Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Delegeerimine". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
alluvaid, kolleegide, sigrit, siirdamine, usaldust, initsiatiiv, küsimusi, kohusetundlik, vastutustundlik, ajanappus, mistõttu, kokkuhoid, meetodile, digiDelegeerimine-juhi tõhus abimees?4 2. TEOREETILINE TAUST Töö eesmärgiks oli tõsta tulevaste potensiaalsete juhtide teadlikust, seepärast tuleb lahti seletada, mis asi on delegeerimine, kuidas delegeerida, nii et see oleks kasulik ja efektiivne ning milles seisneb delegeerimise kasulikkus. Samuti ka seletatakse, miks ei delegeerita. a. Delegeerimise mõiste Delegeerimine on juhi tööülesannete osaline siirdamine alluvale täitmiseks, seda saab teha juhtimise igas tsüklis nii planeerimises, organiseerimises, motiveerimises kui ka kontrollimises(Teichmann, M. 28.02.09). Delegeerimine ei tähenda ebameeldiva üleande teiste kaela lükkamist. Siiski kasutab suur hulk juhte ainult ebameeldivate või tüütute üleannete delegeerimist(Kahn A, 19.03.09). Delegeeriv juht kutsub (tavaolukorras) enne tähtsa otsuse tegemist alluvad kokku. Otsustamist vajavad küsimused arutatakse kogu rühmaga
· Kas meeskonnaliikmed on piisavalt informeeritud? · Kas meeskonnaliikmed on täielikult mõistnud töö eesmärki? · Kas vastutus, õigused ja tähtajad on täpselt piiritletud? · Kas on tagatud jooksev kontroll tulemuste üle? Millal on vaja delegeerida? · Kui sa näed, et tööd on rohkem, kui sa suudad ise efektiivselt ära teha. · Kui sa ei jõua enam korralikult täita kõige prioriteetsemaid ülesandeid. · Kui sa soovid arendada oma alluvaid. Millal ei saa delegeerida? ·Kui sa ei suuda oma tegevust plaanida Kellelegi ei meeldi pidevad ootamatused ning tulekahjude kustutamine. Alluvad ootavad sinult tasakaalu loomist süsteemis, võimet ette näha pudelikaelasid ning oskust ressursse (inimesed, raha, aeg) vastavalt vajadusele ümber paigutada. Kodus on asjad samamoodi. Kui laps hakkab just nädalavahetusel sõpradega välja minema, siis on hilja talle ülesandeid delegeerida. Kui aga varakult selles kokku
· Erialajuhtimine funktsionaalsed juhid, vastutavad teatud funktsionaalse tegevusala eest · Üldjuhtimine-vastutavad kas kogu organisatsiooni või mõne suurema allüksuse tegevuse eest tervikuna · Projektijuhid-vastutavad teatud projekti teostamiseks erinevatest allüksustest kokku pandud töötajate tegevuse koordineerimise eest TEEMA2: juht, juhi karjäär, eetilise juhtimise põhimõtted Juht Juht on isik, kes vastutab alluvate tegevuse eest. Kui alluvaid ei ole, ei ole ka juhti. Juht on see, kes võtab enesele vastutuse. Juhile alluvad täitjad, kes töö ära teevad. Spetsialist on täitja, kellel on teatud tööde tegemiseks kõrge kvalifikatsioon ja kogemused. Juhtide põhilised funktsioonid o Rolliks nimetatakse käitumist, mida oodatakse isikult, kes on organisatsioonis teatud positsioonil. o Oma kohustuste täitmisel sooritavad juhid sarnaseid tegevusi.Neid tegevusi võib nimetada juhi rollideks.
mida ja millal teha; funktsionaalse osakonna juhatajal kes ja kuidas teeb. Maatriksorganisatsioonis on kolme tüüpi juhid: tippjuhid, kes tasakaalustavad kahekordset juhtimist; osakonnajuhid, kes jagavad alluvaid; väiksemate osakondade juhatajad, kes alluvad kahele ülemusele. Maatriksorganisatsioonis on kolme tüüpi juhid: * tippjuhid, kes tasakaalustavad kahekordset juhtimist * osakonnajuhid, kes jagavad alluvaid * väiksemate osakondade juhatajad, kes alluvad kahele ülemusele Täheldatud on kolme peamist tingimust, mis soodustavad maatriksorganisatsioonide teket: 1) keskkonna surve kahest või enamast kriitilisest sektorist, 2) osakondadevaheline vastastikune sõltuvus ja 3) sisemiste ressursside kasutamisega saavutatav mastaabiökonoomika. Näiteks vajadus ühendada tehnoloogiline ekspertiis paindlikkusega klientuuri soovide suhtes viib maatriksstruktuuri tekkimiseni
1. Organiseerimine. Organiseerimise käigus määratakse planeerimisel fikseeritud eesmärkide saavutamise teed. Strateegia pannakse paika, mida teha, organiseerimine määrab, kuidas teha. Otsustatakse mis põhimõtetel organisatsioon üles ehitada ja kuidas kõige paremini rühmitada organisatsiooni elemente, s.o. ressursse ja elemente. 2. Töö spetsialiseerimine. Näitab, mil määral on suurem ülesanne osateks jaotatud ja inimeste vahel ära jagatud. Ametikoha loomisel tulebki kõigepealt otsustada, millist spetsialiseerumise taset tahetakse saada. Spetsialiseerumine on organisatsiooni kasvamisega vältimatult kaasnev nähtus. Spetsialiseerumisel on nii eeliseid kui puudusi. Eelised on jägmised: Töötaja võib konkreetse ülesande täita väga tulemuslikult. Aja sääst: kui töötaja peab täitma mitut tööülesannet, kuluks osa aega ühelt ülesandelt teisele ümberlülitamiseks. Mida kitsemad on tööülesnaded, seda lihtsam on välja arendada just selleks tööks vajalikku
valitsemine 4. koordineerimine 5. kontrollimine. Fayoli üldiste tegevuste jaotus: tehnilised, kommerts-, finants-, turvalisuse-, arvestuse- ja juhtimisalased tegevused. Fayoli 14 juhtimispõhimõtet: otstarbekas tööjaotus, võim ja vastutus, distsipliin käsuliini ühtsus, tegevussuuna ühtsus, üksikhuvi allutamine üldistele huvidele, personali õige töötasustamine, tsentraliseerimine, alluvusahel, kord org. ülesehituses, õiglus alluvatega suhtlemisel, personali stabiilsus, initsiatiiv, meeskonnatöö vaim. Bürokraatlik koolkond: Max Weber- oli seisukohal, et org. peab töötama nagu ,,õlitatud masin". Pööras tähelepanu org. tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org. spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini. Weber esitas bürokraatliku org. tunnused: org. erinevad ametikohad tuleb koondada hierarhilisse süsteemi, kus fikseeritakse täpselt ülemuste ja
Eristatakse kolme liiki suhteid: 1 suhted ülemuse ja alluva vahel; 2 suhted ülemuse ja alluvate grupi vahel; 3 alluvate vahelised suhted. optimaalseks alluvate arvuks loetakse 3-7 inimest. Juhtimisulatust mõjutab: organisatsioonisisesed protseduurid. alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad alluvad, seda rohkem võib neid olla. eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid. töö iseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus. ekspertide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus Eristatakse pikka ja lamedat struktuuri ning kitsast ja laia juhtimisulatust. Mida laiem on juhtimisulatus, seda väiksem on ettevõttes juhtimistasand ja vastupidi. Juhtimistasand - kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit.
Juhid on ka vastutavad organisatsiooni struktuuri kujundamise eest. Seda funktsiooni nimetatakse organiseerimiseks. Selles protsessis määratakse kindlaks, millised tööülesanded tuleb teha, kes need teeb, kuidas on ülesanded rühmitatud, kes annab kellele aru ja millisel tasandil tehakse otsused. Nagu teada, igas organisatsioonis on inimesed ja juhtide töö on integreerida ja koordineerida nende inimeste tööd. See on eestvedamise funktsioon. Kui juhid motiveerivad alluvaid, suunavad teiste tegevust, valivad kõige efektiivsema kommunikatsioonikanali või lahendavad konflikte, on nad eestvedajad, liidrid. Viimane juhtimisfunktsioon, millega juhid tegelevad, on kontrollimine. Pärast seda, kui eesmärgid on püstitatud (planeerimine), plaanid koostatud (planeerimine), struktuur korraldatud (organiseerimine) ja inimesed palgatud, koolitatud ja motiveeritud (eestvedamine), võib ikka midagi valesti minna. Et olla kindel, et asjad lähevad nii nagu peab,
Nüüdisajal eeldatakse võimu jagamist ehk töötajate võimustamist organisatsioonis. Ka töötajad nõuavad enda võimustamist ja ei aksepteeri võimu koondumist ainult ühe isiku kätte. Esiteks juht üksi ei jõua otsustada ja vastutada terve organisatsiooni eest. Pealegi pole selleks vajadust. Kui töötajad on piisavalt haritud, kompetentsed ning omavad töö tegemiseks vajalikku infot, suudavad nad ise lahendada ja otsustada nende tööd puudutavaid küsimusi ning vastutada oma töö tulemuste eest. Liidri roll on suunata volitustega inimesed õigete eesmärkide poole. Seega liidri ülesanne on anda piisavad volitused, näidata kätte suund ning luua tingimused töö tegemiseks. Liider peab ainult välja töötama visiooni, määrama eesmärgi ning nõustama kui vaja. Võimu tsentraliseerimine loob halvad suhted juhtide ja alluvate vahel ning töösse pealiskaudse ja mitte pühendunud suhtumise. Tähtis on meeles pidada, et võim, mille
Sõltuvalt organisatsiooni iseloomust võib eristada kolme otsustamismudelit: Bürokraatlik lähenemine otsustamisele on iseloomulik organisatsioonile, millel on hierarhiline struktuur. Otsustamine põhineb ratsionaalsetel kriteeriumidel ja formaliseerib protseduuridel ning on suunatud selgesti defineeritud eesmärkide võimalikult säästlikule saavutamisele. Professionaalne-kollegiaalne kui organisatsioon on mittehierarhiline professionaalide ja kolleegide ühendus. Otsused sünnivad universaalsete kriteeriumide ja mitteformaalsete reeglite abil isikutevahelise suhtlemise käigus Poliitiline võib olla ka poliitiline, lähtudes jõudude vahekorrast organisatsioonis. 15. Otsustamisalused Otsuste alusteks on faktid ehk tõsiasjad, kogemus, ameti seisund, sisekaebus. 16. Otsustamiskäik 1) Otsustus probleemi formuleerimine Eesmärgi piiritlemine enesetunnetus Valikuvõimaluste piiritlemine kujutlusvõime
hinnangu abil; selgemalt ilmnevad kriisiolukorras Iiah- Tugeva seostamis- ja visualiseerimisvõimega, näeb ja vajab tervikpilti, loomupäraselt enesekindel, aus ja otsekohene, saab läbikukkumistest hoogu juurde, huvid ületavad valdkonna piire, oskab hankida informatsiooni, ei tunne huvi igapäevaste töökorralduslike teemade vastu (juhina delegeerib need otsused ära) Kehv emotsioonide juhtija ja tagasiside andja, puudulik empaatiavõime, ei pea vajalikuks kaasata alluvaid aruteludesse, kriitiline ja terav, armastab võrdväärseid partnereid, ei talu rumalust, sisutühja emotsionaalsust, usaldamatust (viimase suhtes äärmiselt tundlik!) Ebamugavas olukorras sarkastiline, ründab, ütleb teravalt Notsu- Hooliv, tahab armastada ja olla armastatud, tema juurde minnakse kurtma muresid, hea suhtekorraldaja, süveneja, meeskonna looja, inimsuhted on kõige olulisemad, läbi ja lõhki hea inimene, saab hakkama keeruliste inimestega
eristatakse kuus tegevuste rühma: tehnilised, kommerts-, finants-, turvalisuse-, arvestuse-, ja juhtimisalased tegevused. 1. Otstarbekas tööjaotus 2. Võim ja vastutus 3. Distsipliin 4. Käsuliini ühtsus 5. Tegevussuuna ühtsus 6. Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele 7. Personali õige töötasustamine 8. Tsentraliseerimine 9. Alluvusahel 10. Kord organisatsiooni ülesehituses 11. Õiglus alluvatega suhtlemisel 12. Personali stabiilsus 13. Initsiatiiv 14. Koostöö 11. Bürokraatliku koolkonna looja ja põhiseisukohad Max Weber oli seisukohal, et org. Peab töötama nagu õlitatud masin. Pööras tähelepanu org. Tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.- ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini. Weber esitas bürokraatliku organisatsiooni tunnused, s.t. org.-ni erinevad ametikohad tuleb koondada
töökorraldust heameelega. 43. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 44. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. Näide: «iZettle laienemisega tekkis vajadus leida võtmepositsioonidele parimad spetsialistid. Endast andekamate inimeste palkamine loob usaldust ning muudab delegeerimise loomulikuks tegevuseks. Boonusena tekitavad andekad kolleegid motiveeriva töökultuuri.» 45. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. V: Delegeerida ei saa siis, kui: • Juht ei suuda oma tegevust plaanida;
töökorraldust heameelega. 43. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 44. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. Näide: «iZettle laienemisega tekkis vajadus leida võtmepositsioonidele parimad spetsialistid. Endast andekamate inimeste palkamine loob usaldust ning muudab delegeerimise loomulikuks tegevuseks. Boonusena tekitavad andekad kolleegid motiveeriva töökultuuri.» 45. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. V: Delegeerida ei saa siis, kui: • Juht ei suuda oma tegevust plaanida;
töökorraldust heameelega. 43. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 44. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. Näide: «iZettle laienemisega tekkis vajadus leida võtmepositsioonidele parimad spetsialistid. Endast andekamate inimeste palkamine loob usaldust ning muudab delegeerimise loomulikuks tegevuseks. Boonusena tekitavad andekad kolleegid motiveeriva töökultuuri.» 45. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. V: Delegeerida ei saa siis, kui: • Juht ei suuda oma tegevust plaanida;
Juhtimise põhifunktsioonide ja juhtimispõhimõtete väljatöötamine. a) Otstarbekas tööjaotus b) Võim ja vastutus c) Distsipliin d) Käsuliini ühtsus e) Tegevussuuna ühtsus f) Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele g) Personali õige töötasustamine h) Tsentraliseerimine i) Alluvusahel j) Kord organisatsiooni ülesehituses k) Õiglus alluvatega suhtlemisel l) Personali stabiilsus m) Initsiatiiv n) Koostöö 19. Inimsuhete koolkonna esindajad ja põhiseisukohad a) Hugo Münsterberg – lisas teaduslikule juhtimisele psühholoogilise aspekti. Industriaalpsühholooga rajaja. o) Psühholoogid saavad tööstusettevõtteid aidata kolmes valdkonnas: Aidata leida töökohale sobilikke töölisi Välja selgitada psühholoogilised tingimused, mis võimaldavad hästi tööd teha
aitavad kaasa peaeesmärgi saavutamisele. Ajale jalgu jäänud juhid vahetatakse välja, liikumist pidurdavaid reegleid ja rolle muudetakse vastavalt vajadusele. Kui töötajal pole nõutavaid teadmisi ja oskusi, koolitatakse ta ümber või asendatakse teisega. Täielikku pühendumist, töötamist jõuvarude piiril on pikema aja jooksul raske taluda, töötajad kipuvad läbi põlema, esialgne vaimustus raugeb. * Toetusele orienteeritud organisatsioonikultuuri võib määratleda kui vastastikust usaldust indiviidi ja organisatsiooni vahel. Sedalaadi organisatsioonis usuvad töötajad, et neid väärtustatakse kui inimolendeid, kui isiksusi. Inimesele pühendatud organisatsioon on sobitatud üksikisiku ajendite ja vajadusiga ning sellest tulenevate töökorralduse nõudeiga. Temalt oodatakse, et ta ei teeks asju, mis ei ühti tema eesmärkide ja väärtushoiakuiga. Teema 3: Sektoritevaheline koostöö 1. Kuidas suhestub avalik sektor ühiskonna teiste sektoritega
2) Selge hierarhia 3) Formaalsed reeglid ja protseduurid 4) Reeglite sõltumatus isikust ametil 5) Tulemuste hindamine ja edutamine Kes kasutab taylori põhimõtteid täna? McDonald’s Juhtimisteooriate areng 3 • Administratiivne juhtimine • Henry Fayol (29.07.1841–19.11.1925) • 14 punktis koosnevad juhtimispõhimõtted:Tööjaotus,Võim, Distsipliin, Käskude ühtsus, Suundade ühtsus, Firma huvide ülimlikus, Õiglane hüvitus,Tsentraliseerimine, Ahel, Kord, Õiglus, Stabiilsus, Initsiatiiv, Kooskõlastatus. + juhi 5 peamist ülesannet Juhi 5 peamist ülesannet 1) Planeerimine 2) Organiseerimine 3) Valitsemine 4) Koordineerimine 5) Kontrollimine Juhtimisteooriate areng 4 • INIMSUHETE KOOLKOND 1920-30ndad • Hawthorne’i eksperimendid • Elton Mayo, Mary Parker Folett, • Tulemuse määrab inimestesse suhtumine • Ühtne vaim, meeskonnatöö, enesehindamine • X jaY teooria (Douglas McGregor) X ja Y teooria
• Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 53. Delegeerimisprotsess Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust: 1. Tegevuse/ülesande andmine alluvatele; 2. Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele; 3. Alluva aruandekohustuse määratlemine. 54. Koordineerimise mõiste, koordineerimise vajadus Koordineerimine on organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Osakonnad ja töögrupid
tegevuste rühma: tehnilised, kommerts-, finants-, turvalisuse-, arvestuse-, ja juhtimisalased tegevused. Fayoli 14 juhtimispõhimõtet 1. Otstarbekas tööjaotus 2. Võim ja vastutus 3. Distsipliin 4. Käsuliini ühtsus 5. Tegevussuuna ühtsus 6. Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele 7. Personali õige töötasustamine 8. Tsentraliseerimine 9. Alluvusahel 10. Kord organisatsiooni ülesehituses 11. Õiglus alluvatega suhtlemisel 12. Personali stabiilsus 13. Initsiatiiv 14. Koostöö 11. Bürokraatliku koolkonna looja ja põhiseisukohad Max Weber – oli seisukohal, et org. Peab töötama nagu õlitatud masin. Pööras tähelepanu org. Tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini. Weber esitas bürokraatliku organisatsiooni tunnused, s.t. org.-ni erinevad ametikohad tuleb koondada
Fayoli 14 juhtimispõhimõtet 1. Otstarbekas tööjaotus 2. Võim ja vastutus 3. Distsipliin 4. Käsuliini ühtsus 5. Tegevussuuna ühtsus 6. Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele 7. Personali õige töötasustamine 8. Tsentraliseerimine 9. Alluvusahel 10. Kord organisatsiooni ülesehituses 11. Õiglus alluvatega suhtlemisel 12. Personali stabiilsus 13. Initsiatiiv 14. Meeskonnatöö vaim 1.3 Bürokraatlik koolkond Max Weber oli seisukohal, et org. Peab töötama nagu õlitatud masin. Pööras tähelepanu org. Tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini. Weber esitas bürokraatliku organisatsiooni tunnused, s.t. org.-ni erinevad ametikohad
· Kontrollida ja arendada inimeste tööalast aktiivsust. 2) Millisena näeb juht töötajat ja enda rolli D. McGregori X- ja Y-teooria kohaselt? X-teooria põhjal · Inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida kui võimalik · Inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone ja ta püüdleb kõiges turvalisuse poole. · Inimesed on enesekesksed ja nad hoolivad vähe organisatsiooni vajadustest. Juhi roll on sundida ja kontrollida oma alluvaid. Y-teooria põhjal · Töö on inimesele niisama loomulik tegevus kui mäng või puhkus · Inimene pole loomu poolest laisk · Inimesel on potentsiaali, soodsate tingimuste korral soovib ta vastutada · Inimesel on kujutlusvõimet, leidlikkust ja loovust Juhi roll on arendada oma alluvate potentsiaali ja luua neile selleks vajalikud tingimused McGregori seisukoht oli, et juhid on ignoreerinud inimeste kohta kehtivaid tõsiasju. Kuna inimesed on erinevad, siis on erinev
· Julgustab asjade vaatamist uue nurga alt ja temast kumab loomulik positiivne energia. Ivar Lukk PCC; Peep Aaviksoo ACC, Katrin Kaur ACC ja Ain Mihkelson ACC jne 35. Selgitage coachingu ja mentorluse erinevust. Coaching on tegevus kus eesmärgiks on toetada uue teadmise genereerimist. Coaching on nii juhtimisstiil kui ka nõustamisliik. Coachingu meetod on: kus lahendused oma probleemidele töötab välja coachee ise. Coach esitab ainult küsimusi ja coachee leiab oma küsimustele vastused enda seest. Coaching on küsimuste küsimise kunst. Mentorlus on eelkõige juhendamine läbi kogemuste jagamise. Mentor on nagu õpetaja/spetsialist, kes aitab mingis valdkonnas järjepeale saada, jagades oma kogemusi ja õpetussõnu. 36. Mida nimetatakse kontrollimiseks? Kontrollimine on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega. See võib olla kulutuste võrdlemine eelarvega, valmis ehituse võrdlemine projektiga jne. See on protsess,
Mõnikord võib rahulolematuse põhjuseks olla väärinformatsioon. Olukorra selgitamine või õigete andmete teavitamine parandab nende suhtumist kiiresti. Alluvatele on väga oluline juhipoolne huvi nende vastu, seetõttu tuleb huvituda nende tunnetest, kuulata ära nende arvamused ja ettepanekud. Mõne lühiajalise rühmaarutelu käigus võib lasta töötajatel nende tunded välja elada ja püüda seejärel leida üheskoos väljapääsu rahulolematust põhjustavast olukorrast. Alluvaid tuleks kaasata nende tööga seotud probleemide aruteludesse ja otsustamistegevusse. Selleks võib kasutada mitmesuguseid osalusdemokraatiavorme. Individuaalse rahulolematuse põhjuseks võib ambitsioonikatel ja võimekatel töötajatel olla ametialase tõusu võimaluse puudumine. Et hoida neid oma firmas, töötatakse välja karjäärijuhtimise plaane. Osalusdemokraatia Enamikus asutustes on palju alluvaid, kes usuvad, et nad olenevad teistest ja et nende
võim on detsentraliseeritud. Toetav ja kollegiaalne mudel;arutatakse,kõik koos;juht otsustab üksinda. Sobib laialdaselt.vaba ehk mittesekuv- juht väldib võimu ja vastutust. Liidri roll on minimaalne. Otsustab grupp. Sobib loomitöö juhiks Eristatakse kolme liidristiili: 1. autokraatlik stiil: kogu võim on koondunud juhile; juhtimisküsimused lahendab ainuisikuliselt; alluvate töö täpselt eeskirjade järgi; range kontroll alluvate üle, eksimise hirm; alluvaid mõjutab ähvarduste, karistustega; alluvatel vähe informatsiooni. SOBIB KRIISIOLUKORRAS. 2. osalev (demokraatlik) võim detsentraliseeritud: juhtimisküsimused arutatakse läbi üheskoos, otsustab juht üksinda või koos; alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutatavatest tingimustest; alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi; toetav ja kollegiaalne org, käitumise mudel sobib laialdasel. 10 3. Vaba e
Aktiivsus kasvab, sekkutakse juhi otsustesse ja tekivad konfliktid, paljud lahkuvad. Selles faasis meeskonna produktiivsus langeb, sest töö jaoks jääb vähem aega. Ühinevale meeskonnale on iseloomulik suhete paranemine ja töö efektiivsuse tõus. Grupinormid arenevad paindlikkuse suunas, tekivad eesmärgid ja sihipärane tegutsemine. koostöötavale meeskonnale on iseloomulik "meie-tunde" tekkimine. Formaalne juhtimishierarhia laguneb, liidriroll jaotub situatsioonist lähtuvalt. Tekib initsiatiiv ja vastutustunne, meeskonna heaks töötamine. Emotsionaalne rahulolu on suur ning ei lahkuta enam kergelt. Töötulemused paranevad jätkuvalt. 7.Juhtimisulatus, detsentraliseerimine, tsentraliseerimine.Juhtimistasandid.Millised on juhi emotsionaalse intelligentsuse näitajad? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). JUHTIMISULATUS: Juhtimisulatus kujutab endast alluvate arvu, kelle tegevust üks
1. Juhtimise koht inimkäitumises Planeerimine, organiseerimine, mehitamine, kontrollimine. Millegi (eesmärkide) saavutamine. 2. Muutunud juhtimise paradigma. Vana vertikaalne, uus horisontaalne, juhtimisstiil autoritaarne- kollektiivne, orienteeritus kasumile- kliendile, motivatsioon enesetähtsustamine- altruism, e/v struktuur iseseisvad üksused- omavahel seotud, turg kohalik- globaalne, peamine ressurss kapital- uus informatsioon , konkurentsieelis hind- aeg, töötajaskond homogeenne- mitmekesine, töötajate ootused, kindlustunne- isiklik areng, töö individuaalne- meeskondlik, kvaliteet kohustuslik- isiklik 3. Juhi kaksikroll juht ja liider Juhil on õigused ja kohustused organ. tegevuste ja eesmärkide täitmisel. Liidri eesmärgid on pikaajalised, uudsed ja muutustele orienteeritud. Juhid on alluvad, liidrid on järgijad. Liidrid kujundavad organisatsiooni kultuuri Juhi roll: administratiivne j
30. Esitas juhi tegevuse viis põhifunktsiooni: Planeerimine, organiseerimine, valitsemine, koordineerimine, kontrollimine. 31. Fayoli 14 juhtimispõhimõtet: Otstarbekas tööjaotus, Võim ja vastutus, Distsipliin, Käsuliini ühtsus, Tegevussuuna ühtsus, Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele, Personali õige töötasustamine, Tsentraliseerimine, Alluvusahel, Kord organisatsiooni ülesehituses, Õiglus alluvatega suhtlemisel, Personali stabiilsus, Initsiatiiv, Koostöö 32. 11. Bürokraatliku koolkonna looja ja põhiseisukohad 33. Max Weber oli seisukohal, et org. peab töötama nagu õlitatud masin. Pööras tähelepanu org. tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini. 34. Weber esitas bürokraatliku organisatsiooni tunnused, s.t. org.-ni erinevad ametikohad tuleb koondada
.....................................................................................13 Kokkuvõte ...............................................................................................................................16 Kasutatud materjalide loetelu ..................................................................................................17 SISSEJUHATUS Olles firma omanik ja juht ning omades firma alluvuses töötajaid, on väga oluline osata oma alluvaid tunnustada, premeerida ja hinnata. Konfliktide vältimiseks alluvatega tuleb neid piisavalt motiveerida oma tööd üha paremini ja innukamalt tegema. Minu eesmärgiks selles töös on välja tuua mõningad teemad sellest, kuidas oma töötajaid rohkem ja paremini tööle motiveerida, uurides, kas raha on ikka ainuke motivaator, mis töötajaid tööle innustab. Toon välja peamised demotivaatorid ning demotivatsioonist tingitud tagajärjed. Mis juhtub
................................................69 Üldised põhimõtted..................................................................................................................................69 Sissejuhatus,.............................................................................................................................................71 Vähemalt kord elus tuleb enamusel inimestest, seda enam juhil, ette INTERVJUU andmist. Pressikonverentsi ja briifingu puhul tuleb initsiatiiv organisatsioonilt. Võimalik on ka vastupidine variant ning sel juhul dikteerib olukorda ajakirjanik. Huvi võib olla ka negatiivne, ajakirjanik võib ühendust võtta teile ebasobival ajal jne. Erinevad meediakanalid kajastavad uudist erinevalt. Oluline on mõista, kellele intervjuud annad. Nt. streik: ......................................................................................71 TELEFONIINTERVJUU on intervjuude alaliik. Organisatsioonis peab olema kindlaks määratud info
tegevuse erinevate külgede jälgimise tulemuseks. Mc Gregor eristas kaht vastandlikku filosoofiat (X-Y-teooria). X-teooria põhjal: Inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida kui võimalik Inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone ja ta püüdleb kõiges turvalisuse poole Inimesed on enesekesksed ja nad hoolivad vähe organisatsiooni vajadustest Juhi roll on sundida ja kontrollida oma alluvaid Y-teooria põhjal: Töö on inimesele niisama loomulik tegevus nagu mäng või puhkus Inimene pole loomupoolest laisk Inimesel on potentsiaali. Soodsate tingimuste korral soovib ta vastutada Inimesel on kujutlusvõimet, leidlikkust ja loovust. Juhi roll on arendada alluvate potentsiaali ja luua selleks vajalikud tingimused. Juhid on ignoreerinud inimeste kohta kehtivaid tõsiasju. Kui järgida inimeste hindamisel
sõnaselgelt väljendatavad, kuid need on juhtide tegevuse erinevate külgede jälgimise tulemuseks. Mc Gregor eristas kaht vastandlikku filosoofiat (X-Y- teooria). X-teooria põhjal: · Inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida kui võimalik · Inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone ja ta püüdleb kõiges turvalisuse poole · Inimesed on enesekesksed ja nad hoolivad vähe organisatsiooni vajadustest Juhi roll on sundida ja kontrollida oma alluvaid Y-teooria põhjal: · Töö on inimesele niisama loomulik tegevus nagu mäng või puhkus · Inimene pole loomupoolest laisk · Inimesel on potentsiaali. Soodsate tingimuste korral soovib ta vastutada · Inimesel on kujutlusvõimet, leidlikkust ja loovust. Juhi roll on arendada alluvate potentsiaali ja luua selleks vajalikud tingimused. Juhid on ignoreerinud inimeste kohta kehtivaid tõsiasju. Kui järgida inimeste
See on väga raske ülesanne. 5. Mc Gregor X - Y teooria. Mc Gregor eristas kaht vastandlikku filosoofiat, nimetades seda X-Y-teooriaks. X- teooria põhjal Inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida kui võimalik Inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone ja ta püüdleb kõiges turvalisuse poole Inimesed on enesekesksed ja nad hoolivad vähe organisatsiooni vajadustest Juhi roll on sundida ja kontrollida oma alluvaid Y- teooria põhjal Töö on inimesele niisama loomulik tegevus kui mäng või puhkus Inimene pole loomupoolest laisk Inimesel on potentsiaali. Soodsate tingimuste korral soovib ta vastutada Inimesel on kujutlusvõimet, leidlikkust ja loovust Juhi roll on arendada oma alluvate potentsiaali ja luua neile selleks vajalikud tingimused 6. Inimloomus ja selle 6 põhikomponenti. Inimese olemus
annaabi.ee 
