Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Projektijuhtimise projekt". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
töötaja, tööprotsessid, projektijuhtimine, automatiseerimise, planeerimine, osakond, kaardistamine, automatiseerimine, juurutamine, suurendamine, tööjõukulu, tööaeg, testimine, tööjõud, jooksvalt, ajagraafik, eelda, riskid, osalejate, juhendaja, mahus, kiireneb, efektiivsust, hindavad, võimalikkus, sisestamine, edukuse, plokkskeem, jagabProjekti edukaks läbiviimiseks kaasatakse vähemalt 3000 euro ulatuses muid ressursse, mille hulka kuuluvad sobiva platvormi ostmine, laoruumi rent, e-poe serverihalduse kulud. Lisaks peab laos olema piisavalt ressursse klientide tellimuste pakendamiseks. Projekti teostusfaasi perioodiks on 3 kuud ehk 01.02.2018-02.05.2018 (vt Tabel 1). Tabel 1. Projekti teostus periood (Autorite koostatud) Veebruar Tegevustiku planeerimine ning eesmärkide seadmine. Sobiva laopinna leidmine. Märts Sobiva rätseplahenduse leidmine e–poe tarbeks. Koostööpartnerite leidmine. Lisaks lepingud nii maksekeskustega kui ka transportfirmadega.
......................... 13 1.3 Personalitöö korraldamise eripärad projektimeeskonnas. .......................................... 28 1.4 Stress ja stressijuhtimine ............................................................................................ 46 2. MEESKONNATÖÖ KASUTAMINE ORGANISATSIOONI PROJEKTIDES. ........... 50 2.1. Grupid ja meeskonnad organisatsioonis ning nende eelised. .................................... 50 2.2. Projektimeeskonna loomine, motiveerimine ja tööprotsessid ................................... 52 3. VIRTUAALTÖÖ JA MEESKONNAD ORGANISATSIOONIDES. .......................... 56 3.1 Muutused ettevõtluskeskkonnas ja organisatsioonides. ............................................. 56 3.2 Virtuaalse meeskonna definitsioon ning tüübid ja seonduvad mõisted ................... 60 3.3 Organisatsioonistruktuuri areng. ................................................................................ 73 3.4
.....4 1.1 Projekt ja projekti etapid............................................................................................4 1.2 Projektiorganisatsioon ja projektid põhiorganisatsioonis.......................................... 7 1.3 Projektide liigid..........................................................................................................8 2. PROJEKTI MÄÄRATLEMINE......................................................................................9 3. PROJEKTI PLANEERIMINE (KAVANDAMINE).................................................... 16 4. PROJEKTI PLAAN.......................................................................................................22 5. PROJEKTI KIRJUTAMINE......................................................................................... 23 6. PROJEKTI TEOSTAMINE...........................................................................................29 7. AVALIKKUSEGA SUHTLEMINE..................................................
Vastumeede: kvaliteedikontroll, kasutajate tagasiside analüüs. 4) Projekti täitmine ületab tähtaja. Vastumeede: pidev kontroll ajakava täitmise üle, viivituste põhjuste analüüs ja töö ümberorganiseerimine, et olukord ei süveneks. 5) Projektimeeskonna liikme lahkumine projekti täitmise ajal. Vastumeede: organisatsioonis hea töökliima hoidmine, probleemide teadvustamine. Projektiga seonduva teadmuse kogumine, et töötaja lahkumine projekti ei hävitaks. 6) Mõni meekonnaliige ei tööta projekti huvides. Vastumeede: Probleemi kiire teadvustamine ja optimaalse lahenduse leidmine. 7) Ei leita piisava ettevalmistusega meeskonnaliiget. Vastumeede: mõelda läbi hinna-pakkumise vahekord. Otsida töötajat teiste kanalite kaudu. 8. Meeskonna liige/ meeskond ei saa väheste kogemuste tõttu ülesannetega hakkama. Vastumeede: tööplaani ja kvaliteedikontrolli plaani koostamine. Eksperthinnangu kasutamine. 2
Organisatsioonis teostatavad protsessid Protsessid jagunevad üldiselt: · põhiprotsessideks luues etteantud tingimuste juures defineeritud tulemust - tootmine, teenuse osutamine · tugiprotsessideks toetades sisuliste protsesside teostamist - ressursside hankimine, toodete/teenuste disain, infosüsteemi haldamine jne · juhtimisprotsessideks juhtides organisatsiooni ja tema toimimist ning arendamist (innovatsiooni) - strateegiline planeerimine, eelarvestamine jne Täpsemalt mõistetakse põhiprotsessidena järgmisi protsesse: · sisemine logistika o algmaterjali vastuvõtmine (ladustamine) o algmaterjali kontroll · opereerimine o tootmine o pakendamine o tootekontroll o hooldamine · välislogistika o lõpptoodete arvestus o tellimuste täitmise haldamine o kohaletoimetamine · müük ja turundus o klientide juhtimine ja tellimuste vastuvõtt o reklaamikampaaniate korraldamine o turu-uuringute tegemine · teenindus
kaotust või kahjustuse (projekti nurjumise) 13. Mis kasu annab riskianalüüs? RISKI JUHTIMINE- ohu identifitseerimine, realiseerumise tõenäosuse hindamine ja ohutegureid maandavate tegevuste käivitamine · Avastada võimalikud ohud · Välja selgitada ohtu põhjustavad tegurid · Hinnata ohu realiseerumise tõenäosust · Leida võimalused ohu mõju vähendamiseks Riskianalüüsi tulemuste kasutamine planeerimisel Igas valdkonnas (tehnoloogia, planeerimine jne.) konkreetsete riskide suuruse määramine iga riski olulisuse määramine kriitiliste riskide jaoks o Riski maandava tegevuse määratlemine o Riski maandava tegevuse lülitamine tegevusplaani · Saada võimalikult vara teada riskide realiseerumisest nn "päästikute" jälgimine · Adekvaatsete juhtimisotsuste langetamine Planeeritud maandavate tegevuste tegemine Planeeritud kahjusid vähendavate tegevuste tegemine
puudulikkus Kapitali ressurss- 80.00% 4 3.2 Finantsiline kate Odavama lisarahastuse saamine olemas soetusmaksumu- (nt. toetusfond) sega Tööjõuressurss + 70.00% 5 3.5 Osta tööalase Tööturuameti erialane teadlikkus/ oskusega töötaja poolt pakutav väheste oskustega üle tööjõud ressurss Reklaam- kõrged 30.00% 8 2.4 Sooduspakkumi Kasutada finantskulud, vähene se taotlemine rohkem reklaamitihedus kuulutusstendide reklaami(odava
Tallinna Pedagoogikaülikool Matemaatika-loodusteaduskond Informaatika osakond Martin Sillaots Projektijuhtimise e-konspekt Magistritöö Juhendaja: Peeter Normak Autor: ............................................................ “ ....... “ ................... 2003 Juhendaja: ............................
......................... 9 Vastuolu kaebusest, et tihti tuleb töid ümber teha ........................................................................................ 9 Projektijuhtimise vastuollu ............................................................................................................................. 9 Projekti kolm vastastikku seotud kohustust .................................................................................................... 10 Projekti planeerimine .......................................................................................................................................... 12 Eduka projekti eeldused.................................................................................................................................. 12 Probleem on õige ........................................................................................................................................ 12 Lahendus on õige ........
teenustaseme lepingu jaoks; organisatsiooni sisemiste teenuste tugigrupile tegevuste ja tähtaegade seadistamine. Et vältida juriidilisi vaidlusi, peab teenustaseme leping sisaldama ainult kvantitatiivseid näitajaid, mida saab täpselt ja efektiivselt mõõta. Kohaliku kasutajatoe kõige selgem eelis võrreldes tsentraalsega on kliendilähedus. Millisele meeskonnale tuleks saata muudatusetaotlus, kui IT töötaja on avastanud IT süsteemi jaoks mittestandardse täienduse vajaduse? Muudatuste halduse meeskonnale. Milles seisneb ühise ressursikasutuse probleem? Erinevad protsessid ei saa samaaegselt pöörduda ressursside poole. Def lõime ja protsessi seos arvutiprogrammides? Iga protsess sisaldab ühte või enamat lõime. Milliseid vahendeid tuleb kasutada, et ühendada 5 arvutit büroo kohtvõrku? Võrgukaarte, kaableid, lülitit (switch)
seiskumist). Teabehallikate haldus muutub ajas üha keerulisemaks. - 1950ndatel üks peaarvuti, töötajad ei suhelnud otse peaarvutiga, peaarvuti asus terviklikult IT osakonna kontrolli all -> lihtne hallata - Tänapäev arvutid läbi terve organisatsiooni ja ei asu terviklikult IT osakonna kontrolli all -> keeruline hallata, IT osakonna funktsioon on eeskätt töötajate konsulteerimine, IT osakond üldjuhul ei ole teabe omaja. 11. Miks muutub IT ressursside haldus organisatsioonis üha keerulisemaks? Puudub ühtne standard vastutuse jagamiseks Vastutuse jagunemine sõltub järgmistest asjaoludest: · Organisatsiooni suurus ja iseloom, riik · IT ressursside kogus ja tüübid · Organisatsiooni ja tippjuhtide suhtumine arvutitesse ja tehnoloogiasse · Kasutatava tehnoloogia küpsusaste · Allhanke raames sisseostetav IT teenus 12
kavandamise ja nende rakendamisega antud ettevõttes. Juhib tarkvara hankeprojekti ning oskab valida programme vastavalt organisatsiooni vajadustele. · Projektijuhi kohustuseks on tagada projekti plaanipärane ja võimalikult sujuv teostus ning tagada, et projekt saavutaks eesmärgi, mis oli kokku lepitud ning saavutaks selle kokulepitud ajavahemikus. · Projekti tegevuskava koostamine ja riskianalüüs. · Hanke koostamine ja vajadusel planeerimine mille tulemiks on leping arendajaga. · Projekti ajakava ja eelarve koostamine · Tagab tööjärgede võimalikult sujuva ja tõrgeteta ülemineku. 25. Millega tegeleb IT Administraator? 1. IT - administraator tegeleb asutustes kasutajate haldamisega, 2. vajadusel muudatuste laadimisega, 3. informeerib kasutajaid. 4. Muude kohustuste hulka võib kuuluda skriptimine 5. või vähesel määral programmeerimist, 6. juhib arvutisüsteemidega seonduvaid projekte.
keskmisest ettevõttest. Et aga IKT sektoris genereeritakse 5,3 % müügitulust, siis järelikult on keskmise IKT sektori ettevõtte müügikäive 43,2% [(5,3/3,7 1) * 100] suurem keskmisest ettevõttest. Et tööjõukulud on 6,7% kõigi ettevõtete omadest, siis järelikult on keskmise IKT sektori ettevõtte tööjõukulud keskmise ettevõtte omadest 81,1% [(6,7/3,7-1)*100] võrra suuremad. Tööjõukulud ühe töötaja kohta on IKT sektoris 59,5% [(6,7/4,2-1)*100] kõrgemad kui keskmised tööjõukulud, see tähendab, et keskmine palk on IKT sektoris üle kahe korra kõrgem. Kuigi IKT sektori osakaal Eesti majanduses on suhteliselt väike, moodustavad IKT sektori teadus- ja arenduskulud kogu Eesti ettevõtlussektori teadus- ja arenduskuludest aastal 2007 44,4% (Jürgenson et al: 10). See tähendab, et IKT sektoris on teadus- ja arendustegevus palju tähtsamal kohal, kui mistahes teises sektoris
innovatsiooni - eristumine toodetes/teenustes ja nende omadustes; esimesena turulejõudmine suhteid - koostöö klientide, partnerite või isegi konkurentidega läbi teadmise ja kogemuste jagamise · Ärifunktsiooni mõiste Organisatsioon täidab oma eesmärke teostades ärifunktsioone ja protsesse. Ajalooliselt on organisatsioonide ülesehitus funktsioonipõhine, kus igat konkreetset ärifunktsiooni täidab vastav osakond (raamatupidamisosakond; transpordiosakond; tootmisosakond jne). Kaasajal on suunaks organisatsioonide muutumine äriprotsessikeskseks, kus organisatsioon on üles ehitatud klientide vajaduste rahuldamise protsesside keskselt. Klientide vajaduste rahuldamisprotsessiks on tavaliselt tellimuse täitmisprotsess, mille raames teostatakse erinevaid ärifunktsioone. Ärifunktsiooni (business function) saab defineerida kui organisatsiooni ühe ametikoha või
(näiteks, et arendus tuleks jagada etappideks; et sisuliselt võib olla vaja teha analüüsi, disaini ja hindamise tegevusi, kuigi võib-olla teisiti organiseeritult) on kasutusel mitmetes teistes elutsükli mudelites. V-mudelis kulgevad arenduse ja kontrolli tegevused sümmeetriliselt - igale arendustegevusele vastab kontrolli tegevus. Valides erinevaid arenduse ja kontrolli tegevusi saame erinevad V- mudelid. Spiraalmudel: Esimene põhietapp on eesmärkide määratlemine ja planeerimine. Teisel etapil toimub valikute hindamine ja riskianalüüs. Kolmas etapp on tootearendus, mis sisaldab disaini, kodeerimist, testimist ja integreerimist. Neljandal etapil saadakse kasutaja hinnang ning minnakse üle järgmiste etappide planeerimisele. Spiraalmudeli põhjal toimuvas arenduses luuakse tavaliselt mitu tarkvaraversiooni. Esimene on prototüüp, järgmised võivad olla juba lõplikud, sõltuvalt kasutaja hinnangust.
Outsourcing võimaldab vähendada organisatsiooni riske. Turud, konkurents, riiklikud regulatsioonid, finantskeskkond ja tehnoloogia muutuvad väga kiiresti. Enda pidev muutustega kursishoidmine on keeruline. Selliste funktsioonide outsource'mine vähendab ettevõtte riske. A.2.4.5 Süsteemiarenduse ja allhangete eeliste ning puuduste võrdlustabeli koostamine Prepare a table of advantages and disadvantages behind systems development and outsourcing Oma töötaja (arvutispetsialist) Sisseostetud teenus Kulud Töötajale peab maksma töö- ja puhkusetasu (+riigimaksud) kokku 12 Teenuse eest tuleb tasuda kuu eest aastas, kuigi tegelikult ta töötab mitte rohkem kui 10,5 kuud konkreetne summa kokkulepitud (1 kuu puhkab, 1 nädal koolitusel, 1 nädal on haige) pikema aja peale.
Tallinna Majanduskool Täiskasvanute Koolituskeskus PERSONALI PLANEERIMINE õppematerjal Personalitöö eriala õppegrupile Õppeaine nimetus: PERSONALI PLANEERIMINE Õppeaine üldeesmärk: Anda teadmisi ja oskusi organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüsimiseks ning piisava hulga nõutavate teadmiste ja oskustega töötajate olemasolu tagamiseks organisatsioonis Õppeaine edukal läbimisel üliõpilane: Oskab analüüsida organisatsiooni sise- ja väliskeskkonda ning teha järeldusi organisatsiooni personali planeerimiseks Oskab koguda ja kasutada personali planeerimiseks vajalikku informatsiooni
Minimeerida muudatuse mõju teenuse kvaliteedile, hoida ära juhtumeid. CSF: protsess on korratav; arusaamine äririskidest; vajadus kaitsta teenust KPI: %tagasisaadetud muudatusi; % RfC-dest, mis õigeaegselt implementeeritud; %mitteaktsepteeritud RfC-sid; erakorraliste muudatuste vähenemise %; juhtumeid põhjustavate muudatuste vähenemise %; teenuse käideldavuse suurenemise %. Tegevused: 1. Planeerimine 2. Filtreerimine 3.Prioritiseerimine 4.Kategoriseerimine 5.CAB koosolek 6.Mõju+ressursivajaduse analüüs, 7.Kinnitamine, 8.Ajatamine ja koordineerimine, 9.Ehitamine, testimine ja implementeerimine, 10.Lõplik autoriseerimine, 11.Ülevaatus Sisendid: SLM muudatused ja äriprotsess, RfC-d, CMDB-d, FC? Väljundid: Mahuhalduse mõju hindamine, CfM uuenenud info, RfC/CAB koosolekute protokollid, ITSCM muutused plaanis
Loeng nr 1. Sissejuhatus 1.1. Ajalooline areng ehitusmaksumuse määramisel Iidsetest aegadest on inimesed enne ehitamise alustamist vajanud teavet selle kohta, millised kulusid ehitus endaga kaasa toob. Ehituse maksumuse prognoosimine pole sama, mis maksumuse plaanimine, samuti kui ilma prognoosimist ei saa nimetada ilma plaanimiseks. Mõlemal juhul võib tegelik olukord kujuneda väga erinevaks oodatust, seda täiesti sõltumatult prognoosijast. 19. sajandi alguseni tehtud prognoosid rahuldasid inimeste vajadusi küllaltki hästi ja enamik tähtsatest ehitustest võeti ette kas lihtsalt heas usus edule või siis väga jõukad inimesed ehitasid oma lõbuks ning mõlemal juhul leiti lõpuks ka vajalikud vahendid, ehitise lõpetamiseks. Ehitusprotsess koosnes seejuures paljudest küllaltki lihtsatest ja sõltumatutest ning suhteliselt püsivate kuludega tööoperatsioonidest. Vaatamata sellele tekkisid aga ka siin vead ehituse maksumuse hindamises. Esimene oluline suunamuutus Töös
Eraldi lahendused nt. vundamenti kohta. Eeskirja alusel koostatava eelarve korral arvutused kogemuste ja oletuste järgi. Joonised: 1)arhitektuursed (generaalplaan 1:500, plaanid-lõiked) 2)konstruktiivsed(vundamendijoonised kaevetöödele, lõikamistöödele, lõiked vahelagedest) 3)eritööde joonised Tutvumine alusdok määrab ära projekti valmidusastme, millest tulenevalt määratakse eelarvestamise organisatoor. ja ajaline planeerimine. Algdok tutvumise järjekord: 1)Pakkumiskutse ja dokumentatsioon- määrab ära pakkumise tähtaja 2)Töövõtuprogramm- kirjut. välja olulised punktid, mis määravad ära ajutised või maksumuslikud tingimused 3)Joonised- võrreldakse jooniste loetelu joonistega . Esmalt arhitekti joonised. Seletuskiri (üldine kvaliteeditase erandlikud, rasked kallid tööd) Lk. 6 esimene pool Eelarvestamise etapid Otsus arvutuste läbiviimiseks Tegutsemisviiside määratlemise plokk
näiteid? Struktuuriüksused (Hooldusravi osakond) Ametikohad (Meditsiiniõde) Ülesanded (Patsientide terviseseisundi jälgimine ööpäevaringselt) Tegevused (Patsiendi vererõhu mõõtmine) Tööoperatsioonid (Manseti paigutamine patsiendi käevarrele) 2. Millised kaasaja töökorraldussüsteemid? Käsitsitöö (tööriistad või vahendid; töötaja) Inimene-masin (masin või seade; töötaja) Automatiseeritud (automaatne masin või seade; töötaja ajutine kohalolek) 3. Mis on organisatsiooni põhiprotsess? Põhiprotsess on tegevuste ahel, millele organisatsioon seab oma fookuse. Kõikide tegevuste keskne osa, milles luuakse lisaväärtus. 4. Mis on organisatsiooni tugiprotsess? Tugiprotsessid tegevuste valdkonnad, mis toetavad põhiprotsessi toimimist (personal, raamatupidamine, asjaajamine jne. 5. Mis on töö analüüs?
strateegiat). 12. Mille poolest erinevad töö spetsialiseerimine, laiendamine, rotatsioon ja rikastamine? Spetsialiseerimine on tööjaotus, mis näitab kuidas ülesanded on ametikohtade vahel ära jaotatud (eristatakse laia ja kitsat spetsialiseeritust). Töö laiendamine on ühe ametipositsiooni raames tööülesannete lisamine eesmärgiga muuta töö vaheldusrikkamaks. Töö rotatsiooni raames liigub töötaja samal tasandil ühelt ametipositsioonilt teisele. Töö rikastamine on see kui lisatakse tööülesandeid ja vastutust ühe ametipositsiooni raames. 13. Mis on delegeerimine, millest see koosneb ning mida tuleb delegeerimisel silmas pidada? Delegeerimine on võimu, kohustuste, õiguste ja vastutuse allapoole jagamine. Delegeerimine koosneb Kohustuste kindlaksmääramisest (mida alluv peab tegema),
näpunäiteid (meelespea). Näiteid OÜ Agentuur turundusplaanist on toodud punktides, mille koostamine on (konsultantide kogemuse alusel) plaanide koostamise praktikas olnud kõige keerulisem. 5 P L AN E E R I M I SE E T T E V AL M I S T U S Plaani koostamise vajalikkus Äri- ja turundusplaane vajavad nii alustavad kui tegutsevad ettevõtted. Edukas organisatsioon peab tundma oma sise- ja väliskeskkonda turunduse planeerimine hõlmab endas teabe kogumist ja analüüsimist nii turul toimuva kui ka organisatsiooni enda kohta. Kirjaliku dokumendi koostamine on hea viis selle teadmise formaliseerimiseks. Plaan on juhtimistööriist, mis määratleb organisatsiooni/äriidee tugevused ja nõrkused ning võimalused ja ohud, dokumenteerib eesmärgid ja kirjeldab nende saavutamiseks vajalikud ressursid. Valmis äri- või turundusplaan on hinnang ettevõtte äriideele, mis on omakorda elujõulise turundussõnumi
erastamise. Hinnanguliselt viidi põllumajandussektorist välja ¾ tagastatud või kompenseeritud varast. Seetõttu on ka pidev investeeringute puudujääk. (Maaelu arengu aruanne 2012 lk.90) · Aastatel 2002-2004 (Eliga liitumiseelne periood) investeeriti keskmiselt 48,2 mln eurot aastas · Aastatel 2005-2008 (EL liikmena) keskmiselt 144,8 mln eurot · Aastatel 2005-2009 on põllumajanduses investeeringud põhivarasse ühe töötaja kohta olnud kõigi tegevusalade keskmisest 63,7% võrra suuremad Reformid 1988-1995 algatatud reformid muutsid põllumajanduse senised tootmisstruktuurid ja institutsioonid · 1989.a. võeti vastu Taluseadus, mis pani alguse esimestele õiguslikul alusel loodud taludele ning seda võib pidada restruktueerimise alguseks · 1991.a. Maareformiseadusega tagastati maa õigusjärgsetele omanikule ja võimaldati maad erastada
· KONKRETISEEITAVAD TINGIMUSED : "..... KUI LEPINGUS PÖLE MÄÄRATUD TEISITI" · MEELDETULETAV (ETTEÜTLEV FUNKTSIOON · LEPINGU LISAD ( ENNE SÕLMIMIST ) · LEPINGU MUUDATUSED ( PÄRAST SÕLMIMIST ) ÜLDTINGIMUSED JA TÜÜPLEPINGUD 3.7. TÖÖETTEVÕTU KORRALDUSE PROTSESS JOONIS 3.7 27 4. PROJEKTEERIMISE KORRALDUS 4.1. ÜLDINE 1) MAA-ALA EHITUSOTSTARBELISE KASUTAMISE KAVANDAMINE ( PLANEERIMINE ) 2) MAHULINE PROJEKTEERIMINE ( HOONED JA RAJATISED ) 3)EHITUSKORRALDUSE JA -TEHNOLOOGIA PROJEKTEERIMINE ( EHITUSE INSENERLIK ETTEVALMISTUS ) ERINEVUS TÖÖSTUSTOODETE PROJEKTEERIMISE KORRALDUSEST KAVANDI VASTAVUS DETALPLANEERINGU ETTEKIRJUTISELE KAVANDI VASTAVUS PROJEKTEERIMISE NORMIDELE: · EHITISTE TUGEVUS JA PÜSIVUS · TULEOHUTUS · EHITUSPLATSI ETTEVALMISTUS JA NIISKUSKAITSE · HELIISOLATSIOON · VENTILATSIOON · HÜGIEEN · DRENAA
Kulukeskus ise ei teeni tulu, kuid talle on ette antud kulutuste määr, millega valmistada toodet või pakkuda teenust. Tüüpilised kulukeskused on piimafarm, taimekasvatusosakond, tootmistsehh, ehitusbrigaad jne; · kasumikeskus juht vastutab oma üksuse poolt teenitava kasumi eest võttes arvesse nii üksuse poolt teenitava kulu kui ka müüdud kaupadele tehtud kulud. Kasumikeskus võib olla näiteks lõpptoodangut tootev osakond või tootegrupp; · investeeringukeskus juht vastutab investeeringu kasumlikkuse eest. Investeeringujuht vastutab nii investeeringu kulude poole eest, kui ka investeeringult teenitava kasumi eest. Investeeringukeskusena võib vaadelda näiteks tütarettevõtet või osakonda, mis kätkeb kogu protsessi tootmisest müügini. 10 3. Kulukohtade arvestus
Millised on operatsioonijuhtimise ülesanded ? 1. Organisatsiooni operatsioonisüsteemi üldise arengustrateegia kavandamine ja elluviimine – millised on eesmärgid, kes on kliendid (sellest peab ettevõte lähtuma) 2. Operatsioonistrateegia ja taktika – kuidas toodame, milliste ressurssidega 3. Operatsioonisüsteemi arendamine ja juurutamine (tootmisprotsess, tootmisvõimsus, asukoht, tootearendus, standardid, töökorraldus..) 4. Süsteemi talitluse planeerimine ja kontroll plaanide täitmise üle (varude juhtimine, tarneahela juhtimine, tootmisplaanid, kvaliteedikontroll..) 5. Kvaliteedi tõstmine (kvaliteedijuhtimine, protsesside parendamine, riskijuhtimine..) Operatsioonisüsteemi sisendid ja väljundid. Muudetavad sisendid: •Materjal – kasutavad tootmisettevõtted; jaekaubandus; posti- ja transpordiettevõtted, laoteenuste pakkujad. •Info – raamatupidamisteenuse pakkujad; turu-uuringute ettevõtted;
(kontoplaan) või kehtivale korrale, mis on täpse ja tõese aruandluse eelduseks. 3) Tehingute ja toimingute sooritamine ja nendeks volitamine tehingud ja olulised toimingud tuleb sooritada ja nendeks võib luba anda vaid selleks volitatud isik/isikud oma volituste piires. Isikute volituste piirid tehingute ja toimingute tegemiseks tuleb üheselt määratleda, mis tähendab iga töötaja pädevuse piiride kindlaksmääramist, ning määrab õigused oma ülesannete delegeerimiseks alluvatele üksnes oma volituste piires. 4) Kohustuste lahusus võtmeülesanded ja vastutus volitamise, tehingute teostamise, töötlemise, registreerimise ning järelevalve osas peab olema jaotatud erinevate töötajate vahel. Kohustuste lahusus nõude eesmärk on vähendada tahtlikke manipuleerimisi ja vigade riski suurendades sellega järelevalve elementi.
taktikalised/operatiivsed 4. Finantskontroll - võrrelda planeeritud tulemusi tegelikuga 2. Millised on olulisemad pikaajalised ja lühiajalised finantsotsused ning mis neid eristab? Finantsjuhtimise olulised tegevused: ● Finantsanalüüs – ettevõtte finantsseisundi hindamine (tugevuste ja nõrkuste määratlemine). ● Finantsplaneerimine – rahaliste ressursside olemasolu tagamine. Lühiajalises perspektiivis käibekapitali planeerimine, keskmises ja pikas perspektiivis kapitalimahutuste planeerimine. Seotud finantsotsustega. ● Finantsotsuste tegemine: ○ Pikaajalised ehk strateegilised - dividendipoliitika, investeeringud, pikaajalised laenud ja muud kohustised. ○ Lühiajalised ehk taktikalised/operatiivsed - finantseerimine, rahavoogude juhtimine, kapitali eelarvestamine. Jagunevad omakorda igapäevasteks ning erakordseteks otsusteks.
1.11 Frederick Taylor. Kes ta oli ning missugune on tema panus juhtimisteooriate arengusse? Millistes organisatsioonides ja mil viisil võib Taylori põhimõtteid tänapäeval näha? Tänapäevase juhtimise vanaisa, klassikalise teadusliku koolkonna rajaja, ,,Teadusliku juhtimise põhimõtted" autor. Taylor'i seisukohad: 1) tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2) Töötaja oskused ja võimed peavad olema tema tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida. 3) Töötajad tuleb hästi treenida ja teha nendega koostööd, eesmärk on luua eeldused teaduslike juhtimispõhimõtete rakendamiseks 4) töötajaid tuleb innustada töö planeerimisele, et nad tunnetaksid osalust ja vastutust 5) õigused ja kohustused olgu kõigile selged
Mõju juhtimiskorraldusele: edutamissüsteemi kasutamine. 3. Administratiivne juhtimine (rajaja H.Fayol) Põhiidee: rõhutab juhtimise täiustamise osatähtsust ning efekiivset korraldust nii tööjaotuses kui ka juhtimises endas.(vt. küsimuse nr.4 vastust) Mõju juhtimiskorraldusele: Fayol koostas 14 punktist koosnevad juhtimispõhimõtted ja sõnastas esimesena juhi peamise kohustused: planeerimine, organiseerimine, valitsemine, koordineerimine ja kontrollimine. 4. H.Fayol'i õpetuste põhisisu ja selle mõju hilisematele õpetustele Fayoli 14 printsiipi, mis kirjeldavad juhtimise põhimõtteid/filosoofiat: 1. tööjaotuse möödapääsmatus - Töö tuleks laiali jaotada individuaalidele ja gruppidele, selleks et tagada suurim efektiivsus ja tähelepanelikkus tööülesannete täitmisel. Fayoli arvates tagab inimresursside kõige
TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL INFOTEHNOLOOGIA TEADUSTKOND INFORMAATIKAINSTITUUT Puhkuste ja töölt eemalolekute haldamise rakenduse testimine Projekt õppeaines “Tarkvara kvaliteet ja standardid” Autorid: Martin Koidu
TALLINNA MAJANDUSKOOL Majandusarvestuse ja maksunduse osakond SISEAUDIT JA SISEKONTROLL Loengukonspekt Tallinn 2014 SISUKORD 1. SISEAUDITI VAJADUSE TEKE................................................................................3 2. TERMINOLOOGIA................................................................................................ 6 3. SISEKONTROLLISÜSTEEMI KOMPONENDID..........................................................8 4. RAHVUSVAHELINE JA EESTI SISEAUDIITORITE ÜHING.................................
annaabi.ee 
