tulemused tuntavad alles aasta või kahe pärast ning turundusse investeerimine õigel ajal ja piisavas mahus võib ettevõtjatele ilma väljastpoolt tuleva abita olla raske. Turundustoetuse eesmärgiks on julgustada ettevõtjaid arendama uusi turismitooteid ja - pakette ning viima neid uutele välisturgudele.
Pikaajaline konkurentsieelis on strateegiline püsima. vara. 24. Ettevõtte visioon. Firma visioon kirjeldab milliseks soovitakse firmat arendada pikas perspektiivis. · Eduks on vajalik eristuda, olla unikaalne. Kuidas ja milles oleme Visioon näitab meeskonnale millesse firma usub ja kuhu soovitakse liikuda. kordumatud? · Ettevõtte visioon kirjeldab milliseks soovitakse ettevõtet arendaa pikas · Mis on meie tuumkompetents s.t. milline meie teadmiste ja/või perspektiivis. tehnoloogia kogum võimaldab luua klientidele konkreetseid praktilisi
Mõnikord aitavad juhtindikaatorid pöördepunkte ette näha. Majandusteadlased on pikka aega uurinud, miks mõned tootmisharud või turud on tulusad ja teised mitte. Tuleb hinnata, kui tulusaks kujuneb üks keskmine firma mingis tootmisharus. Eeldatakse, et firma arendab strateegiat, mis toob üle keskmise kasumit. Kui keskmine kasumi tase selles tootmisharus on madal, on finantsedu saavutada palju raskem kui seal, kus keskmine kasum on kõrge. Tulukuse hindamiseks peame analüüsima tegevusharu struktuuri. Lähtealuseks võtame, et tegevusharu või turu aktiivsust mõõdetakse keskmise firma pikaajalise investeeringu tuluga. Turu-uuringute läbiviimiseks võib kasutada teiseseid(sekundaar-) ja esmaseid (primaar-) andmeid. Andmete hankimine algab alati teoreetilise uuringuga: otsitakse välja teisesed (sekundaarsed) andmed. See on info, mis on juba hangitud mõne teise probleemiga seoses. Alustuseks on hea otsida info, mis ettevõttes on juba olemas. Näited sellisest “sisemistest
ebakindlust. 2. “Ettevõtja” (entrepreneur) ja “omanik-juht”(owner-manager). Mille poolest nad erinevad? Omanik-juht on iseloomulik elustiiliettevõttele, ta juhib ja korraldab ettevõtte igapäevast tegevust, kuid ei ole orienteeritud uute võimaluste leidmisele, ettevõtte kasvule. Teda iseloomustab sõltumatuse vajadus, saavutus- ja tunnustusvajadus, soov kontrollida oma keskkonda ja saatust, võime elada ebakindluse tingimustes ja võtta mõõdukaid riske. Ettevõtjat iseloomustab uutele võimalustele ja kasvule orienteeritus, innovaatilisus, enesekindlus, proaktiivsus, kindlameelsus, suur energia, enesemotivatsioon, suurem saavutusvajadus, visioon ja vaist, soov võtta suuremaid riske ja elada suurema ebakindluse tingimustes. 3. Alustavate ettevõtete jagunemine kolme põhitüüpi Barringer´i ja Ireland´i järgi. 1. Palgatööd asendav ettevõte. Ettevõte, mis tagab omanikule sarnase sissetuleku taseme ja töö-koormuse, mida teeniks ta palgatöötajana.
Ostame sisse lattu toorainet (puitu), millest valmistame soovitut teenust, mida klient meilt saada soovib. Klient tuleb meie ettevõttesse ütleb meile oma soovid ja ettekujutuse mööblist, mida ta saada soovib. Selle järgi tehakse vastavad joonised ja hakatakse tootmisprotsessiga pihta. Kliendiga suheldakse kogu tootmise protsessi käigus. Tellimuse saabudes toimuvad edasi järgmised etapid: 1. jooniste kontroll ja vajaduse korral muudatuste tegemine; 2. tootmisse aja planeerimine ja kliendi informeerimine võimalikust tarneajast; 3. materjalide tellimine (puit, furnituur, lakid, peitsid, pakendid jne.); 4. materjalide tarneaja kontroll ning tarnimisel saadud materjali kontroll (kogused ja kvaliteet); 5. planeeritud tootmine vastavalt tootmisplaanile; 6. osade toodete puhul toimub ka näidismontaaz (väikeseeria tooted); 7. kliendi informeerimine kauba valmisolekust; 8
Rahvusvahelistumise põhjused: D tooraine - traditsiooniliselt rahvusvaheline (näiteks: nafta, kohvioad, maagaas jne); D tootmisvahendid- traditsiooniliselt rahvusvaheline (näiteks: masinaehitus); D tarbekaubad - paralleelselt nii rahvusvaheline kui rahvuslik (näiteks: vaba aja rõivastus, koduelektroonika või toidukaubad, kirjastustegevus); D teenused - valdavalt rahvuslik (näiteks: solaariumid, juuksur, kosmeetika); D mitme erineva maa turgudel tegutsev firma on paremini kaitstud riigisiseste turukonjunktuuri kõikumiste eest - vähenevad äritegevuse riskid; D arenenud kodumaisel turul küpsuse saavutanud ja vananeva toote elutsüklit on võimalik pikendada, kui seda müüa mõnel vähem arenenud turul D tootmisvõimsuste parem koormatus D rahvusvahelise konkurentsi kogemus arenenud välisturul aitab ka koduturul oma turuosa kaitsta ja suurendada;
tegevuspõhimõtete kogumit, mis on organisatsiooni arengu juhtimise aluseks. Organisatsiooni strateegia hõlmab organisatsiooni kõiki olulisi funktsioone ja allüksusi ja ta peaks tagama, et organisatsioonis langetatavad otsused on omavahel kooskõlas. Strateegia kavandamine ja elluviimine on juhtimise olulised funktsioonid. Hea strateegia ja selle edukas elluviimine on kõige usaldusväärsemad signaalid, et organisatsiooni juhitakse hästi. Läbimõeldud strateegiline planeerimine ja juhtimine annavad organisatsioonile järgmised eelised: x organisatsioonil on selged eesmärgid, teatakse, mida tahetakse teha ja saavutada; x strateegilise planeerimise käigus selguvad tegevusharu ja laiema tegevuskeskkonna arengutendentsid, saadakse teadlikuks ähvardavatest ohtudest ja leitakse uusi võimalusi; x kujunevad eeldused ressursside kontsentreerimiseks kõige tähtsamatesse valdkondadesse ning kooskõlastatud tegutsemiseks;
teenust ostes soovib kogeda. Kui ettevõte on kindlaks määranud püüeldava kvaliteedi ning suudab oma tooteid tarbijale pakkuda, on pärast toote juurutamist näha, kuivõrd täpselt oli alguses suudetud määratleda tarbija ootused toote ja selle kvaliteedi suhtes. Tooted peavad olema tehtud sihtrühmade ootustele vastavalt. Pikaajalised kliendisuhted ja kõrge kvaliteedi maine on strateegilisteks eduteguriteks. Turunduse juhtimine koosneb neljast etapist: analüüsimine, planeerimine, teostamine ja kontrollimine. Turunduse analüüsietapp sisaldab mikro- ja makrokeskkonna hindamist. Mikrokeskkonnaks on jõud, mis otseselt mõjutavad firma toimingute edukust ettevõte, tema tarnijad, vahendajad, tarbijad, konkurendid ja huvigrupid. Makrokeskkonnaks on jõud, mis mõjutavad mikrokeskkonda ning pakuvad turunduse võimalusi ja ohte demograafilised, majanduslikud, tehnoloogilised, poliitilised, ökoloogilised ja kultuurilised
-Geograafiline lähedus soodustab teadmiste ülekandumist ettevõtete vahel -Lähestikku paiknevate väikeettevõtete kogumite korral toimub „kollektiivse õppimise“ protsess – kas teadlikult või alateadlikult 26.Erinevatel arenguetappidel vajab ettevõte erinevate omadustega juhte või juhtimismeeskondi. Tunda nelja peamist rolli, mis ettevõtte rajamise ja laienemise käigus tuleb täita! Leidur (disaneir, kunstnik) – nõudlust omava toote/teenuse autor Ettevõtja – see, kes näeb tootes ärivõimalust ja suudab seda ära kasutada. Kasvava organisatsiooni juht – juhib ettevõtet kiire arengu perioodil, suudab kontrollida organisatsiooni kasvu ja tegevusulatuse laienemist Väljakujunenud, stabiilse organisatsiooni juht 27.Ettevõtja ja väljakujunenud organisatsiooni juhi omaduste erinevused. Ettevõtja - Juhitud tajutud võimaluste poolt. - Teeb revolutsioonilisi otsustusi piiratud aja jooksul, eksperimenteerib. Orienteeritud kiire tulemuse saavutamisele
taktikalised/operatiivsed 4. Finantskontroll - võrrelda planeeritud tulemusi tegelikuga 2. Millised on olulisemad pikaajalised ja lühiajalised finantsotsused ning mis neid eristab? Finantsjuhtimise olulised tegevused: ● Finantsanalüüs – ettevõtte finantsseisundi hindamine (tugevuste ja nõrkuste määratlemine). ● Finantsplaneerimine – rahaliste ressursside olemasolu tagamine. Lühiajalises perspektiivis käibekapitali planeerimine, keskmises ja pikas perspektiivis kapitalimahutuste planeerimine. Seotud finantsotsustega. ● Finantsotsuste tegemine: ○ Pikaajalised ehk strateegilised - dividendipoliitika, investeeringud, pikaajalised laenud ja muud kohustised. ○ Lühiajalised ehk taktikalised/operatiivsed - finantseerimine, rahavoogude juhtimine, kapitali eelarvestamine. Jagunevad omakorda igapäevasteks ning erakordseteks otsusteks.
TURUNDUSE EKSAM 1. Ansoffi maatrix ja milles seisneb selle tähtsus. Kasvustrateegia on firma tegevuse laiendamiseks, kvalitatiivseks arendamiseks. Põhilisi strateegiaid eristatakse kahe muutuja, toote ja turu alusel. Ansoffi maatriksis on kesksel kohal turg ja toode, mis rahuldab turu vajadust. See soodustab selle mudeli rakendamist strateegilises turunduses ja juhtimises. l. Ekspansioon turule ehk turu hõlvamine -- käibe kasvatamine vanadel turgudel vanade toodetega, kuid uue turundusstrateegiaga (reklaami suurendamine, hinna alandamine, müügisoodustuste pakkumine jm). 2. Toote arendamine - uute toodete loomine vanade turgude jaoks. Tungimine uutele turgudele (või segmentidesse) võib võimaldada firmal saada ajutist konkurentsieelist ja suuremat kasumit. On loomulik, et turgu tuleb enne hoolikalt uurida ning selgitada vajadused toote järele. Risk on selle strateegia puhul märgatavalt suurem kui esimese võimaluse puhul. 3
Ärimissioon ettevõtte eksistentsi põhiprintsiip: kelle, milliseid vajadusi, kuidas ettevõte rahuldab pikaajalises perspektiivis. Lühike, kergesti arusaadav ja meeldejääv, pandlik ning eristav. Milles seisneb ettevõtte roll? Mida lühemalt õnnestub missioon kirja panna, seda parem! Näiteks ettevõtte Aken missioon on pakkuda tööd kaasaegse tehnoloogiaga firmas, koolitada oma ala spetsialiste ning toota kõrgekvaliteedilist toodangut, mida müüakse Euroopa Liidu turgudel, pakkudes rahulolu nõudlikele klientidele. 4.3 Slogan Missiooniga peaks olema kooskõlas ärilause ehk slogan, mida ettevõte kasutab nii ettevõttesiseks kui ka avalikkusega suhtlemiseks, reklaamis. Sloganite näiteid: "Meie täidame Sinu lubadused" DHL "Connecting People" Nokia "Felix muudab hea paremaks" Felix Slogan on eelkõige turundusliku eesmärgiga - slogan on üks vahenditest, millega soovitakse toodet või teenust konkurentidest eristada ja klientidele meeldejäävaks muuta
loomulikult tähtsad mõjurid. Nad määravad ära ostujõu, mis on inimestel käsutada sisseostude ja teiste väljaminekute teostamiseks. Ühtlasi mõjutavad nad konkurentsiõhustikku ja kaubandusstrateegiat. Väikese juurdekasvu või selle puudumise korral püüavad jaekaubandusettevõtted esmajoones ratsionaliseerida ja vähendada kulusid ning kasutada kaupade hinnakujundamise võimalusi. Suure juurdekasvu puhul seevastu jääb rohkem mänguruumi uutele ründavat ja ekspansiivset strateegiat eeldavatele äriideedele, mille raskuspunkt ei ole seotud hinnafaktoritega. (Tonndorf 1995: 12) Arvestada tuleb ka inflatsiooni mõjudega. Kõrge inflatsiooniga majanduse korral soovivad kliendid kaupu osta kohe, eelistades kulutada raha kohe kui neil seda tekib. Samas on inimesed vähem teadlikud hindadest, kuna ajaloolise hinnad ei ole enam võrreldavad hetkeseisuga. Sellega seoses kasvab laenamise ja kauplusepõhise krediidi nõudlus
äraelamiseks piisav sissetuleku tase, rutiinne taktikaline juhtimine. Teda iseloomustab: · Sõltumatuse vajadus. · Saavutusvajadus (ka tunnustusvajadus). · Soov kontrollida oma keskkonda ja saatust. · Võime elada ebakindluse tingimustes ja võtta mõõdukaid riske. Ettevõtja" (entrepreneur)- kasvuettevõte, kiired muutused, suurem risk ja oodatav tulu, strateegiline juhtimine · Uutele võimalustele ja kasvule orienteeritus. · Innovaatilisus. · Enesekindlus. · Proaktiivsus, kindlameelsus, suur energia. · Enesemotivatsioon, suurem saavutusevajadus. · Visioon ja vaist. · Soov võtta suuremaid riske ja elada suurema ebakindluse tingimustes. 3. Alustavate ettevõtete jagunemine kolme põhitüüpi Barringer´i ja Irelend´i järgi. · Palgatööd asendav ettevõte
Lähestikku paiknevate väikeettevõtete kogumite korral toimub „kollektiivse õppimise“ protsess – kas teadlikult või alateadlikult. 27. Erinevatel arenguetappidel vajab ettevõte erinevate omadustega juhte või juhtimismeeskondi. Tunda nelja peamist rolli, mis ettevõtte rajamise ja laienemise käigus tuleb täita! 1) Leidur (disainer, kunstnik vms) – nõudlust omava toote/teenuse autor. 2) Ettevõtja – see, kes näeb tootes ärivõimalust ja suudab seda ära kasutada. 3) Kasvava organisatsiooni juht – juhib ettevõtet kiire arengu perioodil, suudab kontrollida organisatsiooni kasvu ja tegevusulatuse laienemist. 4) Väljakujunenud, stabiilse organisatsiooni juht. 28. Ettevõtja ja väljakujunenud organisatsiooni juhi omaduste erinevused. Ettevõtja Tegur Juht Juhitud tajutud võimaluste Juhitud jooksvalt
klientide ja muidugi ka oma töötajatega. · Kompetentsus oma äri alal. Oma tegutsemisvaldkonna tundmine. · Enesekindlus koos otsustusvõimega. Valmisolek mõõdukaks riskiks, eesmärkide seadmise oskus. 15. Erinevatel arenguetappidel vajab ettevõte erinevate omadustega juhte või juhtimismeeskondi. · Leidur (disainer, kunstnik vms) nõudlust omava toote/teenuse autor. · Ettevõtja see, kes näeb tootes ärivõimalust ja suudab seda ära kasutada. · Kasvava organisatsiooni juht juhib ettevõtet kiire arengu perioodil, suudab kontrollida organisatsiooni kasvu ja tegevusulatuse laienemist. · Väljakujunenud, stabiilse organisatsiooni juht 16. Ettevõtja ja väljakujunenud organisatsiooni juhi omaduste erinevused. Ettevõtja · Juhitud tajutud võimaluste poolt. · Teeb revolutsioonilisi otsustusi piiratud aja jooksul, eksperimenteerib
4. Kompetentsus oma äri alal. Oma tegutsemisvaldkonna tundmine. 5. Enesekindlus koos otsustusvõimega. Valmisolek mõõdukaks riskiks, eesmärkide seadmise oskus. 15. Erinevatel arenguetappidel vajab ettevõte erinevate omadustega juhte või juhtimismeeskondi. Tunda nelja peamist rolli, mis ettevõtte rajamise ja laienemise käigus tuleb täita! 1. Leidur (disainer, kunstnik vms) nõudlust omava toote/teenuse autor. 2. Ettevõtja see, kes näeb tootes ärivõimalust ja suudab seda ära kasutada. 3. Kasvava organisatsiooni juht juhib ettevõtet kiire arengu perioodil, suudab kontrollida organisatsiooni kasvu ja tegevusulatuse laienemist. 4. Väljakujunenud, stabiilse organisatsiooni juht. 16. Ettevõtja ja väljakujunenud organisatsiooni juhi omaduste erinevused. 17. Miks on arenenud riikides ettevõtte keskmine suurus viimastel aastakümnetel langenud? 18. Frantsiis. Olemus
kas teadlikult või alateadlikult. 27. Erinevatel arenguetappidel vajab ettevõte erinevate omadustega juhte või juhtimismeeskondi. Tunda nelja peamist rolli, mis ettevõtte rajamise ja laienemise käigus tuleb täita! LOENG4 Ettevõtja ja väljakujunenud organisatsiooni juhi omaduste erinevused. Leidur (disainer, kunstnik vms) – nõudlust omava toote/teenuse autor. Ettevõtja – see, kes näeb tootes ärivõimalust ja suudab seda ära kasutada. Kasvava organisatsiooni juht – juhib ettevõtet kiire arengu perioodil, suudab kontrollida organisatsiooni kasvu ja tegevusulatuse laienemist. Väljakujunenud, stabiilse organisatsiooni juht. Joonis slaid 4 + trüki välja slaidid 9, 10, 11 28. Frantsiis. Olemus. Eelised ja miinused frantsiisiandja ja frantsiisivõtja seisukohalt. Frantsiisiandja poolt frantsiisivõtjale pakutava toetuse võimalik sisu. Frantsiisivõtja poolt
LOGISTIKA BAASKURSUS, MAINORI KÕRGKOOL, Sügis 2009. NR. 1 1. SISSEJUHATUS 1.1. Logistika määratlus Logistika on protsess, mis toimub organisatsiooni tarnijatest klientideni. See mõjutab vastastikku peaaegu iga üksuse tegevust organisatsioonis ja paljusid teisi organisatsioone väljaspool oma organisatsiooni, kaasa arvatud kliendid. Efektiivne logistika pöörleb ümber viie võtmeala toodete liikumine, informatsiooni Hikumine, aeg / teenindus, kulud ja integratsioon (süsteemsus). Igal neist on määrav mõju logistika edukusele, lisandväärtuse loomisele ja organisatsiooni konkurentsivõime parandamisele. Logistika on tooraine, pooltoodete ja lõpptoodete lähtepunktist tarbimispunkti liikumise, ladustamise ning sellega seotud informatsiooni planeerimine, teostamine ja kontrollimine, eesmärgiga rahuldada kliendi nõudmisi (U. S
määravad selle, kas võimaluste aken on avatud või on suuteline avanema. Tugeva äriidee innovatiivsust võib käsitleda etteaimamatu lahendusena. See on sageli leitud loovalt (mitte harjumuspäraselt) turgu ette aimates. See nõuab põhjalikke teadmisi ja erioskusi. Four-Leaf-Clover Model 4 peamist teed, mis juhib ühtsele arusaamisele probleemidest ja võimalustest. · Four-Leaf-Clover Model o Võimaluste olemasolu s.t nähtused ja muutused, mis avavad tee uutele ettevõtetele võimaluste arendamise kaudu o Kokkusobimatus varjatud nõrkus mis vajab avastamist ja asendamist (parandamist) o Innovatsioon mis loob vajadusi ja põhjustab võimaluste esilekerkimist o Puuduvad lülid: ilmsed puudused, takistused mis vajavad kõrvaldamist · Ärivõimalus -> turuvõimalused · Ärivõimaluste analüüs o Majandusharu ja turg o Majandusanalüüs o Konkurentsieelised o Probleemid
Tugeva äriidee innovatiivsust võib käsitleda etteaimamatu lahendusena. See on sageli leitud loovalt (mitte harjumuspäraselt) turgu ette aimates. See nõuab põhjalikke teadmisi ja erioskusi. Four-Leaf-Clover Model – 4 peamist teed, mis juhib ühtsele arusaamisele probleemidest ja võimalustest. Four-Leaf-Clover Model o Võimaluste olemasolu s.t nähtused ja muutused, mis avavad tee uutele ettevõtetele võimaluste arendamise kaudu o Kokkusobimatus –varjatud nõrkus – mis vajab avastamist ja asendamist (parandamist) o Innovatsioon mis loob vajadusi ja põhjustab võimaluste esilekerkimist o Puuduvad lülid: ilmsed puudused, takistused mis vajavad kõrvaldamist Ärivõimalus -> turuvõimalused Ärivõimaluste analüüs o Majandusharu ja turg o Majandusanalüüs o Konkurentsieelised o Probleemid
määravad selle, kas võimaluste aken on avatud või on suuteline avanema. Tugeva äriidee innovatiivsust võib käsitleda etteaimamatu lahendusena. See on sageli leitud loovalt (mitte harjumuspäraselt) turgu ette aimates. See nõuab põhjalikke teadmisi ja erioskusi. Four-Leaf-Clover Model 4 peamist teed, mis juhib ühtsele arusaamisele probleemidest ja võimalustest. · Four-Leaf-Clover Model o Võimaluste olemasolu s.t nähtused ja muutused, mis avavad tee uutele ettevõtetele võimaluste arendamise kaudu o Kokkusobimatus varjatud nõrkus mis vajab avastamist ja asendamist (parandamist) o Innovatsioon mis loob vajadusi ja põhjustab võimaluste esilekerkimist o Puuduvad lülid: ilmsed puudused, takistused mis vajavad kõrvaldamist · Ärivõimalus -> turuvõimalused · Ärivõimaluste analüüs o Majandusharu ja turg o Majandusanalüüs o Konkurentsieelised o Probleemid
annaabi.ee 
