Professor Porter ja tema viis konkurentsijõudu (0)

  MÄRTS  2008: TASAKAALUS TULEMUSKAART IKKA KUUM   
  Professor Porter ja tema viis konkurentsijõudu    
  MICHAEL PORTER 
  Aasta 1979. Keegi tundmatu noor majandusteadlane Michael Porter  avaldab HBR-s oma esimese artikli, ja algatab sellega tõelise  revolutsiooni strateegiavaldkonnas. Tema viie konkurentsijõu teooria  on mõjutanud tugevalt nii teadustöid kui kogu ärimaailma.   Aasta 2008. Üle maailma tuntud juhtimisguru, professor Michael  Porter avaldab oma armsate kolleegide Jan Rivkini ja Joan Magretta  taganttorkimisel selle klassikalise teooria uuesti, seekord ajakohastatud viisil. Lisaks  valearusaamad ja praktilised nõuanded. 
Harvard Business Review   Ajakirja Harvard Business Review 2008. aasta jaanuarinumbrist tõlkinud Marian Raamat ja  Janika Noormets (artikli originaalpealkiri „The Five Competitive Forces That Shape  Strategy“, Michael Porter). Autoriõigused 2008. Kõik õigused kaitstud: New york Times  Syndication sales Corp. Materjalide kopeerimine ja levitamine keelatud.       Strateegi tööks on konkurentsi mõistmine ja sellega toimetulemine. Kuid juhid määratlevad  konkurentsi sageli liiga kitsalt – nad arvavad, et konkurents on miski, mis leiab aset ainult  praeguste olemasolevate konkurentide vahel. Tegelikult ulatub konkurents hetkel  tegutsevatest rivaalidest palju kaugemale ja hõlmab veel nelja konkurentsijõudu: kliendid,  pakkujad, potentsiaalsed turule sisenejad ja asendustooted. Just need viis vaala määravadki  konkurentsitugevuse.  Nii erinevad kui tegevusvaldkonnad pealtnäha ka ei tundu, on kõige aluseks olevad  kasumlikkuse põhijõud alati ühesugused.  Näiteks tundub, et globaalsel autotööstusel pole  ülemaailmse kunstiteoste turu või rangelt reguleeritud tervishoiuvaldkonnaga midagi ühist.  Kuid selleks, et mõista konkurentsiolukorda ja kasumlikkust kõigil kolmel juhul, tuleb  analüüsida valdkonna aluseks olevat struktuuri just selle viie jõu osas (vt joonist “Viis  määravat konkurentsijõudu” lk 32).  Konkurents ja kasumlikkus sõltuvad tegevusvaldkonna struktuurist, mitte sellest, kas  toodetakse toodet või pakutakse teenust; kas see valdkond on alles tekkinud või juba pikka  aega olemas; kas su tegevusharu on kõrgtehnoloogiline või mitte; kas see on rangelt  reguleeritud või reguleerimata.   Lühemas perspektiivis mõjutab valdkonna kasumlikkust tohutu hulk tegureid, sh ilm ja  äritsükkel. Valdkonna kasumlikkuse keskpikas ja pikas perspektiivis määrab aga selle  struktuur, mis avaldubki konkurentsijõududes. Siin on näide.     Konkurentsijõudude ja nende põhjuste mõistmine paljastab tegevusvaldkonna praeguse  kasumlikkuse juured ning annab selge raamistiku konkurentsi (ja kasumlikkuse)  ennustamiseks ning mõjutamiseks aja jooksul. Valdkonna struktuuri mõistmine on ka väga  oluline tõhusa strateegilise positsioneerimise seisukohalt. Nagu näeme, on  konkurentsijõudude vastane kaitse ja nende muutmine ettevõtte jaoks soodsaks strateegia  seisukohalt ülioluline.     Konkurentsi kujundavad jõud 


Need viis jõudu avalduvad valdkonniti erinevalt. Lennukiehituse turul on esitootjate  Airbusi  ja  Boeingi vahel tugev konkurents. Tohutuid õhusõidukitellimusi täitvate lennufirmade võim  hinda määrata on väga suur, samas kui uute tegijate turuletuleku oht, asendustoodete oht ja  pakkujate jõud on mõõdukamad. Filmitööstuses on oluline aga meelelahutuse  asendusvormide levik ning filme tarnivate filmitootjate ja -turustajate võim.   Tugevam(ad) nendest viiest konkurentsijõust määravadki valdkonna kasumlikkuse ja on seega  strateegia loomise seisukohalt kõige olulisemad. Kuid alati pole ilmne, mis see kõige  silmapaistvam jõud on. Ehkki näiteks tarbekaupade sektoris käib väga tugev rivaalitsemine, ei  pruugi see olla kasumlikkust piirav tegur. Madalad tulud fotofilmitööstuses on tingitud  näiteks paremate asendustoodete olemasolust, nagu juhtivad fotofilmitootjad  Kodak ja Fuji  digifotograafia alguspäevil kogesid. Sellises olukorras on ülesanne number üks  asendustoodetega arvestamine ja toimetulek nendega.  Uurime nüüd neid konkurentsijõude lähemalt, nii tegutsevate kui uute firmade vaatenurgast.     UUTE OSALEJATE TURULETULEKU OHT. Uued tegutsejad soovivad haarata turuosa –  see avaldab survet hindadele, kuludele ning konkureerimiseks vajalike investeeringute  määrale. Eriti tugevalt võimendavad nad konkurentsi ja rahavoogusid siis, kui nad tulevad  teistelt turgudelt, nt  Pepsi, kes asus pudelivett tootma; Microsoft, kes hakkas pakkuma  internetibrausereid, ning  Apple, kes sisenes muusika turustamise valdkonda.   Nii seab uute osalejate turuletuleku oht kasumipotentsiaalile piiranguid. Kui oht on suur,  peavad olemasolevad ettevõtted hindu all hoidma või suurendama uute konkurentide  eemalepeletamiseks investeeringuid. Näiteks kohvi jaemüügis tähendavad suhteliselt madalad  turutõkked seda, et  Starbucks peab kõvasti investeerima oma poodide ja menüüde  moderniseerimisse.   Kasumlikkust piirab just uute tegutsejate turuletuleku oht, mitte see, kas turule sisenemine  tegelikult toimub.      Sisenemisbarjäärid ehk turutõkked on olemasolevate ettevõtete eelised uustulnukate ees.  Need tulenevad seitsmest allikast:  1. Mastaabisääst, mis tekib siis, kui suurt mahtu tootvatel firmadel on ühiku kohta  madalamad kulud kui teistel. Nad saavad püsikulud suurema hulga ühikute peale ära jaotada  ning tõhusamat tehnoloogiat ära kasutada. Pakkujatepoolne mastaabisääst takistab  turulepääsu, sundides sisenejat tulema turule väga suures mastaabis, mis eeldab  kandakinnitanud konkurentide väljatõrjumist, või siis aktsepteerima oma ebasoodsamat  olukorda kulude osas.  Mastaabisääst toimib valdkonniti erinevalt. Mikroprotsessorite valdkonnas toetab  mastaabisääst selliseid tegutsejaid nagu  Intel teadusuuringute, kiipide valmistamise ja  tarbijaturunduse osas. Aga muruhooldusettevõtete puhul seisneb olulisem mastaabisääst  tarneahelas ja meediareklaamis. Pisipakkide kohaletoimetamise valdkonnas tuleneb  mastaabisääst üleriigilistest logistikasüsteemidest ja infotehnoloogiast.     2. Nõudlusepoolne mastaabieelis (nimetatakse ka võrguefektiks) tekib valdkondades, kus  ostja soov toote eest maksta kasvab, kui teiste selle ettevõtte tooteid hindavate ostjate arv  suureneb. Kliendid kipuvad olulise toote puhul suuremaid ettevõtteid rohkem usaldama:  meenutagem kas või vana reklaamiütlust, et keegi ei saa kinga sellepärast, et ta IBM-ist  tooteid ostis (tollal, kui see oli juhtiv arvutitootja). Ostjatele meeldib olla teiste ostjatega  justkui ühes võrgustikus. Näiteks internetioksjonites osalejatele meeldib  eBay, kuna see  pakub kõige rohkem potentsiaalseid tehingupartnereid. Mastaabieelised nõudluse poolel  takistavad turulepääsu, vähendades kliendi soovi osta uustulnukalt ja lüües alla hinna, mida  uustulnuk saab seada seni, kuni tal tekib suur kliendibaas. 


   3. Pakkuja vahetamise kulud – need on fikseeritud kulud, mida ostjad peavad kandma, kui nad  vahetavad pakkujat. Niisugused kulud tekivad seetõttu, et ostja, kes vahetab müüjat, peab  õpetama oma töötajaid toodet kasutama või muutma oma protsesse ja teabesüsteeme. Mida  suuremad on vahetamiskulud, seda raskem on uustulnukal kliente leida. Üks näide tootest,  mille vahetamiskulud on väga kõrged, on ettevõtte ressursside planeerimise (enterprise  resource planning) tarkvara. See tähendab tohutuid ümberõppevajaduse, sisestatud andmete  töötluse, siseprotsesside kohandamise jms seotud kulutusi.      4. Kapitalinõudlus. Uusi tegijaid hoiab eemal ka vajadus investeerida konkureerimiseks suuri  rahalisi ressursse. Kapitali pole vaja mitte ainult püsirajatiste jaoks, vaid ka tarbijakrediidi  tarbeks, varude soetamiseks ja uute projektide käivitamiskulude finantseerimiseks. Tõke on  eriti suur, kui kapitali on tarvis selliste kulude katmiseks, mida ei saa tagasi, nt eelreklaam või  uurimis- ja arendustegevus. Samas sellistes valdkondades nagu maksundusega seotud  teenused või kohalik transporditeenus on kapitalinõudlus minimaalne ning potentsiaalseid  turule sisenejaid hulgaliselt.  Kapitalinõudluse piiravat mõju ei tasu siiski üle hinnata. Kui valdkonnas on tasuvus piisavalt  suur ja see jääbki eelduste kohaselt nõnda ning kui kapitaliturud on tõhusad, on investorid  nõus varustama uusi tulijaid vajalike vahenditega.       5. Olemasolevate ettevõtete eelised. Tegutsevatel ettevõtetel on kulu- või kvaliteedieeliseid,  mis pole potentsiaalsetele rivaalidele kättesaadavad. Need eelised on näiteks olemasolev  tehnoloogia, hea ligipääs parimatele tooraineallikatele, kõige soodsamate geograafiliste  asukohtade hõivamine, väljakujunenud tootemargiidentiteet või suured kogemused. Turule  sisenejad peavad ilma selliste eelisteta hakkama saama. Sellised odavad, aga kasvava  kasumiga poed nagu  Target ja Wal-Mart on näiteks rajanud oma kauplused hajali paljudesse  kohtadesse, mitte piirkonna keskustesse, kus paljud kaubamajad on juba kanda kinnitanud.     6. Ebavõrdne juurdepääs turustuskanalitele. Uus toode peab leidma koha supermarketi riiulil  ja lükkama olemasoleva toote kuidagi kõrvale (nt hinnavahe, reklaami, aktiivse müügi abil).  Mõnikord on juurdepääs turustamisele nii suureks tõkkeks, et uued tulijad peavadki ilma  turustuskanaliteta toime tulema või looma enda omad. Seepärast väldivadki kasvava kasumiga  odavad lennuliinid turustamist reisiagentide kaudu (kes kipuvad eelistama vanemaid ja  kallimaid lennufirmasid) ning kutsuvad reisijaid üles broneerima reise internetis.     7. Valitsuse piirav poliitika võib uute osalejate turulepääsu otseselt takistada või soodustada,  samuti võimendada (või eemaldada) teisi turutõkkeid. Valitsus piirab või välistab otseselt  pääsu turule näiteks litsentsinõuete või välisinvesteeringutele seatavate piirangute kaudu.  Selged näited on alkoholi jaemüük, taksoteenused ja lennufirmad. Valitsus kasutab ka  selliseid vahendeid nagu patenteerimisreeglid, mis kaitsevad omaniku tehnoloogiat  imitatsioonide eest, või keskkonna- ja ohutusalased määrused, mis teevad äri alustamise  raskemaks. Muidugi võib valitsus teha turulepääsu ka lihtsamaks, nt subsiidiumide abil või  teadusuuringute rahastamise ja nende tulemuste avaldamise kaudu kõigile ettevõtetele.      Tõkked tõketeks – hea strateeg peab teadma, kui loominguliselt võivad uustulnukad näilistest  tõketest mööda pääseda.  Eeldatav kättemaks. Uustulnukate otsust mõjutab ka see, kuidas tegutsevad ettevõtted nende  arvates nende sisemisele reageerivad. Kui reaktsioon on väga jõuline ja pikk, võib turul  osalemise kasumipotentsiaal olla väiksem kui kapitalikulud.   Uustulnukad kardavad eeldatavat kättemaksu juhul, kui: 


•   tegutsevad ettevõtted on varem uutele turule sisenejatele jõuliselt reageerinud;   •   tegutsevatel ettevõtetel on nende vastu võitlemiseks suuri ressursse, sh raha ja  kasutamata laenujõudu, tootmisvõimsust või võim turustuskanalite ja klientide üle;   •   tegutsevad ettevõtted alandavad oletatavasti hinda, kuna nad tahavad turuosa iga  hinna eest säilitada.   •   valdkonna kasv on aeglane, mistõttu uustulnukad saavad mahtu suurendada üksnes  juba tegutsevate ettevõtete arvelt.     Turutõkete ja eeldatava kättemaksu analüüs on ilmselgelt ülioluline igale ettevõttele, kes  plaanib siseneda turule. Nad peavad leidma viisid, kuidas turutõkkeid ületada, ilma et nende  kasumlikkus olematuks muudetaks.      PAKKUJATE VÕIM. Mõjuvõimsad pakkujad haaravad endale rohkem väärtust, küsides  kõrgemat hinda, piirates kvaliteeti või teenuseid või kandes oma kulud üle teiste tegutsejate  õlgadele. Mõjuvõimsad pakkujad (sh tööjõu vahendusfirmad) võivad kasumlikkuse välja  pigistada ka valdkonnast, mis ei suuda kulude kasvu oma hindadega katta. Näiteks Microsoft  panustas arvutitootjate kasumlikkuse õõnestamisse nii, et tõstis operatsioonisüsteemide hindu.  Arvutitootjad, kes konkureerivad intensiivselt klientide pärast, kelle jaoks on müüjate  vahetamine lihtne, ei saa kuigi vabalt oma hindu sellele vastavalt tõsta.  Pakkujal on suur mõjuvõim juhul, kui:  •   ta on turul valdav, nt Microsoft on peaaegu et monopoliseisundis  operatsioonisüsteemide vallas (teised arvutitootjad on killustatud);   •   tema tulud ei sõltu oluliselt ainult ühest valdkonnast – pakkuja, kes teenindab  paljusid valdkondi, võtab ju igaühest ilma pikema jututa maksimaalset tulu. Kui  aga pakkuja tulust moodustab valdava osa ainult üks konkreetne valdkond, siis  püüab ta oma huve mõistlike hindade kaudu kaitsta ning peab panustama  arendustegevusse ning lobitöösse.   •   teised turul tegutsejad peavad kandma suuri vahetamiskulusid.   •   nad pakuvad eripäraseid tooteid, nt farmaatsiaettevõtetel, kes pakuvad erilise  otstarbega patentravimeid, on haiglate, tervishoiuorganisatsioonide ja teiste  ravimiostjate üle rohkem võimu kui ravimifirmadel, kes pakuvad kõigile mõeldud  argitooteid.   •   pakutavale tootele või teenusele puudub asendus, nt pilootidel on üsna suur võim  lennufirmade üle osaliselt seetõttu, et hea väljaõppe saanud piloodile ei ole sobivat  alternatiivi.      OSTJATE VÕIM. Mõjuvõimsad ostjad haaravad endale rohkem väärtust nii, et nad suruvad  hinnad alla, nõuavad paremat kvaliteeti või teenindust (ajades sellega kulud suureks) ning  ässitavad ettevõtjaid üksteise vastu üles, mis kõik toimub valdkonna kasumlikkuse arvelt.  Ostjad on mõjuvõimsad, kui neil on läbirääkimistel suurem mõjuvõim kui ettevõtjatel (eriti  kui nad on hinnatundlikud). Ostjad kasutavad oma võimu peamiselt selleks, et avaldada survet  hindade alandamiseks.  Klientidel on läbirääkimistel mõjuvõim juhul, kui:  •   ostjaid on vähe või igaüks neist ostab ühe müüja kohta suures koguses; suurtes  kogustes ostjad on eriti mõjukad kõrgete püsikuludega valdkondades, nagu  telekommunikatsiooniseadmed ja pakendamata kemikaalid;   •   tooted on standardiseeritud või ei eristu teistest – kui ostjad usuvad, et leiavad iga  kell samaväärse toote, kipuvad nad müüjaid üksteise vastu üles ässitama;   •   neil on müüjaid vahetades väikesed vahetamiskulud;  


•   müüjad on liiga kasumlikud – siis võivad ostjad hakata ise vajaminevat toodet  valmistama, nt karastusjookide- ja õlletootjad on pikka aega hoidnud  pakenditootjaid oma võimu kontrolli all, ähvardades ise pakendeid valmistada.  Ostjategrupp on hinnatundlik juhul, kui:  •   toode, mida ta ostab, moodustab suure osa tema firma hinnastruktuurist või hanke- eelarvest; sel juhul vaatavad ostjad hoolega ringi ja kauplevad kõvasti;   •   ta teenib väikest tulu, tal on vähe raha või tunneb ta muud survet oma ostukulusid  piirata. Väga kasumlikud või rikkad kliendid on samas üldiselt vähem  hinnatundlikud (muidugi siis, kui toode ei moodusta suurt osa nende kuludest);   •   kui kvaliteet pole neile tähtis; kui kvaliteet on tähtis, siis ei ole ostjad nii tundlikud  hinna suhtes. Näiteks suuremad filmitootjad, kes rendivad või ostavad vaid väga  usaldusväärseid ja kvaliteetseid filmikaameraid, ei hooli suurt hinnast;   •   toode ei mõjuta oluliselt muid ostja kulusid. Siin keskenduvad ostjad hinnale.  Samas kui toode või teenus tasub ennast mitmekordselt ära, parandades suutlikkust  või vähendades nt tööjõu- ja materjalikulusid, huvitab kvaliteet ostjaid tavaliselt  rohkem kui hind. Nt naftapuuraukude maa-aluse olukorra mõõtmine võib ostjate  raha säästa või neile isegi raha juurde teenida.      Vahetarbijaid ehk neid, kes ostavad toodet, aga pole selle lõppkasutajad (nt monteerijad või  turustuskanalid), saab analüüsida samamoodi nagu teisi ostjaid, võttes arvesse ühe olulise  lisaaspekti. Vahetarbijatel on nimelt suur võim hindu määrata, kui nad mõjutavad klientide  ostuotsuseid suunaga ülevalt alla. Tarbijaelektroonika ja ehete jaemüüjad ning  põllumajandusmasinate turustajad on ühed näited turustuskanalitest, mis mõjutavad oluliselt  lõppklienti.  Tootjad püüavad sageli vahekanali võimu vähendada, sõlmides kokkuleppeid konkreetsete  turustajate ning jaemüüjatega või turustades ise otse lõppkasutajatele. Näiteks tarvikute  tootjad püüavad kehtestada oma mõjujõudu monteerijate üle, kui nad panevad turustusahelas  allpool asuvad kliendid eelistama oma toodangut.     ASENDUSTOODETE OHT. Nagu nimetuski ütleb, on asendustootel mingil teisel viisil sama  või sarnane funktsioon nagu algsel tootel. Videokonverentsid on näiteks saalikonverentside  asendus (reisidega seotud). Plastik asendab alumiiniumi. E-kiri asendab kullerposti. Näide:  muruhooldustoodete ja -teenusteäri on ohustatud, kui ühepereelamute asemel tekib üha enam  juurde linnasiseseid korruselamuid.   Asendustooted on alati olemas, kuid need jäävad hõlpsasti kahe silma vahele, sest tunduvad  põhitootest väga erinevad. Isadepäeva kingituse otsija jaoks on sada võimalust: lipsud, särgid  ja elektriseadmed. Aga asenduseks võib olla ka isevalmistatud toode või üldse ilma tooteta  toimetulek.  Kui asendustoodete oht on kõrge, siis kasumlikkus kannatab. Asendustooted või -teenused  piiravad valdkonna kasumipotentsiaali, seades hindadele ülempiiri. Lahendus on selles, et sul  tuleb ennast muuta asendustoodetest sõltumatuks kas oma toodete tõhususe ja turunduse  kaudu või muul viisil – muidu saab kasumlikkus ja sageli ka kasvupotentsiaal kannatada.  Asendustoote oht on kõrge juhul, kui:  •   see on hinna poolest atraktiivsem kui algne toode; mida suurem on asendustoote  suhteline väärtus, seda piiratum on valdkonna kasumipotentsiaal. Näiteks sattusid  traditsioonilised rahvusvaheliste telefoniteenuste pakkujad palju kehvemasse seisu,  kui loodi odavad internetipõhised telefoniteenused  Vonage ja Skype. Ka  videolaenutused on hädas nüüd, kui on tekkinud kaabli- ja satelliidipõhised  videotellimisteenused ning interneti videosaidid nagu  YouTube.  


•   ostja jaoks on asendustootele ülemineku kulud madalad, nt patentravimimargi  vahetamine argitoote vastu ei ole tavaliselt eriti kulukas, mistõttu ongi üleminek  argitoodetele (ja hindade langus) nii ulatuslik ja kiire.     Strateegid peavad eriti suure hoolega tähele panema teistes valdkondades toimuvaid muutusi,  mis võivad teha nende tootest vägagi atraktiivse asenduse. Näiteks: kui plastmaterjale  täiustati, sai paljudes autoosades nendega terast asendada.      KONKURENTS OLEMASOLEVATE RIVAALIDE HULGAS. Sellisel konkuretsil on  mitmeid vorme, sh hinnaalandused, uute toodete tutvustused, reklaamikampaaniad ja teenuste  parandamine. Suur konkurents piirab valdkonna kasumlikkust. Mil määral konkurents  ettevõtte kasumipotentsiaali langetab, oleneb esiteks sellest, kui tugevalt ettevõtted  konkureerivad, ja teiseks nende konkureerimisalusest.  Konkurents on kõige intensiivsem juhul, kui:  •   konkurente on arvukalt või nad on suuruse ja mõjujõu poolest peaaegu võrdsed; nii  on konkurentidel raske teiste aladele tungimist vältida;   •   valdkonna kasv on aeglane – see põhjustab võitlust turuosa pärast;   •   turult väljumise tõkked on kõrged; need tõkked kerkivad esile selliste asjade tõttu  nagu väga spetsiifiline vara või juhtkonna pühendumine teatud tüüpi ärile. Need  tõkked hoiavad ettevõtted turul, kuigi nad võivad teenida madalat või negatiivset  tulu.   •   konkurendid on ärile väga pühendunud ning nad püüavad saavutada juhtivat  positsiooni, eriti kui neil on eesmärgid, mis ulatuvad kaugemale kui ainult  majanduslikud. Näiteks riiklikus omanduses olevatel konkurentidel võivad olla  eesmärgid, mille hulka kuuluvad tööhõive ja prestii˛.   •   firmad ei oska üksteise signaale hästi lugeda, sest nad ei ole kuigi lähedased, neil  on erinev lähenemine konkurentsile või erinevad eesmärgid.     Teine oluline aspekt on konkurentsialus ehk milles täpsemalt omavahel konkureeritakse. See  mõjutab oluliselt kasumlikkust.  Eriti hävitav on kasumlikkusele hinnakonkurents. Konkurentidel on tavaliselt kerge  hinnakärpeid näha ja samaga vastata, algatades nii surnud kättemaksuringi. Püsiv  hinnakonkurents hajutab klientide tähelepanu – nad ei keskendu enam nii palju toote  omadustele ja teenindusele.  Hinnakonkurents esineb suurema tõenäosusega siis, kui:  •   konkurentide tooted ja teenused on peaaegu identsed ning ostjate jaoks pole  vahetamiskulusid suured. Uute klientide võitmiseks kärbitakse hindu, hea näide on  lennufirmade aastatepikkused hinnasõjad;   •   püsikulud on kõrged ja marginaalkulud on madalad. See tekitab tohutu surve  konkurentidele kärpida hindu alla nende keskmiste kulude, isegi marginaalkulude  lähedale, et võita täiendavalt kliente, panustades samal ajal mingil määral ka  püsikulude katmisse. Selle probleemiga on silmitsi näiteks need ettevõtted, kes  tegelevad paberi ja alumiiniumi tootmisega, eriti kui nõudlus ei kasva. Sama kehtib  tarneettevõtete kohta, kellel on püsivad liinivõrgustikud, mida peab teenindama  vaatamata mahule;   •   tõhususe saavutamiseks tuleb tegevusmahtu suurte sammudena laiendada; vajadus  suure mahulaiendamise järele paiskab segi pakkumise-nõudluse tasakaalu ning viib  sageli pikkade ja korduvate hinnakärpimise perioodideni;   •   toode on kergesti riknev – see tekitab kiusatuse kärpida hinda ning müüa toodet  seni, kuni tal veel väärtust on. Niisamuti nagu tomatid on mädanemise tõttu 


kergesti riknevad, on ka arvutimudelid kergesti riknevad, sest nad vananevad väga  kiiresti. Ka hotellimajutus võib olla kergesti riknev selles mõttes, et kasutamata  tegevusmahtu ei saa kunagi taastada.     Konkurents teistel alustel kui hind (nt toote omaduste, tugiteenuste, kättetoimetamisaja,  tootemargi imago) õõnestab kasumlikkust väiksema tõenäosusega, sest see teeb toote-teenuse  kliendile väärtuslikumaks ning võimaldab küsida kõrgemat hinda.     Niisama tähtis kui konkurentsialused ise on see, kas konkurendid võistlevad ühtedel ja  samadel alustel. Kui konkurendid võistlevad täpselt ühtedel ja samadel alustel (nt hinnas), siis  kasu ei saa keegi. Sellisel juhul on ühe firma võit teise kaotus, mis viib üldise valdkonna  kasumlikkuse alla. Hinnakonkurentsil on küll suurem risk nullsummaks muutuda kui  hinnavälisel konkurentsil, kuid seda ei pruugi juhtuda, kui ettevõtted hoolitsevad oma turgude  jagamise eest osadeks, suunates madala hinnaga pakkumised teistele klientidele.  Konkurents võib tegelikkuses valdkonna keskmist kasumlikkust tõsta, kui iga konkurendi  eesmärgiks on eri kliendirühmade vajaduste rahuldamine erinevate hindade, toodete, teenuste,  omaduste ja margiidentiteetide seguga. Selline konkurents mitte ainult ei toeta keskmisest  kõrgemat kasumlikkust, vaid ka laiendab valdkonda, sest kliendirühmi on rohkem ja nende  vajadused on paremini rahuldatud.      Tegurid, mitte jõud  Struktuur, mis seisneb viie konkurentsijõu tugevuses, määrab kindlaks pikaajalise  kasumipotentsiaali, sest see paneb paika, kuidas jagatakse kogu valdkonna poolt kogutud  majanduslikku väärtust. Strateeg peab silmas pidama üleüldist struktuuri ja tasakaalu, selmet  keskenduda ühele aspektile.   Eriti oluline on vältida tavalist lõksu, kui aetakse segi valdkonna kindlad nähtavad omadused  selle aluseks oleva struktuuriga. Kaalutlegem järgneva üle…     Valdkonna kasvumäär. Eeldus, et kiiresti kasvavad valdkonnad on alati atraktiivsed, on  tavaline viga. Kasv kipub konkurentsi summutama, sest suurenev pirukas pakub võimalusi  kõikidele konkurentidele. Kuid kiire kasv võib anda pakkujatele mõjuvõimsa positsiooni ning  kõrge kasvumäär koos madalate turutõketega tõmbab ligi uustulnukaid. Isegi ilma uute  tulijateta ei garanteeri kõrge kasvumäär kasumlikkust, kui kliendid on mõjuvõimsad või  asendustooted atraktiivsed. Mõned kiiresti kasvavad ärivaldkonnad, nt personaalarvutid, on  tegelikult viimastel aastatel olnud kõige vähem kasumlike ettevõtmiste hulgas. Kitsas  keskendumine kasvule on üks peamisi põhjuseid, miks tehakse halbu strateegilisi otsuseid.     Tehnoloogia ja innovatsioon. Kõrgtehnoloogiast või uuendustest ei piisa, et muuta valdkond  struktuurselt atraktiivseks (või mitteatraktiivseks). Üksluised madala tehnoloogiaga  valdkonnad hinnatundlike ostjatega, kõrgete vahetamiskuludega või mastaabisäästust  tulenevate kõrgete turutõketega on sageli palju kasumlikumad kui sellised erutavad  valdkonnad nagu tarkvara ja internetitehnoloogia, mis tõmbavad konkurente ligi.     Valitsus. Valitsuse osalus ei ole valdkonna kasumlikkuse mõttes iseenesest ei hea ega ka  halb. Parim viis mõista valitsuse mõju konkurentsile on analüüsida, kuidas valitsuse  konkreetsed tegevussuunad viit konkurentsijõudu mõjutavad: nt patendid suurendavad  turutõkkeid, võimendades valdkonna kasumipotentsiaali. Ja vastupidi: valitsuse tegevus, mis  soosib ühendusi ja liite, tõstab pakkujate mõjuvõimu ning vähendab kasumipotentsiaali.  Pankrotieeskirjad, mis lubavad läbikukkuvatel firmadel pigem end ümber organiseerida kui  turult lahkuda, võivad viia tugeva konkurentsini.  


   Täiendavad tooted ja teenused. Need on tooted või teenused, mida kasutatakse esialgse  tootega koos. Täiendustooted ja -teenused tekivad siis, kui kliendi kasu kahest tootest koos on  suurem kui iga toote väärtuste summa eraldi. Arvuti riist- ja tarkvara on näiteks koos  väärtuslikud ja eraldi väärtusetud.  Strateegia asjatundjad on viimastel aastatel just esile tõstnud täiendustoodete ja -teenuste rolli,  eriti kõrgtehnoloogia valdkondades, kus need on kõige silmnähtavamad. Aga täiendustooted-  ja teenused ei esine muidugi ainult seal. Auto väärtus on näiteks suurem, kui juht saab ostule  lisaks bensiinijaama sooduskaardi ning sõidukikindlustuse.   Täiendustooted ja -teenused võivad osutuda olulisteks, kui need mõjutavad üldist nõudlust  toote-teenuse järele. Kuid nii nagu valitsuse tegevuspoliitika, pole ka täiendustooted ja - teenused siiski kuuendaks jõuks, mis määravad kindlaks valdkonna kasumlikkuse, sest  tugevate täiendustoodete või -teenuste olemasolu ei ole valdkonna kasumlikkuse mõttes  ilmtingimata ei halb ega ka hea. Täiendustooted ja -teenused muudavad kasumlikkust niivõrd,  kuivõrd need mõjutavad viit jõudu.  Strateeg peab kindlaks määrama täiendustoodete ja -teenuste positiivse või negatiivse mõju  iga viie jõu suhtes, et selgitada välja kuidas need muudavad kasumlikkust. Täiendustoodete ja  -teenuste olemasolu võib turutõkkeid tõsta või langetada. Näiteks alandati rakendustarkvara  valdkonnas turutõkkeid, kui täiendava operatsioonisüsteemi tootjad, eriti Microsoft, andsid  välja tööriistad, mis muutsid rakenduste kirjutamise lihtsamaks.  Täiendustoodete ja -teenuste olemasolu võib suurendada asendustoodete riski. Näiteks  vajadus sobivate kütusejaamade järele alternatiivkütuseid kasutavate autode jaoks teeb  raskeks tavapäraste sõidukite asendamise. Kuid täiendustooted võivad asendamise ka  lihtsamaks muuta, nt kiirendas Apple’i iTunes üleminekut CD-delt digitaalsele muusikale.  Täiendustooted ja -teenused võivad mõjutada konkurentsi positiivselt (kui tõstavad  vahetamiskulusid) või negatiivselt (kui neutraliseerivad toodete eristumist). Sarnaselt saab  analüüsida ostja ja tarnija mõjuvõimu.       Muutused valdkonna struktuuris  Siiani oleme arutlenud konkurentsijõudude üle teatud ajaraamistikus. Jah, valdkonna struktuur  on suhteliselt stabiilne ning kasumlikkuse kõikumised on praktikas läbi aja märkimisväärselt  üherütmilised. Siiski toimub struktuuris pidevalt väike kohandumine ja aeg-ajalt võib see ka  järsult muutuda.  Nihked struktuuris võivad pärineda valdkonna seest või väljastpoolt seda. Need võivad  kasumipotentsiaali nii suurendada kui ka vähendada. Neid võivad põhjustada muutused  tehnoloogias, kliendi vajadustes vms. Viie konkurentsijõu alusel saab määratleda valdkonna  kõige olulisemaid arenguid ja ennustada nende mõju selle atraktiivsusele.     Uute turuletulijate muutuv risk. Muutused ükskõik millises ülalkirjeldatud tõkkes võivad  tõsta või vähendada uue turuletulija ohtu. Näiteks patendi aegumine võib valla päästa uute  turuletulijate voolu. Päeval, mil  Mercki patendid kolesteroolivähendajale Zocorile aegusid,  sisenes ravimiturule kolm uut firmat. Samas on jäätisetoodete sektori vohamine täitnud kogu  piiratud külmletimahu toidupoodides, tehes uutele jäätisetootjatele turulepääsu väga raskeks.  Juhtivate konkurentide strateegilistel otsustel on suur mõju uute tegutsejate turuletulekule.  Näiteks alates 1970. aastatest hakkasid jaemüüjad Wal-Mart, Kmart ja Toys “R” Us võtma  kasutusele uusi suurte püsikuludega hankimise, turustamise ja kaubavarude kontrolli  tehnoloogiaid, mille hulka kuulusid automaatsed turustuskeskused, ribakoodid ja  müügikohtades paiknevad terminalid. Need investeeringud tõstsid mastaabisääste ning  muutsid väikeste jaemüüjate jaoks turule sisenemise (ning olemasolevate jaoks ellujäämise)  raskemaks. 


   Pakkuja või ostja mõju muutmine. Kui pakkujate ja ostjate mõju aluseks olevad tegurid aja  jooksul muutuvad, tõuseb või langeb nende kaal. Globaalses kodumasinakaubanduses on  näiteks sellistele konkurentidele nagu  Electrolux, General Electric ja Whirlpool avaldanud  survet jaemüügikanalite koondamine (spetsiaalsete poodide arvu vähenemine ning suurtes  kaubanduskeskustes tegutsevate jaemüüjate, nagu  Best Buy and Home Depot kasv USAs).  Teiseks näiteks on reisivahendusfirmad, kes sõltuvad lennuettevõtjatest kui peamistest  pakkujatest. Kui internet võimaldas lennuettevõtjatel pileteid otse klientidele müüa, tõstis see  oluliselt nende mõjujõudu agentide vahendustasu allakauplemises.     Asendustoodete muutuv risk. Kõige tavalisem põhjus, miks asendustooted muutuvad aja  jooksul rohkem või vähem ohtlikuks, on see, et tehnoloogia areng loob uusi asendustooteid  või nihutab hinnavõrdlusi ühes või teises suunas. Kõige esimesed mikrolaineahjud olid  näiteks suured ja maksid üle 2000 dollari, mistõttu need ei olnud eriti populaarseks  asenduseks tavapärastele ahjudele. Tehnoloogia edasi arenedes said neist aga tõsiseltvõetavad  asendustooted.      Konkurentsi uued alused. Konkurents suureneb aja jooksul sageli loomulikul teel.  Valdkonna küpsedes kasv aeglustub. Konkurendid muutuvad sarnasemaks, kui tekivad oma  tavad, tehnoloogia hajub ning tarbijate maitsed koonduvad. Kasumlikkus langeb ning  nõrgemad konkurendid tõrjutakse ärist välja. See lugu on kordunud ühes valdkonnas teise  järel: televisioon, mootorsaanid ja telekommunikatsiooniseadmed on vaid mõned näited.  Tendentsi tugevneva hinnakonkurentsi ja muude konkurentsivormide poole saab siiski  vältida. Näiteks USA kasiinotööstuses on viimastel aastakümnetel käinud tohutu  konkureerimine, kuid suur osa sellest on olnud osapoolte jaoks kasulik konkurents, mis on  suunatud uutele niššidele ja geograafilistele segmentidele (jõelaevad, indiaanlaste  reservaadid, rahvusvaheline laienemine ja sellised uued kliendirühmad nagu pered).   Valdkonna konkurentsi olemust muudavad firmade ühinemised ja omandamised, mis toovad  juurde uusi võimalusi ja konkureerimisviise. Konkurentsi võivad ümber kujundada ka  tehnoloogilised uuendused. Jaemüügi vahendussektoris vähendas interneti tulek  marginaalkulusid ja vähendas eristumist, vallandades senisest palju tugevama konkurentsi  vahendustasude ja lõivude pärast.  Mõnes valdkonnas ei ühine ettevõtted mitte selleks, et kulude ja kvaliteedi osa parandada,  vaid soovist peatada tugevat konkurentsi. Konkurentide kõrvaldamine on aga riskantne  strateegia. Viis konkurentsijõudu ütlevad meile, et tänaste konkurentide kõrvaldamisel  süllekukkunud kasum tõmbab sageli ligi uusi konkurente ning tekitab tagasilööke klientidelt  ja pakkujatelt. Näiteks toimus New Yorgi panganduses 1980.–1990. aastatel kommerts- ja  hoiupankade eskaleeruvaid ühinemisi, sh  Manufacturers Hanover, Chemical, Chase ja  Dime Savings. Kuid praegu on Manhattani jaepangandusmaastik kirjum kui kunagi varem,  sest turule on sisenenud uued tegijad, nagu  Wachovia, Bank of America ja Washington  Mutual.     Strateegia tähendus  Konkurentsi kujundavate jõudude mõistmine on strateegia arendamise lähtepunkt. Iga  ettevõte peaks teadma, milline on tema valdkonna keskmine kasumlikkus ja kuidas see on  aegade jooksul muutunud. Viis jõudu paljastavad, miks on kasumlikkus just selline, nagu ta  parasjagu on.   Need viis jõudu paljastavad konkurentsikeskkonna kõige tähtsamad tahud. Samuti annavad  need võrdlusaluse ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede hindamiseks: mis olukorras on  ettevõte ostjate, pakkujate, turule sisenejate, konkurentide ja asendustoodete osas? Kõige 


tähtsam on see, et arusaamine valdkonna struktuurist annab juhile uusi strateegisi võimalusi.  Nende võimaluste hulka kuuluvad näiteks mõned või kõik alljärgnevatest: ettevõtte  positsioneerimine, et paremini toime tulla hetke konkurentsijõududega; nihete ettenägemine ja  nende ärakasutamine; jõudude tasakaalu kujundamine, et luua uus ning firma jaoks soodsam  struktuur. Parimad strateegiad  kasutavad rohkem kui ühte nendest võimalustest.     Ettevõtte positsioneerimine. Strateegiat võib vaadelda kui kaitset konkurentsijõudude vastu  või sellise positsiooni leidmist, kus jõud on nõrgemad. Võtame näiteks  Paccari positsiooni  raskeveokite turul. Raskeveokitööstus on struktuuri poolest üsna keeruline. Paljud ostjad on  ise suured liisingufirmad, kellel on nii mõjujõud kui ka motivatsioon alandada ühe oma  suurema ostu hinda.   Enamik veoautosid on ehitatud kokkuleppeliste normatiivide järgi ning neil on sarnased  omadused, seega on hinnakonkurents kontrolli alt väljunud. Kapitalimahukus muudab  konkurentsi metsikuks, eriti korduvate majanduslanguste jooksul. Vedajate ühendused  kasutavad märkimisväärset pakkujavõimu. Kuigi haagisega veoautole on vähe otseseid  analooge, seisavad veokiostjad silmitsi oluliste asendustoodetega oma teenusele, näiteks  veose kohaletoimetamine raudteed mööda.  Sellistes oludes on Washingtonis Bellevues asuv ettevõte Paccar, kellele kuulub umbes 20%  Põhja-Ameerika raskeveokiturust, otsustanud keskenduda ühele kliendirühmale: ettevõtjad- autojuhid, kes on oma veokite omanikud ja sõlminud ise transportijatega lepingu või  tegutsevad suuremate veokiettevõtete allhankijatena.   Sellistel väikestel ettevõtjatel on veokiostjatena piiratud mõjuvõim. Nad on ka vähem  hinnatundlikud tänu tugevatele emotsionaalsetele sidemetele ja majanduslikule sõltuvusele  tootest. Nad on väga uhked oma veokite üle, milles nad veedavad ju suure osa oma ajast.  Paccar on investeerinud palju sellesse, et arendada omanik-ettevõtjaid silmas pidades välja  terve rida tooteomadusi: luksuslikud magamiskabiinid, pehmed nahkistmed, helikindlad  kabiinid, klants sisekujundus jne. Nende ulatuslikus edasimüüjate võrgustikus kasutavad  tulevased ostjad tuhandete võimaluste hulgast valimiseks spetsiaalset tarkvara, et anda  veokitele oma nägu. Veokid on seega ehitatud tellimuse järgi, mitte masstoodetena ja need  toimetatakse kätte 6-8 nädala jooksul.   Paccari veokitel on ka aerodünaamiline vorm, et vähendada kütusekulu, samuti säilitavad  autod oma edasimüügiväärtuse paremini kui teised. Kõik need on omanik-ettevõtjale  otsustavad tegurid. Kliendid maksavad Paccarile 10% hinnalisa ning tema Kenworthi ja  Peterbilti kaubamärke peetakse veokite peatumiskohtades lausa staatusesümboliteks.  Paccar illustreerib ettevõtte positsioneerimise põhimõtteid antud valdkonna struktuuris.  Ettevõte on leidnud oma koha valdkonnas, kus konkurentsijõud on nõrgemad – kus ta saab  vältida ostja võimu ja hinnal põhinevat konkurentsi. Ta on kohandanud väärtusteahela iga  üksiku lüli nii, et oma sektoris ilusti toime tulla. Selle tulemusena on Paccar 68 aastat järjest  olnud kasumis ning on saavutanud pikaajalise omakapitali tasuvuse, mis on üle 20%.  Lisaks positsioneerimise võimaluste leidmisele valdkonna sees võimaldab viie jõu võrgustik  ettevõtetel põhjalikult analüüsida turule sisenemist ja sealt lahkumist. Mõlemad sõltuvad  vastusest raskele küsimusele: “Mis on selle äri potentsiaal?”   Turult lahkumine toimub siis, kui valdkonna struktuur on vilets või manduv ning ettevõttel  puudub parema positsioneeringu väljavaade. Uude valdkonda sisenemist kaaludes saavad  loomingulised strateegid seda raamistikku kasutada selleks, et leida üles hea tulevikuga  valdkond.   Viie jõu analüüs võib samuti paljastada valdkondi, mis pole keskmise turuletulija jaoks  ilmtingimata atraktiivsed, kuid mille puhul on ettevõttel põhjust uskuda, et ta võib turutõkked  madalama kuluga ületada kui enamik teisi firmasid või suudab ta toime tulla selle valdkonna  konkurentsijõududega. 


   Valdkonna muutuse ärakasutamine. Valdkonna muutused annavad võimaluse märgata ja  endale haarata uusi strateegilisi positsioone, kui strateegil on konkurentsijõududest ja nende  alustest korralik arusaamine. Vaatame näiteks muusikatööstuse arengut viimase aastakümne  jooksul.   Kui kasutusele tuli internet ja muusikat hakati levitama digitaalselt, ennustasid mõned  analüütikud tuhandete muusikakaubamärkide sündi (plaadifirmad, kes arendavad artiste ja  toovad nende muusika turule). Analüütikud väitsid, et see murrab tava, mis on kehtinud  sellest ajast peale, kui  Edison leiutas plaadimängija. Muusikatööstuses olid alati  domineerinud kolm kuni kuus suuremat plaadifirmat. Ennustati, et internet kõrvaldab  levitamisega seotud turutõkke, päästes valla suure hulga uute tegijate voolu.  Hoolikas analüüs oleks aga näidanud, et materiaalne levitamine ei olnud otsustavaks  turutõkkeks. Pigem takistasid turule sisenemist muud hüved, mida nautisid suured  muusikakaubamärgid. Suurtel kaubamärkidel on võimalik uute artistide arendamise riske  hajutada, leevendades vältimatute läbikukkumiste mõju. Mis veelgi tähtsam, suurtel  kaubamärkidel olid eelised kogu sellest virvarrist läbimurdmisel ja uute artistide  tutvustamisel. Selleks lasid nad raadiojaamadel teha tuntud artistiga intervjuu vastutasuks uute  artistide reklaamimise ja toetamise eest. Uutel kaubamärkidel oli sellele peaaegu võimatu  midagi vastu panna. Suurimad kaubamärgid jäid püsima ning uued muusikakaubamärgid on  harv nähtus. Viie jõu meetodit kasutades võivad loomingulised strateegid märgata hea  tulevikuga valdkonda, enne kui see hea tulevik peegeldub konkurentide hindades.  Ma ei taha sugugi väita, et digitaalne levik ei muuda muusikatööstuse struktuuri. Omavoliline  allalaadimine lõi ebaseadusliku, kuid tugeva analoogi. Muusikafirmad proovisid aastaid  muusika digitaalse levitamise tehnilisi platvorme ise välja töötada, kuid suured ettevõtted  tõrkusid müümast oma muusikat konkurendile kuuluva platvormi kaudu. Sellele tühjale  kohale astus Apple oma iTunes muusikapoega, mis tuli turule 2003. aastal täiendamaks nende  iPodi mängijat.       Valdkonna struktuuri kujundamine. Ettevõte kasutab struktuurimuutusi ära, kui ta tunneb  vähegi mingeid liikumisi. Siiski on ettevõtetel ka võime kujundada ise valdkonna struktuuri.   Firma võib juhtida oma valdkonna uute konkureerimisviiside poole, mis muudavad viit  konkurentsijõudu tugevamaks. Struktuuri ümber kujundades tahab ettevõte, et tema  konkurendid seda järgiks, nii et kogu valdkond muutuks. Samal ajal kui paljud tegutsejad  võivad protsessist kasu saada, lõikab innovaator seda kõige rohkem, kui ta suudab  konkurentsi nihutada sellistele aladele, kus ta teisi ületab.  Valdkonna struktuuri saab ümber kujundada kahel viisil: jagades kasumlikkuse ümber turul  juba tegutsevate ettevõtete kasuks või laiendades kogu kasumibaasi. Piruka ümberjagamise  eesmärk on tuluosa tõstmine valdkonna konkurentide jaoks, mitte pakkujate, ostjate ega  asendustoodete tootjate jaoks, samuti on sihiks potentsiaalsete sisenejate eemalhoidmine.   Kasumibaasi laiendamine hõlmab kogu valdkonna loodud majandusliku väärtuse baasi  kasvatamist, milles konkurendid, ostjad ja pakkujad kõik osalevad.      Kasumlikkuse ümberjagamine. Kõigepealt tuleb kindlaks määrata, millised jõud hetkel  valdkonna kasumlikkust piiravad, ja seejärel neile keskenduda. Ettevõttel on põhimõtteliselt  võimalik kõiki konkurentsijõude mõjutada. Strateegi eesmärk on seejuures vähendada  kasumite osa, mis lekib pakkujatele, ostjatele ning asendustoodete tootjatele või mis  ohverdatakse selleks, et turuletulijaid eemal hoida.  Näiteks selleks, et pakkujate mõju neutraliseerida, võib firma tooteosade üksikasjad  standardiseerida, et oleks kerge pakkujaid vahetada. Firma võib kasutada lisamüüjaid või  muuta tehnoloogiat, et vältida üldse võimsat pakkujarühma.  


Kliendi võimule vastuhakkamiseks võivad ettevõtted laiendada teenuseid, mis tõstavad ostjate  kantavaid vahetamiskulusid, või leida alternatiivseid viise klientideni jõudmiseks, et  mõjuvõimsaid kanaleid neutraliseerida. Selleks et leevendada kasumit õõnestavat  hinnakonkurentsi, võivad ettevõtted rohkem investeerida unikaalsetesse toodetesse, nagu on  teinud ravimifirmad, või laiendada tugiteenuseid klientidele. Selleks et turuletulijaid eemale  peletada, võivad olemasolevad ettevõtted konkurentsi püsikulu tõsta, näiteks suurendades oma  väljaminekuid uurimis- ja arendustegevusele või turundusele. Selleks et asendustoodete riski  piirata, võivad ettevõtted pakkuda paremat väärtust uute tooteomaduste või laiema ligipääsu  näol tootele. Näiteks kui karastusjookide tootjad võtsid kasutusele müügiautomaadid ning  esmatarbekaupade poodide ketid, parandasid nad võrreldes teiste jookidega märkimisväärselt  oma toodete kättesaadavust.  Põhja-Ameerika suurim toitlustusteenuste pakkuja  Sysco on hea informatiivne näide sellest,  kuidas valdkonna liider võib kogu üldist struktuuri paremuse poole muuta. Toitlustusteenuste  pakkujad ostavad toiduaineid ja nendega seotud kaupu talupidajatelt ja töötlejatelt. Nad  võivad neid tooteid restoranide, haiglate, kohvikute, koolide ja teiste toitlustusteenuste  pakkujate jaoks ladustada ja neile kohale toimetada. Võttes arvesse madalaid turutõkkeid, on  toitlustusteenuste turustamise valdkond olnud ajalooliselt tugevalt killustunud ning sellel alal  on olnud alati arvukalt kohalikke konkurente. Ehkki konkurendid püüavad kliendisuhteid  edendada, on ostjad hinnatundlikud, sest toit moodustab suure osa nende kuludest.   Ostjad võivad valida ka teise tee, ostes otse tootjatelt või kasutades jaemüügipoode ning  vältides seega üldse vahendajaid. Pakkujatel on võim hinda määrata. Sageli on nad suured  ettevõtted tugevate marginimedega, mida toiduvalmistajad ja tarbijad tunnustavad. Keskmine  kasumlikkus valdkonnas on jäänud tagasihoidlikuks.  Sysco mõistis, et oma suurust ja siseriiklikku haaret arvestades võib ta seda olukorda muuta.  Nad algatasid tegevuse, mille eesmärgiks oli oma kaubamärkide kasutuselevõtmine,  ohjeldades nii pakkujate mõju. Sysco rõhutas ostjate jaoks selliseid olulisi  lisandväärtusteenuseid nagu krediit, menüü planeerimine ning inventuuri juhtimine, et  nihutada konkureerimisalus hinnalt eemale. Sellised ümberkorraldused koos kasvanud  investeeringutega infotehnoloogiasse ja piirkondlikesse turustuskeskustesse tõstsid lati uute  turuletulijate jaoks palju kõrgemale, vähendades samal ajal asendustoodete atraktiivsust. Pole  kuigi üllatav, et see valdkond on tugevnenud ning kasumlikkus näib liikuvat tõusuteel.  Valdkonna liidritel on eriline vastutus struktuuri parandamise eest. See nõuab sageli ressursse,  mis on olemas ainult suurtel tegijatel. Lisaks on paranenud struktuur eeliseks kõigile, sest  sellest saab kasu iga valdkonnas tegutsev firma, mitte ainult ettevõte, kes selle täiustamise  algatas.  Valdkonna struktuuri kujundamisel on ka oma pahupool, mida on sama tähtis mõista.  Ebamõistlikud muutused konkurentsimaastikul positsioneerimises ja töötavades võivad  valdkonna struktuuri õõnestada. Seistes silmitsi survega omandada turuosa või olles haaratud  uuendustest iseenda tarvis, võivad juhid anda tõuke uutele konkureerimisviisidele, millega  ükski turulviibiv ettevõte ei suuda toime tulla.   Astudes samme oma ettevõtte konkurentsieelise parandamiseks, võiksid strateegid endalt  küsida, kas nad tekitavad liikumise, mis õõnestab valdkonna struktuuri pikemas perspektiivis.  Näiteks püüdis IBM oma personaalarvutisektori algusaegadel korvata hilist turuletulekut,  pakkudes välja avatud struktuuri, mis paneks paika valdkonna normid ning meelitaks ligi  täiendavaid rakendustarkvara ja välisseadmete tootjaid. Selle käigus loovutas ta personaalar- vuti võtmekomponentide (operatsioonisüsteemi ja mikroprotsessori)  omandi Microsoftile ja  Intelile. Personaalarvuteid ühtlustades ergutas IBM hinnal põhinevat konkurentsi ning andis  mõjuvõimu üle pakkujatele. Selle tulemusel sai   IBMist ajutiselt valitsev firma püsivalt  mitteatraktiivses struktuuris.    


Kasumibaasi laiendamine. Kui üldine nõudlus kasvab, valdkonna kvaliteeditase tõuseb,  sisemisi kulusid vähendatakse või saadakse lahti liigsest kulutamisest, siis pirukas kasvab.  Konkurentide, pakkujate ja ostjate jaoks kättesaadav väärtuste kogum suureneb. Kogu  kasumibaas suureneb näiteks siis, kui kanalid muutuvad konkurentsivõimelisemaks või kui  valdkond avastab oma toote varjatud ostjad, keda hetkel ei teenindata.   Kui karastusjookide tootjad oma iseseisvaid villimisvõrgustikke kärpisid, et neid tõhusamaks  muuta, said kasu nii karastusjoogiettevõtted kui villijad. Üldine väärtus võib ka siis  suureneda, kui firmad tegutsevad pakkujatega koos, et logistikat parandada ning  turustusahelas tekkivaid asjatuid kulutusi piirata. See vähendab valdkonna sisemist  kulustruktuuri, võimaldades kõrgemat tulu, suuremat nõudlust tänu madalamatele hindadele  või mõlemat. Kokkulepe kvaliteedinormide osas võib tõsta kogu valdkonna kvaliteeti ja  teenindustaset ning sellest tulenevalt ka hindu ning kasu saavate konkurentide, pakkujate ja  klientide arvu.  Üldise kasumibaasi laiendamine võib ka vähendada hävitava konkurentsi riski, mis tekib siis,  kui turulolijad üritavad hinna määramise võimu nihutada või haarata suuremat turuosa.   Lõpuks määravad viis jõudu selle, kuidas suurendatud pirukat jagatakse. Kõige edukamad  ettevõtted on need, kes suurendavad valdkonna kasumibaasi viisidel, mis lubab neil saada  suuremat kasu kui teised.     Valdkonna määratlemine. Viis konkurentsijõudu aitavad paika panna selle valdkonna (või  valdkonnad), milles ettevõte konkureerib. Valdkonna piiride korrektne tõmbamine selle välja  ümber, kus konkurents tegelikult aset leiab, selgitab välja kasumlikkuse põhjused ja sobiva  andmestiku strateegia paikapanemiseks. Ettevõte vajab iga valdkonna jaoks eraldi strateegiat.  Konkurentide vead valdkonna määratlemises annavad teistele hea võimaluse parematel  strateegilistel positsioonidel silm peal hoida (vt täpsemalt „Valdkonna määratlemine”   lk 41).     Konkurents ja väärtus  Konkurentsijõud paljastavad valdkonna konkurentsi aluseks olevad tõukejõud. Ettevõtte  strateeg, kes mõistab, et konkurents ulatub kaugemale kui olemasolevad rivaalid, avastab  rohkem konkurentsiohte ning on nendega toimetulekuks paremini ette valmistatud.   Lisaks paljastab põhjalik järelemõtlemine struktuuri üle mitmeid uusi võimalusi: klientide,  pakkujate, asendustoodete, potentsiaalsete turulesisenejate ja rivaalide erinevustest võib saada  alus täiesti eraldiseisvatele strateegiatele, mis tagavad parema suutlikkuse. Maailmas, kus on  järjest enam avatud konkurentsi ja lakkamatuid muutusi, on olulisem kui kunagi varem  mõelda konkurentsist struktuurselt.  Valdkonna struktuuri mõistmine on samavõrra oluline investoritele kui juhtidele. Viis  konkurentsijõudu näitavad kenasti, kas valdkond on tõeliselt atraktiivne – nii saavad  investorid ennustada positiivseid või negatiivseid muutusi valdkonna struktuuris, enne kui  need ilmsiks tulevad. Viis jõudu näitavad ära, mis on lühiajalised nähtused ja mis  struktuurimuutused.   Ettevõtted, kelle strateegia on võimeline valdkonda muutma, on palju vabamad oma  tegevuses. Selline konkurentsi süvaanalüüs on palju võimsam viis saavutada tõelist  investeeringuedu kui finantsplaanid ning varasemate trendide üldistused, mis paraku  tänapäevases investeeringuanalüüsis valitsevad.     Michael E. Porter on Harvardi ülikooli professor, kes tegutseb Harvardi ülikooli  majandusteaduskonnas Bostonis. Ta on kuuekordne McKinsey auhinna võitja, viimase  auhinna sai ta HBR-is ilmunud artikli “Strategy and Society” eest, mille kaasautoriks oli  Mark R. Kramer (detsember 2006).    


   Viis määravat konkurentsijõudu      Uute osalejate turuletuleku oht  Pakkujate võim hinda määrata         Klientide võim hinda määrata  Konkurents olemasolevate ettevõtete vahel  Asendustoodete või -teenuste oht        Lisa 1: Erinevused valdkondade kasumlikkuses  Investeeritud kapitali keskmine tasuvus on valdkonniti väga erinev. Näiteks ulatus  investeeritud kapitali keskmine tasuvus USA ettevõtluses aastatel 1992-2006 nullist või isegi  negatiivsest väärtusest kuni 50 protsendini ja üle selle. Suurem tasuvus oli sellistes  valdkondades nagu karastusjoogid ja tarkvara, mis olid kõnealuse perioodi jooksul peaaegu  kuus korda kasumlikumad kui nt lennundus.         Lisa 2: Investeeritud kapitali keskmine tasuvus USA tegevusvaldkondades, 1992–2006  Investeeritud kapitali tasuvus (return on invested capital) on väga hea kasumlikkuse mõõtmise  kriteerium strateegia loojatele, rääkimata aktsiakapitali investeerijatest. Müügitulu või tulude  kasvumäär ei anna selget pilti konkureerimiseks vajalikust kapitalist. Siin on toodud  investeeritud kapitali tasuvuse hindamiseks sissetulek enne intresside ja maksude maksmist,  jagatuna keskmise investeeritud kapitaliga, millest on maha arvatud ülemäärane kassajääk.  See kriteerium võtab arvesse kõiki erinevusi ettevõtete ja valdkondade kapitalistruktuuris ja  maksumäärades.  Allikas: Standard & Poor’s, Compustat ja autori kalkulatsioonid        Lisa 3: valdkonnaanalüüs praktikas  Hea valdkonnaanalüüs eeldab seda, et heidetakse range pilk kasumlikkuse struktuuri alustele.  Esimene samm on aru saada sobivast ajaperspektiivist. Üks olulisemaid ülesandeid on  eristada ajutisi ehk tsüklilisi muudatusi struktuurimuudatustest. Hea juhtnöör on antud  valdkonna äritsükkel. Enamike valdkondade jaoks on 3-5 aasta pikkune perspektiiv sobiv,  kuigi mõnes pika tellimuse täitmise ajaga valdkonnas, nt kaevandamises, võib sobilik aeg olla  aastakümme või rohkem. Analüüs peaks keskenduma selle perioodi keskmisele  kasumlikkusele, mitte kasumlikkusele igal üksikul aastal.     Valdkonnaanalüüsi mõte ei ole kuulutada valdkonda atraktiivseks või mitteatraktiivseks, vaid  mõista konkurentsi aluseid ning kasumlikkuse algpõhjuseid. Nii palju kui võimalik peaksid  analüütikud vaatlema valdkonna struktuuri kvantitatiivselt, mitte rahulduma vaid  kvalitatiivsete tegurite roduga. Paljusid viie jõu elemente saab mõõta: ostja kogukulu  protsenti, mille valdkonna toode moodustab (et mõista ostjate hinnatundlikkust); kui suurt  müügiprotsenti on vaja, et pidada tõhusas mahus logistilist võrgustikku (aitab hinnata  turutõkkeid); ostjate kantavad vahetamiskulud (et leida peibutis, mida turule siseneja või  rivaal peab klientidele pakkuma).     Konkurentsijõudude tugevus mõjutab hindu, kulusid ja konkureerimiseks vajalikke  investeeringuid, seega on need jõud otseselt seotud valdkonnas tegutsejate kasumiaruannete  ja bilansiga. Valdkonna struktuur määrab ära tulude ja kulude vahelise lõhe. Näiteks 


pingeline konkurents viib hinnad alla või tõstab turustamise, uurimis- ja arendustegevuse või  klienditeeninduse kulusid, vähendades varusid. Kui palju? Tugevad pakkujad viivad  sisendikulud üles. Kui palju? Ostja võim vähendab hindu või tõstab ostjate kulusid, kui nad  peavad hankima suuremaid kaubavarusid või tagama finantseerimine. Kui palju? Madalad  turutõkked või lähedased asendustooted piiravad stabiilsete hindade taset. Kui palju? Just  need majanduslikud suhted loovad selguse valdkonna konkurentsis.     Hea valdkonnaanalüüs ei loetle vaid plusse ja miinuseid, vaid käsitleb valdkonda üldiselt,  süsteemselt. Millised jõud on aluseks praegusele kasumlikkusele (või piiravad seda)? Kuidas  võivad nihked ühes konkurentsijõus vallandada reaktsioone teistes? Vastused sellistele  küsimustele on sageli tõeliste strateegiliste teadmiste allikaks.        Lisa 4: valdkonna määratlemine     Selle valdkonna määratlemine, kus konkurents tegelikult esineb, on hea valdkonnaanalüüsi  seisukohalt, rääkimata strateegia arendamisest ja ettevõtteüksuste piiride paikapanemisest.  Paljud strateegiavead tulenevad just sellest, et valdkond pole õigesti määratletud – seda on  tehtud kas liiga laialt või kitsalt. Liiga lai määratlus peidab erinevused toodete, klientide ja  geograafiliste piirkondade vahel, mis on olulised konkurentsi, strateegilise positsioneerimise  ja kasumlikkuse seisukohalt. Liiga kitsas määratlus jätab kahe silma vahele seotud toodete ja  piirkondlike turgude vahelise ühisuse ning sidemed, mis on konkurentsieelise jaoks otsustava  tähtsusega. Samuti peavad strateegid olema valmis võimaluseks, et valdkonna piirid võivad  nihkuda.  Valdkonna piirid koosnevad kahest põhikriteeriumist. Esimene on toodete ja teenuste ulatus.  Näiteks: kas mootoriõli, mida kasutatakse autodes, on osa samast valdkonnast kui mootoriõli,  mida kasutatakse raskeveokites, või on need erinevad valdkonnad? Teine kriteerium on  geograafiline ulatus. Kas konkurents on olemas igas riigis või on see riigisisene? Kas  konkurents esineb sellistes piirkondades nagu Euroopa ja Põhja-Ameerika või on olemas üks  üldine valdkond?  Viis konkurentsijõudu on põhiliseks vahendiks nende küsimuste lahendamisel. Kui valdkonna  struktuur on kahe toote puhul samasugune või väga sarnane (st, et neil toodetel on samad  ostjad, pakkujad, turutõkked jne), on parem pidada neid tooteid samasse valdkonda  kuuluvateks. Kui valdkonna struktuur erineb märkimisväärselt, on kõige parem pidada neid  kahte toodet eraldi valdkondadesse kuuluvateks.  Määrdeõlide puhul on autodes kasutatav õli sarnane või isegi identne õliga, mida kasutatakse  veokite juures, kuid sellega sarnasus suuresti ka piirdub. Auto mootoriõli müüakse  killustunud, üldiselt lihtsatele klientidele arvukate ja sageli mõjuvõimsate kanalite kaudu,  kasutades selleks ulatuslikku reklaami. Tooted pakitakse väikestesse konteineritesse ning  logistikakulud on kõrged, mis teeb hädavajalikuks kohaliku tootmise. Veokite ja tootmises  kasutatavate jõuallikate määrdeõlisid müüakse täiesti teistsugustele ostjatele täiesti  teistsugusel viisil, kasutades eraldi turustusahelat. Valdkonna struktuur (ostjate mõjuvõim,  turutõkked jne) on väga erinev. Auto mootoriõli on seega veokites ja jõuallikates kasutatavast  õlist eraldiseisev valdkond. Valdkonna kasumlikkus on nende kahe juhtumi puhul erinev ning  määrdeõlide ettevõte vajab kummaski valdkonnas konkureerimiseks eraldi strateegiat.  Vaatame konkurentsi geograafilist ulatust. Kui valdkonnal on igas riigis sarnane struktuur  (konkurendid, ostjad jne), eeldatakse, et konkurents on globaalne ning viie jõu üldine analüüs  annab keskmise kasumlikkuse. Vaja on üht üldstrateegiat. Kui valdkonnal on eri  geograafilistes piirkondades üsna erinevad struktuurid, võib iga piirkond olla siiski 


eraldiseisvaks valdkonnaks. Muidu oleks konkurents need erinevused juba ära tasandanud.  Iga piirkonna puhul määravad analüüsitud viis jõudu sealse kasumlikkuse.  Sageli on valdkonna määratlus hinnangu küsimus. Aga rusikareegel on, et kui erinevused  ükskõik millises jõus on suured ning nende erinevustega on seotud rohkem kui üks jõud, võib  tegemist olla eraldiseisvate valdkondadega.  Õnneks on nii, et isegi kui valdkonna piirid on valesti tõmmatud, paljastab viie jõu korralik  analüüs ikkagi olulised konkurentsiriskid.        Lisa 5: valdkonnaanalüüsi sammud     Määratle asjassepuutuv valdkond.  •   Millised tooted sinna kuuluvad? Millised on teise eraldiseisva valdkonna osad?   •   Milline on konkurentsi geograafiline ulatus?     Määratle osalejad ja paiguta nad rühmadesse, kui see on asjakohane.  Kes on:  •   ostjad ja ostjarühmad?   •   tarnijad ja pakkujarühmad?   •   konkurendid?   •   asenduskaupade tootjad?   •   potentsiaalsed turule sisenejad?     Hinda iga konkurentsijõu põhjuseks olevaid mõjureid, et kindlaks määrata, millised jõud  on tugevad ning millised nõrgad ja miks.  Määra kindlaks valdkonna üleüldine struktuur ning testi analüüsi vastavust.  •   Miks on kasumlikkuse tase selline, nagu ta on?   •   Millised on kasumlikkust kontrollivad jõud?   •   Kas valdkonnaanalüüs on vastavuses tegeliku kasumlikkusega pikemas  perspektiivis?   •   Kas kasumlikumad tegutsejad on viie jõu suhtes paremini positsioneeritud?     Analüüsi hiljutisi ja tõenäolisi tulevikumuutusi iga jõu lõikes, nii positiivseid kui ka  negatiivseid. Määratle valdkonna struktuuri tahud, mida võiksid mõjutada konkurendid,  uued turule sisenejad või sinu ettevõte.      Lõksud  Analüüsi tehes väldi järgnevaid sageli ettetulevaid vigu.  •   Valdkonna liiga lai või kitsas määratlemine.   •   Põhjaliku analüüsi asemel nimekirjade koostamine.   •   Pigem võrdse tähelepanu pööramine kõigile jõududele kui süüvimine kõige  tähtsamatesse.   •   Tagajärje (hinnatundlikkus) segiajamine põhjusega (ostja majanduslik olukord).   •   Valdkonna trende eirava staatilise analüüsi kasutamine.   •   Tsükliliste või üleminekumuutuste segiajamine tõeliste struktuurimuutustega.   •   Viie jõu raamistiku kasutamine pigem selleks, et kuulutada oma valdkond  atraktiivseks või mitteatraktiivseks, selle asemel et rakendada seda strateegiliste  valikute tegemiseks.  [email protected]  AJAKIRJAS DIRECTOR AVALDATUD MATERJALID ON AUTORIÕIGUSTEGA KAITSTUD TEOSED. INFO +372 625 1859