Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Kululiidri strateegia referaat". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
konkurents, kulueelis, organisatsioon, töötaja, kululiidri, konkurentsijõud, mastaabisääst, konkurentsieelis, tarnijate, ostjad, turg, porter, valikud, kulusid, kulukas, mastaabisäästu, porteri, mõjukus, dubleerimine, kuludest, riistvara, tarkvara, tööstusharu, tegevusharu, püsikulud, asenduskaubad, tehnoloogilised, kulujuhtimine, haruldaneTeooria on eduka juhtimispraktika kontsentratsioon Operatiivne ja strateegiline juhtimine Operatiivne juhtimine tagab, et asju tehaks õigesti: Rutiinsus Konkreetsed operatsioonid Väikesemastaabiline muutus Ressurssidest ajendatud () Strateegiline juhtimine tagab, et tehtaks õigeid asju: Määramatus, keerukus Mitterutiinsus Terve organisatsioon Suuremastaabiline muutus, raske tagasi pöörata Ootustest ja keskkonnast ajendatud () Strateegilise juhtimise protsess: Missiooni, eesmärkide ja strateegiate hindamine Sisekeskkonna uurimine Väliskeskkonna uurimine SWOT analüüs Uute missiooni, eesmärkide ja strateegia formuleerimine Strateegia hindamine ja elluviimine Strateegilise juhtimise areng Esimene oluline strateegia alane raamat (militaarstrateegia) ~500 a.eKr
........................................................................................26 Tasakaalus tulemuskaart (TTK) 1 The Balanced Scorecard...........................................................27 Tasakaalus tulemuskaart (TTK) 2 The Balanced Scorecard...........................................................35 ETTEVÕTETE KONKURENTSIVÕIME....................................................................................39 Äritasandi strateegia ja konkurentsieelis........................................................................................43 Tegevusulatust laiendava ettevõtte strateegilised valikud..............................................................49 Strateegia elluviimine.....................................................................................................................56 ARENGUKAVA.............................................................................................................................61
aga meie orientatsioon on vale. Või siis me kaotame seetõttu, et osa olulisi asju jääb lihtsalt tegemata, ja mõni konkurent kasutab selle oma huvides ära. (http://www.cs.tlu.ee/instituut/oppe_materjalid/magister/2005/Harri_Roots/SPK7002si ssejuhatus.pdf) Strateegiline analüüs analüüsib organisatsiooni tugevusi ja nõrkusi ning väliskeskkonnast tingitud võimalusi ja ohte. See on hinnang strateegia valikutele, võimaldades kontrollida, kas organisatsioon on piisavalt tugev võetud plaane täitme, kuidas vähendada või kontrolli all hoida oma nõrkusi, kuidas kasutada ära keskkonnaeeliseid ja võimalusi, millisel moel ennetada ohte. PEST-analüüs PEST-analüüs (tuleneb ingliskeelsest väljendist "Political, Economical, Social and Technological analysis" ehk poliitiline, majanduslik, sotsiaalne ja tehnoloogiline analüüs) kirjeldab majanduskeskkonna erinevaid aspekte ja seda kasutatakse ettevõtte tegevuskeskkonna analüüsil
tegevus, ning käesolevas seaduses sätestatud äriühing. Sisemine ettevõtlus (intrapreneurship) on ettevõtte juhtimise stiil, mis integreerib traditsiooniliselt ettevõtlusega (uute ettevõtete rajamisega) seotuks peetud riskide võtmist ja innovatsiooni ning tasustamisja motiveerimismeetodeid juba olemasoleva väljakujunenud organisatsiooni tegevusse. Siseettevõtjaks (intrapreneur) on suurema organisatsiooni töötaja, kellele antakse vabadus ja rahaline toetus uute toodete, teenuste, süsteemide jne loomiseks ning ei pea järgima ettevõtte tavapäraseid rutiine ja reegleid. Seega üksikisikud, kelle ülesanne on innovaatilisuse suurendamine suurema organisatsiooni sees. 2. Alustavate ettevõtete jagunemine kolme põhitüüpi Barringer´i ja Irelend´i järgi. 1. Palgatööd asendav ettevõte: Ettevõte, mis tagab omanikule/omanikele sarnase
Milles on antud sihtgrupi spetsiifika, nt turustuskanalite või sobivate reklaamikanalite osas? Milline on sihtgrupi võimalik muutumine/laienemine tulevikus? Kas on oodata tarbijate vajaduste muutumist edaspidi? Mida neile pakutakse? · Milliseid tooteid ja teenuseid pakutakse, milliseid tarbijate vajadusi rahuldatakse ja probleeme lahendatakse, millised hüved pakutavate toodete ja teenustega tarbijate jaoks kaasnevad? · Milles seisneb toodete eripära ja konkurentsieelis? · Kas põhitootele lisanduvad mingid täiendavad tooted ja teenused? · Milliste uute toodete väljaarendamine on perspektiivne edaspidi? Kuidas tegutsetakse? · Milline on ettevõtte toimimise eripära? · Milline on ettevõtte suurus, esialgne töötajate arv? · Milliste äripartneritega tehakse koostööd, kas kasutatakse allhankijaid? · Millel baseerub ettevõtte tasuvus, mis tagab tegevuse efektiivsuse, kuludealase konkurentsivõime? · Millised on edasised arenguplaanid? 3
Milles on antud sihtgrupi spetsiifika, nt turustuskanalite või sobivate reklaamikanalite osas? Milline on sihtgrupi võimalik muutumine/laienemine tulevikus? Kas on oodata tarbijate vajaduste muutumist edaspidi? Mida neile pakutakse? · Milliseid tooteid ja teenuseid pakutakse, milliseid tarbijate vajadusi rahuldatakse ja probleeme lahendatakse, millised hüved pakutavate toodete ja teenustega tarbijate jaoks kaasnevad? · Milles seisneb toodete eripära ja konkurentsieelis? · Kas põhitootele lisanduvad mingid täiendavad tooted ja teenused? · Milliste uute toodete väljaarendamine on perspektiivne edaspidi? Kuidas tegutsetakse? · Milline on ettevõtte toimimise eripära? · Milline on ettevõtte suurus, esialgne töötajate arv? · Milliste äripartneritega tehakse koostööd, kas kasutatakse allhankijaid? · Millel baseerub ettevõtte tasuvus, mis tagab tegevuse efektiivsuse, kuludealase konkurentsivõime? · Millised on edasised arenguplaanid? 3
protsesside tulemus; suurepärane protsessiteostus saavutatakse kõrgekvaliteedilise protsessikavandamise, õigete inimeste ja õige töökeskkonna abil. · Omandamised ja strateegilised liidud konkurentsistrateegiate abil püüeldakse konkurentsieelise saavutamisele tegevusharus, võideldakse teiste ettevõtete vastu. See ei ole aga ainuke võimalus edukate tulemuste saavutamiseks. Koostööstrateegiate abil on võimalik saavutada konkurentsieelis teiste ettevõtetega koos töötades, mitte nende vastu võideldes. Siinkohal peame muidugi silmas legaalseid koostöövõimalusi, mitte näiteks kartellikokkuleppeid. · Aktsionäride väärtuse loomisele orienteeritud strateegia ettevõtte väärtust saab kõige paremini hinnata rahavoogudele põhinedes. Põhimõtteliselt peaksid äriüksused, mis lisavad väärtust, laienema, ja äriüksusi, mis hävitavad ettevõtte väärtust, tuleks kas
Innovatsioon ideede praktiline rakendamine, nt äriliste leiutiste otstarbekas ära kasutamine. Loova tegevuse käigus sünnib idee, innovatsiooni all mõistetakse selle täiustamist ja praktilist rakendamist. 17. Organisatsiooniline loovus ning seda soodustavad tegurid. Protsess, mille käigus inimeste ideed ja ressursid transformeeruvad innovatsiooniks. 1) autonoomia üksikisikud saavad ise otsustada, kuidas ülesandeid täita 2) teisitimõtlemine kultuur lubab/eeldab, et töötaja käitub individualistlikult, ebastandardselt ja veidralt 3) väljakujunematus loov tööprotsess, mis sõltub autonoomsele töötajate koostööst, määrab ära juhtimisprotsessi ja mitte vastupidi. Soodustab: organisatsioonikliima, demokraatlik eestvedamine, organisatsiooni kultuur, ressursid ja oskused, struktuurid ja süsteemid 18. Loovuse avaldumise tingimused (3 põhitingimust, 2. loeng) 1) asjatundlikkus valdkonna teadmised ja
ja kulude erinevused täielikult integreeritud, osaliselt integreeritud ja integreerimata ettevõtete vahel. · Mastaabiefekt - suurendab tootmismahu ja turuosa suurust, mis on vajalik selleks, et olla konkurentsi-võimeline. · Kiire toodete innovatsioon - lühendab toodete elutsük-leid. Suureneb risk, et konkurendid mööduvad parema tootearenduse abil (uue põlvkonna toodetega jne). - Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. Michael Porteri viie konkurentsijõu mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus: · Konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel - Sageli on see viiest jõust kõige olulisem ja tugevam. Võtmeküsimus: Kui agressiivselt kasutavad haru ettevõtteid erinevaid konkurentsirelvi oma turupositsiooni ja majandustulemuste parandamiseks?
vähemtootlikest valdkondadest tootlikumatesse ja kasulikemasse, aktsepteerides selle Ettevõtja on isik, kes leidis mõne seni kasutamata võimaluse ja tegi seejärel tegevusega kaasnevat kõrgemat riski ja ebakindlust. selle ära kasutamiseks vajalikke uuendusi. Selleks tuli kokku viia inimesed, raha ja tootmisvahendid ning luua uus organisatsioon. 2. "Ettevõtja" (entrepreneur) ja "omanik-juht"(owner-manager). Mille poolest nad erinevad? 8. J. Schmpeteri ettevõtjakäsitlus. Ettevõtja roll majanduses. Ettevõtja Omanik-juht Innovatsioonide põhiliigid. "Loov hävitus." Mark I ja Mark II süsteemid.
2) Turu atraktiivsus makrotasandil: Otstarbekas on analüüsida turu mahu muutumist pikema aja jooksul ning hinnata makrokeskkonda trendide demograafiliste, sotsiaalkultuuriliste, majanduslike, tehnoloogiliste, regulatiivsete ja looduslike mõju turu muutumisele tulevikus. 3) Tegevusharu atraktiivsus makrotasandil Sellest, et on tuvastatud atraktiivsed turusegmendid ei järeldu alati, et saab rajada pikaajaliselt eduka ettevõtte. 4) Tegevusharu atraktiivsus mikrotasandil Kas ettevõtte konkurentsieelis kestab pikemat aega, kas ettevõtte ärimudel on jätkusuutlik? Konkurentsieelises on eeldusi püsida, kui: - Tänu patendikaitsele või ärisaladusele ei saa teised ettevõtted tooteid/teenuseid matkida. - Ettevõtte organisatsioonilised protsessid, võimed või ressursid on sellised, mida konkurentidel on raske jäljendada. - Majanduslikult elujõulise ärimudeli olemasolu oluline on, et ettevõtte säilitab likviidsuse.
Asukoha valikut mõjutavad tegurid jaekaubanduses: 1. Piirkonna majandusareng (eelistatum on stabiilne ja diversifitseeritud tootmine, sissetulekute tõus, väike sesoonsus). 2. Elanikkond (soovitavalt kasvav, arvestada tuleb soolist, vanuselist ja varanduslikku jaotust ning elulaadi). 3. Muud soodustavad tegurid - transport, hulgikaubandus, vaba tööjõud, kohaliku omavalitsuse suhtumine. 4. Konkurents - teda pole vaja karta, kuid tuleb tunda. Uut ettevõtet on mõeldav luua, kui 5. turg on laienev, kasvav; 6. osa konkurente on nõrgad. Hulgimüüjal: tarbijate põhihulgale lähemal; soodsad transpordivõimalused; reeglina äärelinnas; teiste hulgimüüjate lähedus võib olla kasuks. Tööstusettevõtetel: 1. Piirkondlikud ettekirjutused - kas selline tootmine on lubatud? 2. Rendileantavate pindade olemasolu. 3
5. Ärimudeli mõiste, erinevad ärimudelite näited („bite and hook“, „bricks and clicks business model“ „freemium business model“ jt Ärimudel - on kontseptuaalne tööriist, mis koosneb suurest hulgast omavahel seotud elementidest ning võimaldab väljendada konkreetse firma äriloogikat. G. Hameli järgi on ärimudelil neli põhikomponenti: Põhistrateegia: kuidas ettevõte konkureerib: missioon, toodete/turgude ulatus, taotletav konkurentsieelis – kululiider, diferentseeritus, fokuseeritus. Strateegilised ressursid: tuumkompetentsid (mida osatakse eriti hästi) ja strateegilised varad – midagi haruldast ja väärtuslikku, mida ettevõte omab, nt asukoht, brändid, patendid, kvalifitseeritud töötajad, kliendiandmebaasid, olulised partnerlused. Nendele tuginedes püütakse luua püsiv konkurentsieelis. Partnerluste võrgustik: hankijad, allhankijad, outsourcing, muud olulised partnerid –
minna? Sobiv aeg selleks on uue äriidee väljavaadete hindamise algfaasis. See võimaldab nõrgemad ideed välja praakida enne, kui neile kulutatakse arvestatavaid ressursse (aega ja raha). 23. Tegevusharu ja konkurentsi analüüs. Tegevusharu mõiste. Tegevusharu olukorra analüüsi eesmärk. Makrokeskkonna analüüs – PESTLE. Tegevusharu iseärasusi iseloomustavad näitajad ja nende mõju. Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. - Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama – huvigruppide mõju ja täiendkaubad. Tegevusharu liikumapanevad jõud. Kriitilised edutegurid. Tegevusharu on ettevõtete grupp, mille tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult omavahel konkureeriksid samade ostjate pärast. 24. Ettevõtte põhiväärtused. PÕHIVÄÄRTUSED - tõekspidamised, millest töötajad oma tegevuses lähtuvad. Nad aitavad
· ümberlülituskulud Uute firmade · juurdepääs turustuskanalitele turuletuleku oht · valtsuse poliitika · kogemused TOOTMISHARU KONKURENTS Tarnijate Turul konkureerivad Tarbijate tingimisvõim ettevõtted tingimisvõim TARNIJAD KONKURENTS KASVAB TARBIJAD TOOTMISHARUS, KUI ON: · palju ühesuuruseid ettevõtteid
Ajakirja Harvard Business Review 2008. aasta jaanuarinumbrist tõlkinud Marian Raamat ja Janika Noormets (artikli originaalpealkiri „The Five Competitive Forces That Shape Strategy“, Michael Porter). Autoriõigused 2008. Kõik õigused kaitstud: New york Times Syndication sales Corp. Materjalide kopeerimine ja levitamine keelatud. Strateegi tööks on konkurentsi mõistmine ja sellega toimetulemine. Kuid juhid määratlevad konkurentsi sageli liiga kitsalt – nad arvavad, et konkurents on miski, mis leiab aset ainult praeguste olemasolevate konkurentide vahel. Tegelikult ulatub konkurents hetkel tegutsevatest rivaalidest palju kaugemale ja hõlmab veel nelja konkurentsijõudu: kliendid, pakkujad, potentsiaalsed turule sisenejad ja asendustooted. Just need viis vaala määravadki konkurentsitugevuse. Nii erinevad kui tegevusvaldkonnad pealtnäha ka ei tundu, on kõige aluseks olevad kasumlikkuse põhijõud alati ühesugused. Näiteks tundub, et globaalsel autotööstusel pole
Eestvedamise rolliks ei ole mitte strateegiate väljatöötamine ja alluvateni viimine, vaid strateegilise õppimise protsessi juhtimine, mis võimaldab uutel strateegiatel esile kerkida. Võimu koolkond näeb strateegia kujundamist kui läbirääkimiste protsessi. Sellised strateegiad võtavad rohkem positsioonide ja kavalate võtete kui selgete tulevikuperspektiivide kuju. Protsess toimub vastastikuse mõjutamise, veenmise ja kauplemise vormis. Väliskeskkonnas püüab organisatsioon hoolitseda oma heaolu eest, kontrollides teisi organisatsioone või tehes nendega koostööd. Kultuuri koolkond näeb strateegia kujundamist kui kollektiivset protsessi. On sotsiaalse koostoime protsess, mis baseerub organisatsiooni liikmete ühistele uskumustel ja tõekspidamistel. Kultuur ja eriti ideoloogia ei julgusta strateegiliste muutuste tegemist, vaid pigem eksisteeriva strateegia põlistamist. Keskkonna koolkond näeb strateegia kujunemist kui keskkonna muutustele reageerivat
Tallinn 2015 KONKURENTS Konkurents on võitlus klientide pärast, mida peavad kõik samu vajadusi rahuldavad ettevõtted. Konkurents ettevõtete vahel muutub üha teravamaks ja seda põhjustavad eelkõige ettevõtete arvu suurenemine, tootehindade üleüldine alanemine ning tarbijate ja ettevõtjate targemaks muutumine. Konkurents majanduses on müüjate (tootjate) võitlus ostjate pärast. Konkurents on majandustegevuses osalejate püüdlemine sama eesmärgi poole olukorras, kus ühe edu tähendab teise ebaedu. Ettevõtte konkureerimise viisid sõltuvad turu struktuurist ehk turu ülesehitusest. Selleks, et välja töötada konkureerimise strateegia, on vaja turu kohta informatsiooni, mis sisaldab nõudlust, hinda, konkurente. Konkurentsi kasulikkus: 1. Madalamad hinnad- ettevõtjad võistlevad turul tarbijate pärast ning seetõttu peavad hoidma hinnad madalamad 2
5. Alusta nende klientide värbamist 6. Meeskondade loomine (10 klienti + 10 spetsialisti) 7. Arendussessioonide läbiviimine (alt. internetis) 8. Tulemuste dokumenteerimine 9. Klientide tunnustamine & motiveerimine 10. Protsessi, tööriistade & kommunikatsiooni parendamine Miks kaasata kliente arendusse? x enamus teadmisi ei ole sinu ettevõttes x lood pideva parendamise funktsiooni x kiirus, kasv, riskide maandamine, kulude vähendamine x konkurentsieelis & "turutegemine" Keda kaasata? x aktiivsed kliendid nagu sina defineerid! x töötajad, varustajad, partnerid Kuidas kaasata? x avatud innovatsioon & ärimudel x platvormid (IT) & suhtlusvõrgustikud, spetsiaalsed kohad x arenda tööriistad & kirjelda ning juhi protsessi Võtmeküsimused: x Defineerimine - kas oled segmentinud oma kliendid neilt õppimise alusel? kas oled uurinud oma klientide, töötajate, varustajate huvisid? x Kommunikatsioon - millest räägite ja kuidas kogute ideid
tootmisprotsessi idee loomine. Loova tegevuse käigus toimub uute ideede sünd. Innovatsioon – ideede praktiline rakendamine, nt leituise ärilisel otstarbel ära kasutamine ( nt uue toote loomine). Innovatsiooni all mõistetakse ideede täiustumist ja praktilist rakendamist. Innovatsioon on uuendus, mingi teadusliku, tehnilise või organisatsioonilise avastuse/leiutise vm saavutuse rakendamine ühiskonnas. Innovatsioon on vajalik , sest konkurentsijõud suruvad peale, ilma selleta jääb ettevõtte eluiga üldjuhul lühikeseks. Erinevus: - Loovus on ideede loomise kulg, innovatsioon on nende sõelumise, täiustamise ja rakendamise kulg - Innovaatorid on huvitatud tulemusest, neid huvitab ideede edukas kasutamine. Loovad nimesed seda ei vaja – neid motiveerib idee. - Innovatsiooni korral on olulise tähtsusega ajastamine, et oleks võmalik edu turul. 21.Organisatsiooniline loovus ning seda soodustavad tegurid.
*väljaõpetatud töötajad *vajab spetsiaalset transpordivahendit Võimalused: Ohud: *Euroopa Liidu põllumajandustoetus *konkurentsi teke Väljas *asenduskauba hinna tõus *ebasoodne kliima *välispartneri ettevõtte laienemine *tööjõu kallinemine *uute tooraine tarnijate leidmine *energia kallinemine *tooraine hinna langemine *taimekahjurid Sees Tugevused: *Tooraine on laialdaselt kasutatav mahlade, siirupite ja essentside valmistamisel, ravimi-, parfümeeria- ja kosmeetikatööstuses, see annab meile mitmekesised laienemisvõimalused, et oma kasumit suurendada. *Väljatöötatud tehnoloogia võimaldab lihtsalt ja kiirelt saada marjadest ekstrakti, säilitades ekstraktis
kalendaarse ajaga. Need terminid viitavad vaid ajale, mis kulub tarbijail ja tootjail reageerimiseks tasakaaluhinnale. Näited: 1. Lühike ajaperiood a. Periood, millal juba turul tegutsevad tootjad vastavad tasakaaluhinna muutustele, paigutades ümber teatud ressursid (töötajate tööaeg ja tooraine). Sellist lühiajalist kohandumist müüjate poolt võib vaadelda kui liikumist samal pakkumise kõveral. b. Periood, millal juba olemasolevad ostjad reageerivad tasakaaluhinna muutusele, suurendadesvõi vähendades nõutavat kogust. Ka tarbijate poolt on tegemist liikumisega mööda teatud kindlat nõudmise kõverat. Hinna turgu korrastav funktsioon ilmnebki lühiajalises perspektiivis. 2. Pikk ajaperiood. a. Periood, mille vältel uued tootjad sisenevad või endised tootjad lahkuvad turult. Periood on piisavalt pikk, et olemasolevad müüjad jõuaks võtta vastu otsuseid kapitaalsete ressursside (tootmisvarad,
Üksikuid tegevusvaldkondi ei tõsteta seejuures esile teiste arvelt ega laskuta liigsetesse detailidesse. · 0-etapp: Ettevõtja enesehinnang: kogemused, haridus, tervis, perekond, ressursid, sidemed, eesmärgid jms. · 1. etapp - planeerimine 1.1 Määratle tarbijate vajadused. 1.2 Määratle toode või teenus. 1.3 Analüüsi olukorda tegevusalal. 1.4 Hinda konkurentsi. 1.5 Leia oma konkurentsieelis ja turuniss. 1.6 Hinda turgu, vali sihtsegmendid. 1.7 Hinda turu ja nõudluse suurust. 1.8 Täpsusta kavandatavad müügimahud. 1.9 Määra administratiiv-juhtimispersonali vajadus. 1.10 Määra muu personali vajadus. 1.11 Määra tootmisvahendite vajadus. 1.12 Hinda toodangu jaotussüsteemiga seotud ressursside vajadust. 1.13 Tööta välja turundusstrateegia. 1.14 Hinda vajalike kulude suurust. 1
Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? Funktsionaalsete strateegiate roll: Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? Ettevõtte üldstrateegia:„Mida teha?“ Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äriüksus – ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõttel olla üks või mitu. 30.Konkurentsieelis. • Ettevõtte konkurentsieelis on mingi konkurentidega võrreldes omatav eelis, mis tõukab tarbijaid ostma just selle ettevõtte tooteid või teenuseid. • Pikaajaline konkurentsieelis on ettevõtte edu olulisemaid tegureid. Soovitatav oleks, et … o see on haruldane, o seda pole lihtne imiteerida, o selle asendamine pole kerge. 31.Põhilised konkurentsistrateegiad (kululiidri-, diferentseerimis- ja fokuseeritud strateegiad)
vahendajad, tarbijad, huvigrupid) · Makrokeskkond põhijõud, mis mõjutavad mikrokeskkonda (majanduslik, ökoloogiline, tehniline, poliitiline, kultuuriline, demograafiline) · Ettevõtte sisene turunduskeskkond sisendiks on inimene, oma väärtushinnangute, vajaduste, eesmärkidega, ka varutavad loodusressursid, tootmisprotsessid, tehnoloogiad on oluliseks komponendiks. Väljund on toode. · Tarbijad toote, teenuse kasutajad, ostjad. · Tarbija ostusoovide ja vajaduste konkurents konkureerivad tarbija soovid, kas olla ratsionaalne ja osta auto või emotsionaalne ja minna reisile? · Tarbijaturgude liigitus: o Tarbeturg o Tööstusturg o Kaubandusturg o Ametkonnaturg o Välisturg · Konkurendid otsesed- pakuvad sama teenust/toodet; kaudsed- pakuvad asendustoodet samal või teisel turul · Tarnija- e
Tulemuseks nn. leiutis(invention) – uue toote/tootmisprotsessi idee loomine Innovatsioon – ideede praktiline rakendamine, nt leiutise ärilisel otstarbel ära kasutamine (nt. uue toote loomine) Erinevused Loovus on ideede loomise kulg, innovatsioon nende sõelumise, täiustamise ja rakendamise kulg. Innovatsiooni on raske üksinda saavutada, kuid üksi võib olla loov. Siiski võib ka üksikisik olla innovaatiline või organisatsioon loov. Innovaatorid on huvitatud tulemmusest, neid huvitab ideede edukas kasutamine. Loovad inimesed seda ei vaja – neid motiveerib idee. Innovatsiooni korral on olulise tähtsusega ajastamine, et oleks võimalik edu turul. 21. Organisatsiooniline loovus ning seda soodustavad tegurid. Organisatsiooniline loovus on protsess, mille käigus inimeste ideed ja ressursid transformeeruvad innovatsiooniks. Olulised on:
ärilisel otstarbel ära kasutamine. Loova tegevuse käigus toimub uute ideede sünd, innovatsiooni all mõistetakse nende ideede täiustamis ja praktilist rakendamist. Innovatsioon – uuendus, mingi teadusliku, tehnilise või organisatsioonilise avastuse, leiutise vm saavutuse rakendamine ühiskonnas. ERINEVUS: Innovatsiooni on raske saavutada üksinda, küll võib üksi olla loov. Siiski võib üksikisik olla innovaatiline või organisatsioon loov. Innovaatorid on huvitatud tulemustest, neid huvitab ideede edukas kasutamine. Loovad inimesed seda ei vaja, neid motiveerib idee. 21. Organisatsiooniline loovus ning seda soodustavad tegurid. Organisatsiooniline loovus on protsess, mille käigus inimeste ideed ja ressursid transformeeruvad innovatsiooniks. Olulised on: - Autonoomia – üksikisikud saavad ise otsustada, kuidas ülesandeid täita, eksperimenteerida
Ettevõtja on isik, kes tegutseb riski tingimustes. Samal ajal hakkas kapitali andmise funktsioon eralduma ettevõtja funktsioonist. Oli esimene, kes tunnustas ettevõtja otsustavat rolli eraomandil baseeruva ühiskonna majanduslikus arengus. Cantilloni käsitluse järgi oli ettevõtja isik, kes leidis mõne seni kasutamata võimaluse ja tegi seejärel selle ära kasutamiseks vajalikke uuendusi. Selleks tuli kokku viia inimesed, raha ja tootmisvahendid ning luua uus organisatsioon. (nn Cantilloni ettevõtja) 8. J. Schmpeteri ettevõtjakäsitlus. Ettevõtja roll majanduses. Innovatsioonide põhiliigid. "Loov hävitus." Mark I ja Mark II süsteemid. · Huvitus majanduse ajaloolisest arengust ja jõudis veendumusele, et ettevõtja on kogu majandusliku aktiivsuse keskne looja. · See tuleneb ettevõtja võimest tegutseda loova organisaatorina ja luua innovatsioonide kaudu uusi tegevusalasid · Schumpeteri 1906
.................................19 5.TURU OLUKORD.....................................................................................................................21 KOKKUVÕTE JA ETTEPANEKUD............................................................................................21 KIRJANDUS.................................................................................................................................22 SISSEJUHATUS Tänapäeval on tekkinud ettevõtete vahel üha tihedam konkurents. Konkureeritakse erinevatel tasanditel: nii turuosa, tootmisressursside kui ka muude tingimuste osas, mis on arenguks hädavajalikud. Majanduslikus võtmes on konkurents edasiviiv jõud, mis suunab ettevõtteid pidevalt uuenema, arenema ning tegutsema vastavalt hetkelisele turu olukorrale. Eesti Konjunktuuriinstituut on kirjeldanud ettevõtte konkurentsivõimet kui kompleksvõimet, mille alusel saab hinnata ettevõtte arengu jätkusuutlikkust, edukust ja tulemuslikkust.
D ajast, mis ettevõte antud turul tegutseb; D sihtturule sisenemise meetodist; D firma poolt rakendatavast tehnoloogiapoliitikast ja innovatsioonide tasemest; D ettevõtte ja tütarfirma tehnoloogilisest seotusest. Turu-uuringu probleeme: D liiga üldised hinnangud ja probleemide selge määratlemise asemel nende hägustumine; D liiga vähene tähelepanu kriitilistel edufaktoritel: klientide vajadused, vertikaalne kaubavoog, valdkonna piire ületav konkurents (asenduskaubad), strateegiavariantide vähene läbitöötamine, kriitiliste edufaktorite määratlematus; D passiivne info kogumine vastavalt sellele, mida pakutakse, mitte aga aktiivne otsimine vastavalt sellele, mida vajatakse; D sisemise, edukatest ja ebaedukatest aktsioonidest ning klientide tagasisidest tuleneva, oskusteabe vähene ärakasutamine; D jäik infosüsteem; D liigne turu-uuringu meetodite tähtsustamine loomingulise lähenemise asemel;
Turunduse areng Turunduse arengu ajastu etapid: Kaubanduslik ajastu – kaubavahetamine; vahendajad; vahetus väikestes kogustes; lõppes tööstusrevolutsiooniga; tekkisid suured tehased; isevarustamine Tootmisajastu – toodetakse palju; hinnad langevad; linnastumine; transpordiareng; tarbija vajadused polnud tähtsad; tööstuse areng Müügiajastu – sunniti klienti toodet ostma; konkurents ei olnud tihe; kliendi soove ei arvestatud; tootmisvõimalust oli rohkem kui kunagi varem; aktiivne, agressiivne müük Turundusosakonna ajastu – tarbja vajaduste väljaselgitamine; pikaajaliste plaanide väljatöötamine; toodete kujundamine; vahendajad; hinnakujundamine; tarbija informeerimine Turundusettevõtte ajastu – keskmes on klient (otsuseid tehakse lähtuvalt kliendist); agressiivne konkurents; pikaajalised plaanid; kliente tuleb hoida
ihaldusväärne – seda teadliku ja professionaalse turundusega. Tihti samastatakse turundust turustamisega, mis osaliselt võib tulla ka keelelisest sarnasusest, kuid tegemist on siiski sisult erinevate terminitega. Turustamine tähendab müüki ja on pigem seotud toodete jaotusega (kasutatakse mõistet „turustuskanal“). Ettevõtte juhtimise puhul on oluline, et turundus ei oleks lihtsalt mingi osakond. Turunduspõhimõtteid peaks tundma ettevõtte iga töötaja reatöötajast tippjuhini, sh raamatupidaja, tootmistehnoloog, tootearendaja, personalijuht ja loomulikult klienditeenindaja. Kliendikeskne mõtteviis peab olema kodeeritud kogu ettevõtte tegevusse ning igasse töötajasse. Turunduse juhtimine on suunatud teatud sihtgruppidega tulusate vahetusprotsesside kavandamisele, kujundamisele ja tagamisele ettevõtte eesmärkide saavutamise nimel. Turundus ei tohi olla nõudluse suhtes passiivne, vaid peab suutma mõjutada nõudluse
13. Äriturgude iseloomulikud eristuvad jooned: nõudluses, ostjate professionaalsuses, ostukogustes, ostjate kontsentreerituses jne. Ostukäitumine ja ostuotsuse tegemise protsess ettevõtete turgudel. 3 ettevõtete turu põhitüüpi: 1) kommertsettevõtete turg, 2) ametkonnaturg (riiklike asutuste turg), 3) mittetulundusorganisatsioonide turg. Tööstusliku otstarbega kaupade turu iseärasused tarbekaupade turuga võrreldes: 1) vähem ostjaid, kuid üksikostud suuremad, 2) ostjad geograafiliselt kontsentreerunud, 3) tuletatud nõudlus, mis tööstusharu tasemel on mitteelastne, 4) järsud nõudluse muutused, eriti tootmisahela alglülides, 5) jaotuskanalid lühikesed. Põhilise ostuotsuse langetamise situatsioonid: 1) muutumatu kordusost, 2) modifitseeritud kordusost, 3) ost uute ülesannete lahendamiseks. Ärituru ostuprotsess: 1) vajaduse (probleemi) tunnetamine, 2) vajamineva toote (materjali) üldiste omaduste ja koguse määratlemine, 3) vastavate
annaabi.ee 
