Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Delegeerimine-juhi tõhus abimees". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
alluvat, abimees, delegeerida, alluvad, küsimustik, arendav, burns, juhatajal, alluvaid, suhtlemine, tasandit, juhatajale, tasandite, delegeerima, suunav, toetav, delegeeritud, töökoormus, poolse, tehnikad, teichmann, viitab, samel, suunava, tähtajad, volitus, tehtu, tunnustuse, hüpotees, iseseisvus, ahelraktsioon, tõendus, potensiaalsete, kahn·ülesanded ja vastutus on täpselt piiritletud. Praktika näitab, et projektijuht on tihti ise see nn pudelikael, kus ülesanded kuhjuvad. Kui projektijuht ei ole ise kas osanud/tahtnud ülesandeid meeskonnaliimete vahel jagada, siis on ta võtnud ,,kohustuseks" täita ka katmata töölõigud. Tekib reaalne oht, et projektijuhil ei ole enam aega tegeleda põhitööga - juhtimisega. Sageli on sellise olukorra põhjuseks projektijuhi oskamatus ülesandeid delegeerida või halvasti koostatud meeskond. Juht, kes suudab delegeerida, säästab aega olulisemate tööde jaoks ning annab ühtlasi ka oma meeskonna liikmetele võimaluse ennast tõestada. Projektijuhil on võimalik tegevuse efektiivsust tunduvalt suurendada, kui ta mõistab õige delegeerimise olulisust. Loomulikult tähendab see nii tööülesannete kui ka nende täitmiseks vajalike õiguste ning vastutuse delegeerimist. Miks delegeerida? ·Projektijuhil on võimalik teha oma tööd;
Sigrit Toome LM32 Delegeerimine Delegeerimine on juhi tööülesannete osaline või täielik siirdamine alluvale täitmiseks. Delegeerimine arendab alluvaid, tõstab vastutust ja tõhustab juhipoolset kontrolli alluvate kui ka enda üle. Delegeerimine on ka vahel tunnustuseks, et alluva enda töö on hästi tehtud. Samuti delegeerimine tõstab staatust kolleegide suhtes. Delegeerimist kasutatakse ka töö motivatsiooni tõstmiseks. Delegeeritav töö pakub vaheldust ja rahulolu. Juhi osa delegeerimisel: 1. Selgitada arusaadavalt 2. Täpsustada võimupiire 3. Tuleb veenduda alluva kaasahaaratuses 4
..............................................................................................5 8. Kokkuvõte..........................................................................................................6 9. Kasutatud materjal..............................................................................................7 Sissejuhatus Juhtimisteooriad lähtuvad juhtimismeetoditest, juhtimisprotessesidest ja objektidest. Juhtimine on tegevus, mille abil juht mõjutab oma alluvaid ehk juhitavaid, et saavutada organisatsiooni eesmärgid. Juhtimises puututakse kokku igapäevaselt väga erinevate juhtimisliikidega, näiteks personalijuhtimine, ettevõtte juhtimine, klientide suhete juhtumine, projektijuhtimine,strateegiline juhtimine, ressursside juhtimine, toote juhtimine jms. Juhil on väga palju ülesandeid , ta peab oma alluvaid juhtima nende töid jaotama ja planeerima, infot alluvatega vahetama. Juht peab arvestust ehk kontrollimist, vajalike
5) arvestus või selle kontrollimine, vajalike materjalide, toorme ja info tellimine 6) otsuste tegemine 7) alluvatega tootmis-ja muude probleemide arutamine ja analüüsimine 8) alluvatele ülesannete andmine ja vormistamine 9) alluvate stimuleerimise vormide kindlaksmääramine, tulu jaotamine jne Juhtimisfunktsioonid: 1. Planeerimine 2. Korraldamine (organiseerimine, mehitamine, siirmine, kooskõlastamine, suhtlemine, otsustamine) 3. Juhendamine 4. Hindamine ja kontrollimine Juhtimistasandidvertikaalselt Juhtimisfunktsioonide sisu järgi saab eristada kolme tasandit: · Operatiivne · Taktikaline · Strateegiline Sügavuti kolm juhtimistaset · Esmane tase · Kesktase · Tipptase Juhtimistasandid horisontaalselt Tegevuse ulatuse järgi mille eest juhid vastutavad · Erialajuhtimine funktsionaalsed juhid, vastutavad teatud funktsionaalse tegevusala eest
Nendele ülesannetele lisanduvad omakorda tööd, mis on sekretäri ametijuhendisse antud asutuses konkreetselt kirja pandud. Lisaks võib ka ülemus või organisatsiooni juht delegeerida sekretärile ülesandeid, mida vaja täita. Näiteks: uuringute läbiviimine, erialaste ajakirjade, aruannete jne lugemine ja juhi jaoks kokkuvõtte tegemine; oma asutuse koosolekutest osa võtmine juhi asemel; regulaarne aruannete kirjutamine; töö asutuse siseste projektidega jne. Tark juht oskab delegeerida neid ülesandeid, mis lisaks aja efektiivsemale kasutamisele toovad kaasa ka töötajate oskuste arenemise ning mille delegeerimine parandab meeskonna sotsiaalset kliimat. Loomulikult kaasneb ülesannete jaotamisega ka vastutuse suurenemine. Arukas juht oskab arvestada ka delegeeritava isiku suhtumist. Juhul, kui viimane näeb delegeerimises vaid lisakohustust või juhi püüdu vastutus oma kaelast ära lükata, võib delegeerimisest kasu asemel hoopis kahju sündida
Samuti tekitab see segadust töötajate vahel, kuna pole selge, kes ülesande peab täitma. Võib tekkida ka olukordi, nn vastutuse tühimikke, kus mingi tööülesande täitmist ja sellega seonduvat vastutust pole kellelegi määratud. Iga töötaja peab vastutama oma tegevuse piires. Kõiki kohustusi ei saa määrata juhile, vaid vastutus peab kuuluma neile, kes seda tööd tegelikult teostavad. Liider ei saa ega ole kohustatud vastutama selle eest, et tema alluvad oma tööd hästi teeksid. Vastutus töö õigesti tegemise eest peab kuuluma töö teostajale. Niikaua, kui juht võtab enda peale probleemide lahendamise ja õigete otsuste vastuvõtmise, ei hakkagi ükski töötaja oma tegevuse eest vastutama, süüdistades alati teisi oma ebaõnnestumistes. Tekib nn ohvriefekt. Selle asemel, et ise vastutust kanda, süüdistatakse teisi oma tegemata jätmistes. Liidri töö ei ole teiste probleemide lahendamine, vaid töötajatele
osad (üksused) koos ühte asja. Selline strukuur on omane noortele organisatsioonidele, milles pole tööjaotus veel välja arenenud. Tihti on äriorganisatsioonides, kus omanikud on üheaegselt juhid ja töötajad, lihtsale struktuurile toetudes võimalik kõige paindlikumalt teha ära kogu vajalik töö. Selline struktuuritüüp on pigem orgaaniline äärmus kui ülesannete jagamisel põhinev tööjaotus. Lihtsas diferentseeritud struktuuriga organisatsioonis on juht ja alluvad. Sellised organisatsioonid on suhteliselt väikesed (alla 50 inimese). Ühel tasandil toimub juhtimine ja teisel tasandil töötajate omavaheline kohandumine. See organisatsioonitüüp on suhteliselt orgaaniline. Lihtsa struktuuri tugevus peitub tema lihtsuses. Ta on paindlik ning nõuab vähe kulutusi ülalpidamisele. Vastutus ning ülesanded on selged, kuna organisatsiooni liikmed on kergesti võimelised end identifitseerima organisatsiooni
ressursse. Vastutus kohustus vastutada teatud ülesannete korraliku täitmise eest. Delegeerimise puudus näitab juhi nõrkust juhtimises. Delegeerida saab siis, kui ettevõttes valitseb tööjaotus. Delegeerimine ei vabasta vastutusest. Neli võtmesõna: 1.Vastutus 2. Volitused (tegevusõiguste andmine) 3. Vastutuskohustus (neile keda delegeeritakse) 4. Usaldus Delegeerimine ja kontroll: · Ei saa edukalt delegeerida, kui ei ole kontrolli · Kontrollmehhanismide loomine välistab juhtumised, sest ohumärgid avastatakse juba eos · Delegeeritavad oskavad kontrollmehhanisme hinnata Volituste delegeerimise printsiibid: 1. Juhtimistöö üldmahu, selle liikide kindlaksmääramine 2. Juhtimistöötajate teadmistele ja oskustele ja tööviljakusele esitavate nõuete kindlaksmääramine. 3. Juh. töötajate arvu kindlaksmääramine 4
loetakse inimressursi teooria aluseks. Motivatsiooniteooriate rajajateks loetakse Abraham Maslow`d- vajaduste hierarhia teooria: Douglas McGregor- x- teooria: uuris juhi ja alluvate omavahelisi suhteid. Arvab, et inimesed on robotid, kes täidavad kohustusi ning on üldiselt laisad. Juht on autoritaarne- ei usalda alluvaid, on valitseva käitumisega. y- teooria: juht eeldab, et töötajad on loovad ning usaldab neid. Delegeerib- annab vastutuse ja otsustusõiguse üle madalamale juhtimistasandile. Juht teab, et alluvate potentsiaal on osaliselt kasutatud. 13. Kaasaegsed juhtimisteooriad. Süsteemiteooria- rajaja oli West Churchman. Vaadeldakse org. kui tervikut ja pakutakse lahendusi kogu org. juhtimiseks. Süsteem on koos toimivate osade ühtne tervik, kus igal osal
kombineeritud. · Maatrikstruktuur Ühe ülemuse puudumisel ei ole raske teistel ülemustel seda inimest asendada. · Divisionaalne struktuur Loodud on eraldiseisvad allüksused: toiduosakond, tööstusosakond, kassapidajad-infotöötajad, letitöötajad- kokatöötajad, juhataja-juhataja asetäitjad-vanemmüüjad. Selle tulemusena on antud ka erinevad ülessanded. · ,,Kammi- ja kuusekujuline" struktuur Kõigil töötajatel ei ole alluvaid, kuid mõnel kõrgemal töötajal on neid arvukalt. · Funktsionaalne struktuur Aitab lihtsamalt panna ettevõtte struktuuri paberile, mida teiste struktuuride puhul ei ole Rakvere Maksimarketis kasulik kasutada. Mitme struktuuri tüübi kombineeritud kasutamise puudused: · Maatriksstruktuur Mitmele ülemusele allumine võib olla stressi tekitav töötajale. Lisaks toob kaasa segaduse tekkimise ning ka ebaühtlase koormuse
PUUDUSED: •Pinged kahekordsest alluvussuhtest. •Rohkem kohtumisi ja koosolekuid kui tegevusi. •On vajalik inimsuhete koolitust. 25. Millised on organisatsiooni mehhaanilise ja orgaanilise ülesehituse põhimõtted? Mehhanistlikes organisatsioonides: 1. Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud. 2. Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine. 3. Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaalselt. 4. Valitsev on võimukas käitumine. Orgaanilistes organisatsioonides: 1. Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis. 2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 26. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks
PUUDUSED: •Pinged kahekordsest alluvussuhtest. •Rohkem kohtumisi ja koosolekuid kui tegevusi. •On vajalik inimsuhete koolitust. 25. Millised on organisatsiooni mehhaanilise ja orgaanilise ülesehituse põhimõtted? Mehhanistlikes organisatsioonides: 1. Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud. 2. Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine. 3. Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaalselt. 4. Valitsev on võimukas käitumine. Orgaanilistes organisatsioonides: 1. Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis. 2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 26. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks
PUUDUSED: •Pinged kahekordsest alluvussuhtest. •Rohkem kohtumisi ja koosolekuid kui tegevusi. •On vajalik inimsuhete koolitust. 25. Millised on organisatsiooni mehhaanilise ja orgaanilise ülesehituse põhimõtted? Mehhanistlikes organisatsioonides: 1. Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud. 2. Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine. 3. Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaalselt. 4. Valitsev on võimukas käitumine. Orgaanilistes organisatsioonides: 1. Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis. 2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 26. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks
Kui efektiivne on strateegia olnud organisatsiooni eesmärkide saavutamisel? Millised muudatused, kui on mõni, on vajalikud? 8. Arutle, milline on juhi roll tänapäevases organisatsioonis. Juht tänapäeval on suunav , motiveerib, innovaatiline. Innustav. Mõni juht on eemärgile suunatu käitumisega, teised on aga inimestele suunatud. Juht on suunatud looma liidreid. Juht on kõige olulisem inimene kes motiveerib oma alluvaid. 9. Arutle milles seisneb motiveerimise tähtsus organisatsioonis. Motivatsioon on oluline , et hoida endal palgal oma ala proffe. See hoiab töövõime kõrge ning tänu sellele läheb ka asutusel paremini. 10.Arutle, milles seisneb delegeerimise tähtsus ettevõttes. Delegeerimine on juhtimisvõte, mis võimaldab alluvatel kasutada ja arendada oma oskusi ja teadmisi kasutades ära kogu potentsiaali.
Juhendaja: Mare Kurvits Tallinn 2015 Delegeerimine Mis on delegeerimine? Delegeerimine on jõuline vahend, mis aitab aega kokku hoida ja annab juhile võimaluse tegeleda küsimustega, mis on olulised. See on teadlik valik, mis annab võimaluse saavutada tulemusi teiste inimeste abiga, seistes seeläbi kõrgemal aja ja muude vajalike vahendite puudumisest. Väga oluline on teada, kellele delegeerida, mida ja kuidas delegeerida ning millised on probleemid/raskused delegeermisel. [Mare Kurvits, EEK Delegeerimine, (http://eek-delegeerimine.weebly.com) 05.12.2013.] Näide delegeerimisest: Ants oli päris palju juhtimisalast kirjandust lugenud ja ta teadis, kui oluline on delegeerimine. Ta töötas ühes soliidses rätsepatöökojas vanemana. Aga ta oli tähele pannud, et kui ta ise kliendilt mõõdu võtab ja lõiked kangale joonistab, istuvad kostüümid pärast nagu valatult.
korrigeerimine. e Otsustamine kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. f Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. g Koordineerimine allüksuste tegevuse kooskõlastamine. h Mehitamine isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. i Suhtlemine inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 7 Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi + Tippjuhid (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid, asetäitjad) ....ülesandeks on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine, see on eeskätt juhtide tegevuse suunamine. Keskastme juhid ...
Selline struk tuur on omane noortele organisatsioonidele, milles pole tööjaotus veel välja arenenud. Tihti on äriorganisatsioonides, kus omanikud on üheaegselt juhid ja töötajad, lihtsale struktuurile toetudes võimalik kõige paindlikumalt teha ära kogu vajalik töö. Selline struktuuritüüp on pigem orgaaniline äärmus kui ülesannete jagamisel põhinev tööjaotus. Lihtsas diferentseeritud struktuuriga organisatsioonis on juht ja alluvad. Sellised organisatsioonid on suhteliselt väikesed (alla 50 inimese). Ühel tasandil toimub juhtimine ja teisel tasandil töötajate omavaheline kohandumine. See organisatsioonitüüp on suhteliselt orgaaniline. Lihtsa struktuuri tugevus peitub tema lihtsuses. Ta on paindlik ning nõuab vähe kulutusi ülalpidamisele. Vastutus ning ülesanded on selged, kuna organisatsiooni liikmed on kergesti võimelised end identifitseerima organisatsiooni missiooniga,
suudavad koostöös rohkem saavutada, kui igaüks eraldi. Juhtimine muutub järjest eesmärgistatumaks ja järjest vabameelsemaks, laiahaardelisemaks. 14. Kavandamise mõiste Kavandamine on tuleviku tegevuste kindlaksmääramine ja kujundamine. Kavandamine seisneb organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide saavutamise ja abinõude kindlaksmääramises. 15. Kavandamise vajalikkus Kavandamine aitab koordineerida tegevust: alluvad saavad teada eesmärgid, hakkavad rohkem kooskõlastama oma tegevusi ja töötama meeskonnana. Vähendab ebaselgust, aitab juhtidel näha eesolevaid muudatusi ja neid alluvatele jagada. Vähendab toppelttegevusi, kuna tegevus on koordineeritud. Võimaldab kontrollida, kuna on teada eesmärgid, näitab kõrvalekaldeid ning võimaldab tegevusi korrigeerida. 16. Kavade ja plaanide liigid Strateegilised kavad pikaajalised 5 10 aastat, nendega tegelevad tippjuhid.
Juhid on ka vastutavad organisatsiooni struktuuri kujundamise eest. Seda funktsiooni nimetatakse organiseerimiseks. Selles protsessis määratakse kindlaks, millised tööülesanded tuleb teha, kes need teeb, kuidas on ülesanded rühmitatud, kes annab kellele aru ja millisel tasandil tehakse otsused. Nagu teada, igas organisatsioonis on inimesed ja juhtide töö on integreerida ja koordineerida nende inimeste tööd. See on eestvedamise funktsioon. Kui juhid motiveerivad alluvaid, suunavad teiste tegevust, valivad kõige efektiivsema kommunikatsioonikanali või lahendavad konflikte, on nad eestvedajad, liidrid. Viimane juhtimisfunktsioon, millega juhid tegelevad, on kontrollimine. Pärast seda, kui eesmärgid on püstitatud (planeerimine), plaanid koostatud (planeerimine), struktuur korraldatud (organiseerimine) ja inimesed palgatud, koolitatud ja motiveeritud (eestvedamine), võib ikka midagi valesti minna. Et olla kindel, et asjad lähevad nii nagu peab,
9. Oma vaimse töökoormusega ettevõttes 1 2 3 4 5 10. Oma palgaga, võrreldes seda isikliku tööpanusega XXX AS-is 1 2 3 4 5 11. Oma tööülesannete selgusega, st teate oma tööülesandeid, 1 2 3 4 5 kohustusi ja vastutusvaldkondi 1 2 3 4 5 12. Võimalusega tööülesandeid jagada, õigusi delegeerida ja 1 2 3 4 5 vastutust nõuda 1 2 3 4 5 13. Kindluse -ja turvatundega Teie töökoha säilimise suhtes 1 2 3 4 5 14. Enda ja töökaaslaste vaheliste suhetega 1 2 3 4 5 15. Karjääritegemise võimalusega ettevõttes 1 2 3 4 5 16
•Organisatsiooni suurus •Tööjaotuse sügavus •Alluvate tegevuse kooskõlastamine •Kontrollimise vajaduse määr •Juhtimisulatus 13. Millised on organisatsiooni mehhaanilise ja orgaanilise ülesehituse põhimõtted? Mehhanistlikes organisatsioonides: 1. Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud. 2. Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine. 3. Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaalselt. 4. Valitsev on võimukas käitumine. Orgaanilistes organisatsioonides: 1. Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis. 2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 14. Mida nimetatakse töö spetsialiseerimiseks
Juhtimisstiilidele tuginevalt võib juhtimist kokkuvõtlikult jaotada tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud juhtimiseks. Tsentraliseeritus on tingimus, mille järgi õigus vastu võtta olulisi otsuseid kuulub tippjuhtidele. Detsentraliseeritus tähendab otsuste tegemise hajutamist ja paljude juhtimistasandite ja töötajate osavõttu otsustamisest. Juhtimise detsentraliseerimine on seotud delegeerimisega. Delegeerimine (delegation) on võimu jagamine alluvatega nii, et alluvad täidavad osa juhi ülesandeid. Delegeerida saab õigusi ja kohustusi, mitte vastutust. Eduka juhi tunnused: Intellektuaalsed omadused: 1. loogiline mõtlemine; 2. teooria tundmine; 3. teooriate praktikasse rakendamine; Ettevõtlusalane kompetentsus: 1. orienteerumine kasulikkuses; 2. initsiatiiv; Sotsiaalne- emotsionaalne kompetentsus: 1. enesekontroll; 2. spontaansus; 3. õiglus, objektiivsus; 4. õige enesehindamine; 5. järjekindlus ja kohanemisvõime;
Projektiks kutsutakse kõnepruugis sagedasti ka mingit ettevõetud tegevust alustamisest lõpetamiseni. 22. Otsustamine keeruline, raske, psühholoogiline töö, sünteetiline tegevus. Otsustamisega kaasneb vastutus. Mida raskem on otsus seda suurem on vastutus. 23. Programeeritud otsus Programmeeritud otsused tehakse olukorras kus otsustamise reeglid on juba olemas, jääb üle ainult nende järgi toimida. Juht sõnastab otsustamise reeglid ning alluvad saavad teha otsuseid, vabastades sellega juhi teisteks ülesanneteks. 24. Mitteprogrameeritud otsus Paratamatud harukordses, enneolematus olukorras, millest täit ülevaadet ei ole, kõikide asjade kohta kõike ei tea, valitseb määramatus (muutujad ei ole kvantifitseeritavad ning lahendus unikaalne ja paljuski ka intuitiivne). Mõjutavad organisatsiooni käekäiku suurel määral, sest on tihti strateegilised otsused. 25
· On valmis püstitama silmapaistvaid töörekordeid; sisemiseks uuendamiseks · Teenindama kliente veel paremini kui ta oskab seda oodata. · Vastvärvatud töötajate asjatundlikkus nakatab ka teisi; · Ebasoovitava liikme lahkumine tervendab õhkkonda. Töörahulolematuse korral võivad alluvad reageerida aga mitmeti. · Tõmbuda psühholoogiliselt tagasi, olles mõtetes mujal (tukkuda päeva ajal) Töölt puudumine: · Tõmbuda füüsiliselt tagasi, puududes erilise põhjuseta, hilineda ja lahkuda Rahulolematu inimene püüab vältida talle ebameeldivat kohta. Statistiliselt varem töölt, tehes pikki puhkepause või aeglustades sihikindlalt oma kaasneb rahulolematusega sagedasem töölt puudumine. töötempot
Teiste töötajatega on suhted pinnapealsed. Vähene vastastikune mõju Alluvatelt oodatakse vaid formaalsete rollide täitmist tööülesanded, protseduurid, normid ja reeglid 15 . Kaasajal kõneletakse juhtide kaksikrollist. Mida selle all mõeldakse ja miks on juhtidele kaksikroll kujunenud Juhi kaksikroll juht ja liider. Juhil on õigused ja kohustused organ. tegevuste ja eesmärkide täitmisel. Liidri eesmärgid on pikaajalised, uudsed ja muutustele orienteeritud. Juhid on alluvad, liidrid on järgijad. Liidri efektiivsuse tagab teiste taju temast, edukuse tagab liidri võime mõista ja liita järgijate ootusi ja vajadusi valdkonnapõhis elt. Formaalsete juhtide tööülesannete hulka kuulub nii juhtimine kui ka eestvedamine, erineb mitteformaalse st formaalsete õiguste ja võimu ulatuse poolest. Mitteformaalne liider- gruppi kuuluv inimene, kes oma teadmiste, kogemustega, ideede ja soovitustega toetab gruppi eesmärkide saavutamisel. Juhi efektiivsust määravad tegurid
2. Põhilised juhtimisfunktsioonid. a. Planeerimine ja otsustamine: eesmärkide püstitamine ja nende saavutamise teede kindlaksmääramine b. Korraldamine: Organiseerimine - kohustuste, õiguste ja vastutuse kindlaks määramine Mehitamine Siirmine e. Delegeerimine Kooskõlastamine Suhtlemine Otsustamine c. Juhendamine e. eestvedamine: inimesten motiveerimine organisatsioonile vajalike tööde tegemiseks d. Hindamine ja kontrollimine: saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega 3. Juhtimisprotsessi iseärasused. a. Katkendlikkus, sooritatavate funktsioonide suhtelist omavahelist sõlutmatust b. Vajadus juhtimistoimingut ette valmistada c
organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine. Otsustamine – kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Koordineerimine – allüksuste tegevuse kooskõlastamine. Mehitamine – isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. Suhtlemine – inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 5. Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi Tippjuhid – firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine, eeskätt juhtide tegevuse suunamine. (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid, asetäitjad) Keskastme juhid – tegeleda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade
Organisatsiooni siseste kontaktide juhtimise eesmärgiks on teabe jagamine ja saamine aga ka ülesannete andmine ja organisatsiooni kui terviksüsteemi pidev parendamine. Tegevustena võib sidepidaja roll avalduda näiteks kirjavahetuses kolleegidega, koosolekute läbiviimises jne. 5. Selgitage infoga seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage näide. 2. Infoga seotud rollid · Info vastuvõtja roll Juhid jälgivad neile olulisi informatsiooniallikaid, näiteks küsitlevad alluvaid, uurivad aruandeid, ettekandeid ja kasutavad mitmesuguseid isiklikke kontakte. · Info jagaja roll Informatsiooni levitaja rollis juht vahendab ja korraldab alluvatele vajalikku informatsiooni organisatsiooni sees. Selleks korraldab ta sobiva teabe edastamise süsteemi. · Kõneleja roll Eeskõneleja rollis annab juht informatsiooni ka neile, kes antud organisatsiooni ei kuulu 6. Selgitage otsustamisega seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage näide. 3
motiveeritust, kõrget töökvaliteeti, puuduste vähenemist. Meeskond jagab töö omavahel, kontrollib ja teeb tööplaani. 7. Nim levinumad organisatsioonistruktuurid ja nende põhitunnused? Funktsionaalne struktuur On organisatsiooni jaotus mingi kindla valdkonna järgi. Allüksused saab komplekteerida ühe ala asjatundjatest, juht sama ala asjatundjana saab juhendada alluvaid,koordineerimine on lihtsam. Puuduseks on struktuuri sobivus väikesese suurusega ettevõtetle, ei arvesta teiste üksustega, ei nähta tulemuslikkust. Tootepõhine struktuur kasutatakse tootmisettevõtetes tootete tootmise järgi. Ühe tootega seotud tgevusi koordineeritakse koos, otsustamine kiire ja tuelmuslik ning hinnatav, arvepidamine on lihtne. Puuduseks võib olla juhi liigne keskendumine ühele tootele ja jätta terve org
· Henri Fayol ettevõtte kõik põhiosad ja tasandid. · Max Weber suur ametlik organisatsioon, reeglid ja juhendid, bürokraatia ja erapooletus Uusklassikaline teooria · Elton Mayo ja Fritz Roethlisberger mitteametlik organisatsioon ja inimsuhted · Douglas McGregor jt inimene on organisatsiooni vara. Moodne teooria välismõjudele avatud inimsüsteem · Norbert Wiener jt organisatsioon ja väliskeskkond, tagasiside, süsteem, suhtlemine, otsustamine, tasakaalustamine, kultuur. Tegevuslik juhtimisteooria probleemi lahendus lähtub juhist ja tema tegevusest. Toetub varasematele kogemustele. Tegevus jaguneb osategevusteks. Arvutuslik juhtimisteooria probleemi lahendus lähtub matemaatilistest ja statistilistest andmetest, otstarbekusest ja terviklikkusest. Olukorraline juhtimine probleemi lahendus lähtub konkreetsest olukorrast. Kaasaegsed juhtimisteooriad rakenduslikud lahendused
Üldiste ja erialaste juhtimisoskuste arendamine. Puudused: Pinged kahekordsest alluvussuhtest. Rohkem kohtumisi ja koosolekuid kui tegevusi. On vajalik inimsuhete koolitust. 25. Millised on organisatsiooni mehhaanilise ja orgaanilise ülesehituse põhimõtted? Mehhanistlikes organisatsioonides: 1. Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud. 2. Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine. 3. Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaalselt. 4. Valitsev on võimukas käitumine. Orgaanilistes organisatsioonides: 1. Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis. 2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 26. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid?
· Töötajate töö rikastamine. · Üldiste ja erialaste juhtimisoskuste arendamine. PUUDUSED: · Pinged kahekordsest alluvussuhtest. · Rohkem kohtumisi ja koosolekuid kui tegevusi. · On vajalik inimsuhete koolitust. 10. Millised on organisatsiooni mehhanistliku ja orgaanilise ülesehituse põhimõtted? Mehhanistlikes organisatsioonides: 1. Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud. 2. Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine. 3. Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaalselt. 4. Valitsev on võimukas käitumine. Orgaanilistes organisatsioonides: 1. Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis. 2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 11. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid?
Orgaaniline struktuur kasutab tihti töötajate meeskondi. Töötajad vajavad minimaalselt formaalseid reegleid ja otsest kontrollimist. 11. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid? Juhtimisulatus - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma. (optimaalseks loetakse 3-7 in) Juhtimisulatust mõjutab: 1. Organisatsioonisisesed protseduurid. 2. Alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad alluvad, seda suurem juhtimisulatus 3. Eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, seda suurem juhtimisulatus 4. Töö iseloom - mida keerulisem ja teadmisi nõudvam protsess, seda väiksem juhtimisulatus. 5. Ekspertide, spetsialistide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus, kuna juht ei pea pöörama tähelepanu kitsalt erialastele küsimustele
annaabi.ee 
