Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "OÜ mikro- ja sisekeskkonna analüüs". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
metallitööstus, partner, mikro, mikrokeskkond, edutegurid, tegevusharus, nõudlus, eeliseks, konkuretsi, pikas, sisekeskonna, faktorid, juhtimisstiil, ressursid, kaasaegseid, turvalise, plaane, investeeringud, kvartal, suuremaid...................................................................13 Makrokeskkonna analüüs...........................................................................................................14 PEST analüüs...........................................................................................................................14 Tegevusharu olukorra analüüs....................................................................................................15 Kriitilised edutegurid......................................................................................................................18 Ettevõtte analüüs.............................................................................................................................21 SWOT analüüs, SWOT maatriks, Tasakaaluanalüüs, Tasakaalujoon, Tuumkompetents...............22 Ettevõtte kasvupotentsiaal ja elutsükkel.........................................................................................26
laiendatakse kaupade sortimenti ja mitmekesistatakse menüüd veelgi. Eesmärk on firma turupositsiooni säilitamine ja kindlustamine. 2.4. Konkurendid, kliendid ning nende positsioon. Konkurentide arv ja konkurentsisituatsioon olenevad sellest, missuguses konkurentsis firma tegutseb. Teised Paide ettevõtted ei paku kohvikule konkurentsi, sest toodete arendus on erinev (kiirtoidud, pubid, restoranid). Kohvikus on ainuke Paides tegutsev kondiitritsehh. Kui konkurentide edutegurid, strateegia ja tegevuspõhimõtted on kas või üldjoontes teada, on palju kergem ennetada nende tegevusi ja kasutada nende nõrkusi. Kohviku turupositsioon sõltub: · turuosast, käibest; · tarbijate lojaalsusest; · finantsvahenditest; · tehnoloogiast; · innovatsioonist, toote kvaliteedist, valikust, kuludest; · arengupotentsiaalist jm. Kuna tegemist on Kultuurikeskusega, siis 25% käibest annavad majas toimuvad üritused, see näitab
Rõivaste tootmine Töörõivaste tootmine Transport Lennutransport Mööbli tootmine Aiamööbli tootmine Toiduainetööstus Jookide tootmine/mahlade tootmine Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama hubigruppide mõju ja täiendkaubad. Tegevusharu liikumapanevad jõud Kriitilised edutegurid Strateegilised grupid tegevusharus. Võtmeküsimused: · Haru majanduslikud iseärasused · Konkurentsi-jõudude tugevus · Haru liikumapanevad jõud · Konkurentsi-analüüs · Edu võtmetegurid · Järeldus: tegevusharu atraktiivsuse hinnang - Makrokeskkonna analüüs PESTLE Analüüsitakse · Poliitilised tegurid- Rahvusvahelised suhted,Rahvusvahelised lepingud,Väliskaubanduse reguleerimine
Rõivaste tootmine Töörõivaste tootmine Transport Lennutransport Mööbli tootmine Aiamööbli tootmine Toiduainetööstus Jookide tootmine/mahlade tootmine Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama hubigruppide mõju ja täiendkaubad. Tegevusharu liikumapanevad jõud Kriitilised edutegurid Strateegilised grupid tegevusharus. Võtmeküsimused: · Haru majanduslikud iseärasused · Konkurentsi-jõudude tugevus · Haru liikumapanevad jõud · Konkurentsi-analüüs · Edu võtmetegurid · Järeldus: tegevusharu atraktiivsuse hinnang - Makrokeskkonna analüüs PESTLE Analüüsitakse · Poliitilised tegurid- Rahvusvahelised suhted,Rahvusvahelised lepingud,Väliskaubanduse reguleerimine
kooskõlas rahvuslike raamatupidamisstandarditega või Rahvusvaheliste Finants- aruandluse Standarditega (ingl k International Financial Reporting Standards, lüh. IFRS). Nendes aruannetes puudub enamasti põhjus-tagajärg seos rahaliste ja mitterahaliste näitajate vahel. Huvigruppidel ei ole võimalik mõista, millised on ettevõtte tegevuse tegelikud kulud, tänu millele kavatseb ettevõte tulevikus kasumit teenida, mis omakorda tekitab küsimuse, kas ettevõte on pikas perspektiivis jätkusuutlik. Ettevõtete aruanded on keskendunud finantsinformatsiooni pakkumisele, mille raames väga vähe pööratakse tähelepanu mittefinantsilisele informatsioonile. Aruanded on seetõttu raskesti arusaadavad ning vähese läbipaistvusega. Hans Hoogervost, Rahvusvaheline Raamatupidamise Standardite Nõukogu (IASB) esimees on öelnud, et ilma läbipaistvuseta ei ole ka stabiilsust (Krzus 2011: 272).
nõudlus väikeseeria toodangu järele. Mitmed Eesti mööblitootjaid ekspordivad oma toodangut. Siiski on eksporditurul veel ruumi ka väiksemate tootjate jaoks. Transpordi ja kommunikatsioonitehnoloogia (Internet) areng on aga muutnud rahvusvahelise äri võimaluste leidmise lihtsamaks ja odavamaks. Tootmistehnoloogia areng lubab edukalt konkureerida väiksematel ettevõtetel, mille eeliseks on suurem paindlikkus ja kiirem reageerimine turu nõudmistele. Spetsialiseerumine on tähtsamaks muutnud nisiturud. Lühemaks on jäänud ka toodete eluiga (paljud IKEA kaubamajaketist mööblit soetanud klientide sõnul on kvaliteet üsna vilets), mistõttu oma võimaluste ärakasutamiseks (pakkuda kauakestvat ja kvaliteetset toodet) tulebki kiirelt minna välisturgudele. Soovime ekspordi puhul panna rõhku pigem kvaliteedile kui kvantiteedile.
3.2. Boston Consulting Group´i portfelli maatriks Bostoni konsultatsioonigrupi poolt loodud maatriks väljendab toote/teenuse elutsükli turuosa ja selle tasuvuse seost. Tartu Kutsehariduskeskuses on palju erinevaid erinevaid teenuseid, mida Bostoni maatriksis väljatoodud omaduste järgi kategoriseerida (vt. tabel 1). Tähed on need teenused, mis kuuluvad kiiresti kasvavasse turuossa. Siia alla kuulub majutusteenus, mille järele on nõudlus iga aastaga järk-järgult kasvanud. Sellest saadav tulu ületab hotelli majandamisega seotud kulud. Samas on veel arenguruumi, milleni oskusliku turundusstrateegia korral, püüelda. Juuksuriteenus on populaarne oma soodsa hinna tõttu. Siin mängib rolli teenusele osutatav aja kulu ning teenusest saadav tasu (nt. pensionäril on aega, et oodata järjekorras. Klient, kellel seda pole valib külastamiseks mõne teise salongi).
konkurentsi-võimeline. · Kiire toodete innovatsioon - lühendab toodete elutsük-leid. Suureneb risk, et konkurendid mööduvad parema tootearenduse abil (uue põlvkonna toodetega jne). - Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. Michael Porteri viie konkurentsijõu mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus: · Konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel - Sageli on see viiest jõust kõige olulisem ja tugevam. Võtmeküsimus: Kui agressiivselt kasutavad haru ettevõtteid erinevaid konkurentsirelvi oma turupositsiooni ja majandustulemuste parandamiseks? · Teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega - Asenduskaupadeks on teiste harude tooted, mis rahuldavad tarbijate samu vajadusi:
Konkurentsieelis. Eduks on vajalik eristuda, olla unikaalne. Pikaajaline konkurentsieelis on strateegiline püsima. vara. 24. Ettevõtte visioon. Firma visioon kirjeldab milliseks soovitakse firmat arendada pikas perspektiivis. · Eduks on vajalik eristuda, olla unikaalne. Kuidas ja milles oleme Visioon näitab meeskonnale millesse firma usub ja kuhu soovitakse liikuda. kordumatud? · Ettevõtte visioon kirjeldab milliseks soovitakse ettevõtet arendaa pikas · Mis on meie tuumkompetents s.t. milline meie teadmiste ja/või perspektiivis
püüdluste ja riskikalduvusega vastasel korral ei ole see äriidee antud meeskonnale atraktiivne, kuigi kellelegi teisele võib olla. 6) Meeskonna võime kriitilisi edutegureid tuvastada ja tegevuses edukas olla Isegi suhteliselt väheatraktiivsetes harudes toimivad mõned ettevõtted edukalt. Head ettevõtjad võivad olla edukad erinevatel tegevusaladel, kuid see eeldab kahte asja: - Nad suudavad määratleda selle tegevusharu kriitilised edutegurid. - Nad suudavad kokku panna meeskonna, kes tagab ettevõtte tugevuse kriitiliste edutegurite valdkonnas. Ka potentsiaalsed investorid hindavad investeerimisotsuse langetamisel ettevõtte juhtimismeeskonda, tema varasemaid kogemusi ja võimeid tulla toime tegevusharu oluliste eduteguritega. 7) Tutvused ja sidemed väärtusahela erinevate osadega (kliendid, tarnijad, äripartnerid jms) - Pole tähtis, mida sa teed, oluline on, keda sa tead.
Missioon on avaldus ettevõtte äri/tegevuse olemuse kohta, mis näitab ära organisatsiooni olemasolu põhjenduse. Missioon vastab järgmistele küsimustele: - mis on ettevõtte tegevusvaldkond? - mida ta kliendile pakub? - kuidas ta oma tooteid pakub (toote eripärad, eristuvus konkurentidest)? - kes on ettevõtte sihtgrupid ja/või sihtturud? Loetelu võiks jätkata (tuues sisse nt jaotuskanalid, huvipooled), kuid tähtis ei ole vastuste andmine kõikidele võimalikele küsimustele pikas ja keerukas lauses. Hea missioon võtab lühidalt kokku organisatsioonile tähtsad tegurid ja tagab, et erinevad äriideed ettevõtte tegevust liigselt ei killustaks. Visiooni võib käsitleda kui nägemust organisatsiooni tulevikuseisundist, ajaline raam lepitakse organisatsioonis endas kokku (tavaline aeg on 5 aastat). Visioon on organisatsiooni üldeesmärk, mis annab selle tegevustele suuna. Visioonis võib kajastada turupositsiooni, sihtsegmente,
Mainori Kõrgkool Kvaliteedijuhtimine Quality Management (õppematerjal) Koostanud: dotsent Katrin Kreegimäe Tartu 2009 SISUKORD Sissejuhatus......................................................................................................................4 1. Kvaliteedi olemus............ ....................................................................................5 1.1.Toote kvaliteet..................................................................................................6 1.2.Teenuse kvaliteet..............................................................................................7 1.3.Protsessi kvaliteet.............................................................................................7 1.4.Erinevad vaated kvaliteedile..............................................................................8 1.5.Kvaliteedi t�
Piirangud puudutavad veel seadusega kaitstud kaubamärkides sisalduvate nimede kasutamist, füüsiliste ja juriidiliste isikute nimede kasutamist 23. Ettevõtte asukoha valik, selle eripära väikeettevõtete puhul. Asukoha valikut tuleb kaaluda hoolikalt, sest: 1. See võib kaasa tuua pikaajalisi kohustusi, vigu on raske parandada. 2. See mõjutab kulusid ja tulusid (nt. liigsed transpordikulud, kvalifitseeritud tööjõu puudus, tooraine ebapiisavus, puudulik nõudlus piirkonnas jne). Asukoha valiku üldine protseduur: 1. Määratle kriteerium, mille alusel erinevaid variante hinnata (nt. kasumi suurus). 2. Määratle olulised tegurid (nt. turgude või tooraine asukoht). 3. Tööta välja asukoha variandid: üldine regioon või maa-ala; konkreetsed asulad; konkreetne koht asula piires. 4. Hinda variante ja tee valik. Väikeettevõtja eripära: Suurettevõte võib kaaluda kõiki olulisi tegureid ja optimeerida oma asukoha,
Suhe palgafondi ja tootlikusse või palgafondi ja klientide arvu vahel (jaemüügis arvestatakse tavaliselt 10% palkadeks) Palga konkurentsivõime Kas ettevõtte soovib olla turuliider või maksta alla keskmise palga (riigiettevõtted, väikeettevõtted) Kas palgasüsteem on salastatud või avatud Selleks, et ettevõtte omaks efektiivset palgasüsteemi, tuleb esmalt kindlaks teha konkurentsivõimeline palgatase vastavas tegevusharus. Konkurentsivõimelise palgaga minimeeritakse tööjõu voolavust, kaebuste hulka ja palgaga rahulolematust. Palgatõusude sagedus ja suurus planeeritakse pikaajaliselt ette ja juhid peavad jälgima selle kinnipidamisest. Palgasüsteemi loomisel tuleks mõelda mille eest palka soovitakse maksta: kas ametikoha või töösaavutuste või kvalifikatsiooni või kompetentside eest. Samas on kõik eelnev omavahel seotud, oskused ja kompetentsid loovad võime paremaid tulemusi saavutada ja
võib tegevusharu osutuda atraktiivseks tugeva turupositsiooniga ettevõttele, mille strateegia pakub kaitset konkurentsijõudude surve vastu. Porteri viie jõu analüüs peaks eelnema SWOT-analüüsile ja strateegia valikule. Põhjalikku analüüsi vajavad just tugevamad konkurentsijõud, et vajadusel saaks kavandada vastumeetmeid. Michael Porteri viie konkurentsijõu mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus: • Konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel. • Teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega. • Uute konkurentide potentsiaalne sisenemine. • Sisendite tarnijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. • Toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. - Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama – huvigruppide mõju ja täiendkaubad. • Mitmesugused huvigrupid: valitsusorganid, omavalitsused, keskkonna- ja tarbijakaitse
Tuleb arvesse võtta, et SWOT-analüüsi ohtude ja võimaluste osas ei hinda me otseselt mitte olemasolevaid kliente vaid klientide võimu tekkimise võimalust. Samuti ei uuri me nimeliselt üksikuid konkurente, vaid käsitleme konkurentsisituatsiooni turul üldiselt. Sisenemisbarjääri kõrgus näitab, kui kerge on uuel ettevõttel oma äri antud tegevusalal alustada. Mida kõrgem on sisenemisbarjäär mingis tegevusharus, seda raskem on alustavatel ettevõtjatel oma äri alustada. Varustajate võim esineb siis, kui antud ettevõtet tootmissisenditega varustavaid firmasid on vähe. Ostjate võim esineb siis, kui võimalikke ostjaid on turul vähe või kui nad ostavad suurtes kogustes, kui nende kasum on väike ja see sõltub suurel määral meie toodete hinnast ning kui meie toodang moodustab tema komponentidest väga väikese ja asendatava osa.
organiseeritud koolitustegevus. Koolitusvormidena on kasutusel avatud koolitus, tellimuskoolitus ehk grupi- või meeskonna koolitus, iseseisev õpe, kaugkoolitus ja E- koolitus (Mõttus 2004, 64). Õppemeetodid võib jagada ka õpetajakeskseteks või õppijakeskseks (Jarvis 1998, 145-170). Koolitus töökohal on levinuim treeningmeetod, kus töötaja otsene juht või kogenum kaaskolleeg õpetab vahetult töökohal. Selle eeliseks on väikesed kulud, õppimine paralleelselt töö tegemisega ja efektiivsus saavutustes. Koolituse töökohal võib 17 omakorda jagada (Dessler 2005, 275-285): (1) õppeaja treening, (2) mitteametlik treening, (3) õpe kasutusjuhendite põhjal, (4) loeng, (5) programmeeritud ehk arvutipõhine õpe, (6) kirjandusepõhine õpe, (7) audiovisuaalne koolitus ja (8) simuleeritud ehk rollipõhine treening.
Iga küsimuse juures on märgitud põhiõpiku leheküljed (,,Ärikorralduse põhiteadmised") ja lisaks ka Power Pointi esitlusfaili nimi, kust selle teema kohta infot leiab! 1. Ettevotte_majandusopetuse_aineII07) · Ettevõtluskeskkonna iseloomustus: klassifikatsioonid, tasandid, subjektid. (lk 20-41, Sisekeskkond o Juhid o Omanikud o Töötajad · Väline keskkond on vaadeldav mikro- ja makrotasandil o Väline mikrokeskkond Tarbijad Hankijad Konkurendid Inimressursid Finantsressursid o Väline makrokeskkond Poliitiline keskkond Majanduslik keskkond Sotsiaalne keskkond Tehnoloogiline keskkond Looduslik keskkond Rahvusvaheline keskkond Sisekeskkonna märksõnadeks on:
Iga küsimuse juures on märgitud põhiõpiku leheküljed („Ärikorralduse põhiteadmised“) ja lisaks ka Power Pointi esitlusfaili nimi, kust selle teema kohta infot leiab! 1. Ettevotte_majandusopetuse_aineII07) Ettevõtluskeskkonna iseloomustus: klassifikatsioonid, tasandid, subjektid. (lk 20-41, Sisekeskkond o Juhid o Omanikud o Töötajad Väline keskkond on vaadeldav mikro- ja makrotasandil o Väline mikrokeskkond Tarbijad Hankijad Konkurendid Inimressursid Finantsressursid o Väline makrokeskkond Poliitiline keskkond Majanduslik keskkond Sotsiaalne keskkond Tehnoloogiline keskkond Looduslik keskkond Rahvusvaheline keskkond Sisekeskkonna märksõnadeks on:
Iga küsimuse juures on märgitud põhiõpiku leheküljed (,,Ärikorralduse põhiteadmised") ja lisaks ka Power Pointi esitlusfaili nimi, kust selle teema kohta infot leiab! 1. Ettevõtluskeskkonna iseloomustus: klassifikatsioonid, tasandid, subjektid. (lk 20-41, Ettevotte_majandusopetuse_aineII07) · Sisekeskkond o Juhid o Omanikud o Töötajad · Väline keskkond on vaadeldav mikro- ja makrotasandil o Väline mikrokeskkond Tarbijad Hankijad Konkurendid Inimressursid Finantsressursid o Väline makrokeskkond Poliitiline keskkond Majanduslik keskkond Sotsiaalne keskkond Tehnoloogiline keskkond Looduslik keskkond Rahvusvaheline keskkond Sisekeskkonna märksõnadeks on:
SUHTEKORRALDUSE EXAM 1. Suhtekorraldusprogrammi ettevalmistus ja kommunikatsiooni auditi läbiviimine Suhtekorraldusprogrammi ettevalmistus Maailmas üldiselt tunnustatud suhtekorralduse planeerimise ja elluviimise mudel on neljaosaline: · probleemide defineerimine · planeerimine ning programmi koostamine · suhtekorraldustegevus · programmi hindamine, tagasiside kogumine. Kõik mudeli osad on võrdselt tähtsad, kuid kogemusele tuginedes võib väita, et nn kodutöö tegemine on tegelikult programmi õnnestumise võti. Kahjuks on igapäevaelus just see etapp tihti vaeslapse osas ning nii nagu teistelgi elualadel tormatakse ka suhtekorraldustegevuses "pea ees tulle" teadmata, milline on tegelik probleem ning mida arvavad sihtgrupid, kellega suhelda tuleb. Seega on ettevalmistustöö tähtsust raske ülehinnata. Mitmesugused analüüsid ja uuringud, mida ettevalmistuseks kasutatakse, ei ole vajalikud mitte ainult probleemide ning suurte muu
Mida mõõdad, seda ka saad – seetõttu on vaja paika panna õige ja tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks org.-ni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta see konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi. 16. Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonda mõjutavad tegurid Sisekeskkond jaguneb: • Töötajad • Juhtimine • Kultuur Väliskeskkond jaguneb: • makrokeskkond • mikrokeskkond Makrokeskkond: • Rahvusvahelised tegurid • Majanduslikud tegurid • Sotsiaal-kultuurilised tegurid • Poliitilised ja õiguslikud tegurid • Tehnoloogilised tegurid Mikrokeskkond: • Konkurendid • Kliendid • Tarnijad • Regulaatorid • Strateegilised liitlased 17. PEST analüüsi selgitus • PEST-analüüs (tuleneb inglise keelsetest mõistetest "Political, Economical, Social and Technological
5. Nõudmise ja pakkumise hinnaelastsus Nõudmise hinnaelastsus mõõdab nõutava koguse suhtelist muutumist hinna muutumise suhtes. Kuivõrd hind ja kogus muutuvad erinevates suundades, siis on nõudmise hinnaelastsuse väärtus negatiivne. Nõudmise hinnaelastsus mõjutavad mitmed tegurid. Üheks oluliseks elastsust mõjutavaks teguriks on asenduskaupade arv ja lähedus. Mida rohkem on mingisugusel kaubal asenduskaupu seda tundlikum on selle kauba nõudlus hinna suhtes ehk seda suurem on tema hinnaelastsus. Samuti mõjutavad hinnaelastsust kauba kasutusvõimaluste arv, kulutused kaubale, tarbijate kohanemisaeg ning hinnatase. 6. Kahaneva piirkasulikkuse seadus Piirkasulikkus on lisanduv kasulikkus, mida tarbija saab, tarbides mingit kaupa või teenust ühe ühiku võrra rohkem. See on kogukasulikkuse muutus, kui tarbimine muutub ühe ühiku võrra. Näiteks: Anu, pitsa tarbimise piirkasulikkus. Kui Anu suurendab pitsa tarbimist neljalt
3.5 Organisatsiooniteooria mõiste, teooriate mitmekesisus ja seos teiste teadustega 38 3.6 Organisatsioon ja keskkond 39 3.6.1 Organisatsiooni väliskeskkond 39 3.6.1.1 Organisatsiooni makrokeskkond 39 3.6.1.2 Organisatsiooni mikrokeskkond 41 3.6.2 Organisatsiooni ja keskkonna vahelised suhted 41 3.6.3 Organisatsiooni sisekeskkond 41 3.6.4 Organisatsiooni tegutsemine keerukas ja muutuvas keskkonnas 43 4. Juhtimisfunktsioonid 45 4
ETTEVÕTLUSE ALUSED 2 AP 1 1. Ettevõtluse olemus ja ettevõtjaks kujunemine 1.1. Ettevõtja mõiste Ettevõtja on füüsiline isik, kes pakub oma nimel tasu eest kaupu või teenuseid ning kaupade ja teenuste müük on talle püsivaks tegevuseks, ning seaduses sätestatud äriühing. Äriühinguks on täisühing, usaldusühing, osaühing, aktsiaselts ja tulundusühistu. (Sellest tulenevalt käsitlevad Eesti statistilised väljaanded ettevõtjatena nt osaühinguid ja aktsiaseltse, mitte nende rajajaid.) Ärinimi ehk firma on äriregistrisse kantud nimi, mille all ettevõtja tegutseb. Ettevõte on majandusüksus, mille kaudu ettevõtja tegutseb. 1.2. Ettevõtjaks kujunemine Ettevõtjaks saamise otsust mõjutab sageli mingi muutus elus, mis seab inimese teelahkmele, kus tuleb otsustada, kuidas edasi elada ja töötada. Tegemist võib olla ka teadliku sooviga oma eluviisi muuta. Sellisteks pöördepunktideks võivad olla: * töökoha kaotus * õppeasu
5, lk. 29-33: Juhi rollid. 1.3 Juhtimine ja eestvedamine mõjuvõimu aspektist Organisatsiooni ülesehitamist tuleks alustada nö. õigest otsast ehk loogiliste järjestikuste sammudena. Sisuliselt võib sellel teel abiks olla pea iga äriplaani koostamise õpik, kui olgu lihtsustatult see järjekord siinkohal ära toodud organisatsiooni juhtimise prisma läbi: 1.Äriidee milline toode/teenus ja kellele (klient)? 2.Turu nõudluspoole analüüs millistel tingimustel oleks tagatud nõudlus (toote/teenuse hind/kvaliteet, kliendirühmade eripärad)? 3.Konkurentsianalüüs kellega konkureerime ja milline on meie konkurentsieelis? 4.Ettevõtluseks vajalike ressursside analüüs: info (s.h. seadusandlus), inimesed (personal), finantsid jmt. 5. Organisatsiooni asutamine ja selle tegevuse juhtimine. Antud aines ei tegele me pikemalt esimese nelja punktiga, mis jäävad pigem ettevõtluse valdkonda vaid läheme edasi sisuliselt punktiga viis, mis eeldab organisatsiooni olemasolu
1. Ettevõtte keskkond, mõjugrupid ja nende peamised huvid. Sisekeskkond: juhid, omanikud, töötajad. Väliskeskkond: mikrokeskkond ja makrokeskkond. Makrokeskkond: riik, ühiskond, rahvusvahelised mõjurid. Error! Reference source not found.Väliskeskkonna loovad peamised väljaspool organisatsiooni olevad jõud, mis potentsiaalselt võivad oluliselt mõjutada kaupade või teenuste edu. Väliskeskkond jaguneb omakorda kaheks mikro- ja makrokeskkonnaks. Makrokeskkond on laiem ja hõlmab faktoreid, mis mõjutavad kõiki organisatsioone võrdselt. Makrokeskkonna osad on rahvusvaheline, majanduslik, sotsiaalne, õiguslik-
1. Ettevõtte keskkond, mõjugrupid ja nende peamised huvid. Sisekeskkond: juhid, omanikud, töötajad. Väliskeskkond: mikrokeskkond ja makrokeskkond. Makrokeskkond: riik, ühiskond, rahvusvahelised mõjurid. Väliskeskkonna loovad peamised väljaspool organisatsiooni olevad jõud, mis potentsiaalselt võivad oluliselt mõjutada kaupade või teenuste edu. Väliskeskkond jaguneb omakorda kaheks mikro- ja makrokeskkonnaks. Makrokeskkond on laiem ja hõlmab faktoreid, mis mõjutavad kõiki organisatsioone võrdselt. Makrokeskkonna osad on rahvusvaheline,
Bossi ülikond, Rolexi kell jne). Tarbijad on antud tootele väga lojaalsed - nad ei tunnista tema asenduskaupu. Tarbija on valmis täiendavateks jõupingutusteks ja kulutusteks selle nimel, et osta just see toode (mark); neljanda tarbekaupade liigina nimetatakse võõrkaupu (unsought goods) - tarbija ei tunne ega kavatse osta (nt mittesuitsetajale on sigaretid võõrtooteks). Nõudlus nende järele puudub. Põhjus võib olla nii see, et on tegemist uue ja tundmatu tootega kui ka see, et tarbijad neid kaupu lihtsalt praegu ei vaja. Esmatarbekaubad jagatakse omakorda: regulaarkaubad (staple goods), mida ostetakse korrapäraselt (piim, hambapasta, sigaretid); impulsskaubad (impulse goods), mida ostetakse planeerimatult. Tarbija neid spetsiaalselt ei otsi, ost toimub impulsi ajel, seetõttu paigutatakse nad nähtavale
Nõudlust mõjutavad tegurid põhjustavad nõudluse suurenemist või vähenemist. Nõudluse suurenedes nihkub terve nõudluskõver paremale, nõudluse vähenedes aga vasakule. Tähtsamad nõudlust mõjutavad tegurid on järgmised: *tarbijate sissetulek – tarbijate sissetuleku muutust arvestades tuleb vaadata tarbijate käitumise erinevust normaalhüviste ja inferioorsete (väheväärtuslike) hüviste puhul. Normaalhüviste alla kuulub enamik kaupadest ja sissetuleku suurenedes nende nõudlus kasvab. Inferioorsed on tarbija hinnangust lähtudes väheväärtuslikud ja sissetuleku suurenedes nende nõudlus väheneb, kuna nad asendatakse normaalhüvistega. *teiste hüviste hinnad – mingi kauba nõudlust võivad mõjutada teiste kaupade hindade muutused. Kaubad võivad olla üksteise suhtes asendus- ja täiendkaubad või üldsegi mitte seotud. Nii näiteks võivad asenduskaupadeks olla erinevad mahlad, joogid, teenused jne.
organiseerijad, asjade läbi viijad, tänu neile organisatsioon funktsioneerib korrektselt. Juhtimine on toimetulek keerukate probleemidega, eestvedamine on toimetulek muutustega. 1.23 In Search of Excellence - mis selle raamatu põhisisu ja mille poolest oli see oluline juhtimise arengus? Teose autuorid arutlevad, kuidas teatud hulk Ameerika juhtivaid ettevõtteid on saavutanud oma hea taseme ja mis on põhilised edutegurid, selleks, et nad sinnamaani on jõudnud. Oluline on see raamat selle poolest, et see pani aluse juhtimisteooriatele kui majandusharule. 1.24 Nordström, Ridderstråle ja teised "revolutsionäärid" nende nägemus juhtimisest. Nordström, Ridderstråle arvasid, et organisatsiooni edukus sõltub kõigepealt paindlikkusest ja kohanemisvõimest pidevalt muutuva väliskeskkonnaga, mis dikteerib strateegia ja taktika, määrab organisatsiooni struktuuri ja peamised juhtimise vormid
1. ORGANISATSIOONI JA JUHTIMISE OLEMUS 1.1. Organisatsioon Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsiooni loomise ning talitlemise peamine mõte on saavutada ühiselt tegutsedes rohkem ja väiksemate jõupingutustega kui eraldi tegutsedes. See tugineb nn sünergilisele toimele, kus 1+1>2. Oma laadilt võib sünergilist mõju liigitada järgmiselt: organisatsiooniline (inimeste otstarbekas rakendamine ühise eesmärgi, tööjaotuse, tegevuste ja toimingute kooskõlastamise teel); aineline (raha, teabe, seadmete, materjalide jm ressursside parem kasutamine); vaimne (soost, vanusest, haridusest, mõtteviisist jm faktoritest tingitud eripärasuste ärakasutamine). Organisatsioon ei ole eesmärk omaette, vaid on eesmärkide saavutamise keskkond ning selleks vajalike toimingute ja tööde täideviimise koht. Organisatsiooni tuleb vaadelda vahendina, mida kasu
kaudset mõju ja seda igal tajutaval moel. Keskkond kujundab firmat, kuid samuti avaldab iga ettevõte ja asutus mõju ka keskkonnale. Turunduskeskkond koosneb jõududest, mis oluliselt mõjutavad organisatsiooni eluvõimet turgudel. Liigitatakse mikro ja makrokeskkonnaks. Ettevõttesisene keskkond koosneb tarnijatest, vahendajatest, tarbijatest, konkurentidest ja huvigruppidest. Ettevõtteväline keskkond koosneb tehnoloogilisest, demograafilisest, kultuurilisest, looduslikust, majanduslikust ja juriidilis-õiguslikust
annaabi.ee 
