Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Joe Adams". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
adams, juhtkond, seminar, määratletud, ajutised, käiku, hiljuti, arvab, öelnud, loobuda, vabast, ületunnitasu, teooriaid, mcgregor, herzbergSITUATSIOONIÜLESANNE Lk.99 JOE ADAMS 1. Probleem on Joe Adams´l, seotud osalusega organisatsioonis. 2. Probleem on pikaajaline, hõlmab tervet organisatsiooni. 3. PÕHJUS: 1) kui rakendada osaluskoosolekuid konveierliinil ning seda tööajal, siis toodang väheneb. 2) töötajad ei ole nõus oma vaba aega ohverdama. 3) füüsiliselt raske töö, töötajatel puudub kõrge haridustase. TUNNUS: 1) konveieritöö ei võimalda osalust kasutada. 2) osalusalased koosolekud vabal ajal.
Alluvad võivad sel teel kompenseerida ebaõiglaselt saadavat madalat töötasu või selle eest kätte maksta. Varguste puhul on väga oluline eristada põhjuseid (ebaõigluse tunne, ebaausus) probleemi tunnustest (puudujäägid, raha või esemete kadumised). Tajutava ebaõigluse puhul ei hakka mitte igaüks varastama, selle tee valivad ikkagi inimesed, kellele pole selged aususe ja ebaaususe mõisted. Kuna alluvate rahulolematus võib põhjustada asutusele märgatavat kahju, vajab juhtkond piisavalt infot, et ennetada võimalikke probleeme. Rahulolu uurimine Töörahulolu uurimisest on juhtimistegevuses mitmekülgset kasu: · Saadakse infot alluvate tööhoiakutest · Tänu uuringu ettevalmistusele, läbiviimisele ja tulemuste läbiarutamisele paraneb info liikumine · Uuring on oluliseks pingemaandajaks, sest inimesed saavad välja öelda selle, mis on neil hingel · Uuringu tulemused annavad infot töökorralduse parandamiseks · Aitavad planeerida
tema isiklikele ootustele. Juht peab õppima arvestama oma alluvate tajumise iseärasusi, aktsepteerima nende emotsionaalset olemust ja leidma individuaalsed lähenemisteed nende juhtimiseks.) 3) Inimene kui tervik (inimene tegutseb tervikuna. Oskused tulenevad teadmistest, kogemustest ja võimetest. Töö- ja eraelu ei saa lõplikult teineteisest lahutada ja juht peaks sellega arvestama. Kui juhtkond tahab arendada paremaid alluvaid, tuleb arvestada kogu isiksuse täiustamise vajadusega. 4) Motiveeritud käitumine eeldab inimese käitumise põhjuste tundmist. Need võivad olla seotud isiku vajadustega või olla mingi tegevuse tagajärjeks. Inimesi motiveerib see, millest nad ise huvituvad. Inimeste muutuvate vajaduste arvestamine on parim tee nende motiveerimiseks. 5) Sekkumise soov inimese tahe suurendada mõjuvõimu. Inimesed soovivad
töökeskkonnas nendele iseärasustele, mis vastavad tema isiklikele ootustele. Juht peab õppima arvestama oma alluvate tajumise iseärasusi, aktsepteerima nende emotsionaalset olemust ja leidma individuaalsed lähenemisteed nende juhtimiseks.) 3. Inimene kui tervik (inimene tegutseb tervikuna. Oskused tulenevad teadmistest, kogemustest ja võimetest. Töö- ja eraelu ei saa lõplikult teineteisest lahutada ja juht peaks sellega arvestama. Kui juhtkond tahab arendada paremaid alluvaid, tuleb arvestada kogu isiksuse täiustamise vajadusega. 4. Motiveeritud käitumine eeldab inimese käitumise põhjuste tundmist. Need võivad olla seotud isiku vajadustega või olla mingi tegevuse tagajärjeks. Inimesi motiveerib see, millest nad ise huvituvad. Inimeste muutuvate vajaduste arvestamine on parim tee nende motiveerimiseks. 5. Sekkumise soov inimese tahe suurendada mõjuvõimu
GRUPIMÕTLEMINE on püüe hoida rühmaliikmete mõtlemist ,,ühel liinil" kogu rühmaga, nim. ka ,,karjamõtlemiseks". Rühm väärtustab enim solidaarsust kui kriitikat oma otsuste ja arvamuste kohta. Üksikisikule võidakse avaldada survet, et ta kiidaks heaks teiste soovid, loobudes oma tõekspidamistest või seisukohtadest. Sellist allumist rühma survele nimetatakse konformismiks. Grupimõtlemise tunnused on: · enesetsensor inimene ei julge öelda seda, mida arvab. · Ratsionaliseerimine, probleemide lihtsustamine, aja kokkuhoidmine. · Võimu omava isiku arvamuste usaldamine · Ühehäälsuse illusioon, soov säilitada tasakaalu · Stereotüüpsus- kindlaks kujunenud ja muutumatute mõistete kasutamine · Illusioon moraalsusest, oma otsuste eksimatusest, ei mõelda oma otsuste võimalikele moraalsetele tagajärgedele. · Surve teisiti mõtlejatele
1.Individuaalne eripära – iga inimene on erinev, tuleb läheneda erinevalt 2.Tajumine – maailma tunnetamine, inimene püüab tegutseda oma tajumise põhjal, vastavalt oma uskumustele, väärtushinnangutele ja ootustele, sellest tuleneb valikuline tajumine: inimene kaldub tähelepanu pöörama oma töökeskkonna nendele iseärasstele, mis vastvaad tema isiklikele ootustele. 3.Inimene on tervik – ei eralda töö- ega eraelu. Amet kujundab teataval määral inimest, seetõttu peab juhtkond kandma hoolt selle mõju üle kogu isiksusele. 4.Motiveeritud käitumine. Eeldab inimese käitumise põhjuste tundmist, juht peab arvestama sellega, et mingi tegevus võib nii suurendada kui ohustada alluvate vajaduste täitumist, inimeste muutuvate vajaduste arvestamine on parim tee nende motiveerimiseks. 5.Sekkumise soov – seotud asjadega, mis huvitab. Inimese tahe suurendada oma mõjuvõimu, olla „nööritõmbajaks“, tahab, et tema oskused ja võimed leiaksid täit rakendamist. 6
1 Tasakaalust väljasolevale organisatsioonile on omased järgmised tunnused (Symptoms): töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kaadrivoolavus jne. Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. Tasakaalust väljamineku põhjusteks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Juhtkond peab olema pidevalt kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ning vastavalt tegutseda. Samuti peavad nad suutma ette näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. See on väga raske ülesanne. 5. Mc Gregor X - Y teooria. Mc Gregor eristas kaht vastandlikku filosoofiat, nimetades seda X-Y-teooriaks. X- teooria põhjal
Iga suur ja ootamatu muutus on aga nagu šokk, mis võib süsteemi viia tasakaalust välja. Samuti võivad mõjuda väikesed, kiiresti üksteisele järgnevad muutused. Sotsiaalset tasakaalu soodustavad funktsionaalsed mõjud (Functional effect), seda häirivad aga disfunktsionaalsed mõjud (Disfunctional effect). Tasakaalust väljamineku põhjusteks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Juhtkond peab olema pidevalt kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ning vastavalt tegutseda. Samuti peavad nad suutma ette näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. See on väga raske ülesanne. Tasakaalust väljasolevale organisatsioonile on omased järgmised tunnused (Symptoms): töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks,
Niisiis kõrgendas ta häält, et see kaugemale kostaks, ja hüüdis: «Tom, uu!» Kerge kähin tema selja taga, ja ta pöördus just õigel hetkel, et ühel poisijõmpsikal kuuest kinni haarata ning tema põgenemist takistada. «Nojah! Et mul see sahver varem meelde ei tulnud! Mis sa seal tegid?» 9 «Ei midagi.»_ «Ei midagi! Vaata oma käsi ja vaata oma suud. Millega sa need ara määrisid?» «Ma ei tea, tädi.» «Aga mina tean. See on moos, vaat mis see on. Kümme korda olen ma sulle öelnud, et kui sa moosi rahule ei jäta, saad naha peale. Anna vits siia!» Vits juba tõusis. Seisukord oli meeleheitlik. «Oh! Vaata selja taha, tädi!» Vana daam pöördus kähku, kähmas seelikusaba pihku, et seda hädaohust päästa, ja samal hetkel andis poiss jalgadele valu, ronis üle kõrge plangu ning kadus selle taha. Tädi Polly seisis hetke hämmastunult ja hakkas siis tasa naerma. «Pagana poiss! Kas ma iial midagi ei õpi? Kas ei ole ta mulle küllalt niisu-guseid
Põhitähelepanu oli käsitööl, juhtimist ennast uuriti vähem. Uurimise suunad olid: o töö korraldamine o töö lihtsustamine o töö planeerimine o tööviljakus, tootlikkus, efektiivsus FREDERICK WINSLOW TAYLOR (18561915) Taylorit nimetatakse "teadusliku juhtimise isaks" . Ta töö sooritamiseks paremate meetodite leidmisele. Põhiküsimus , millega Taylor töötas, oli , et töölised töötasid liiga aeglaselt ja juhtkond ei tajunud, et ülesannete täitmiseks on paremaid viise. . Taylor otsustas, et hoolika analüüsi ja katsetamisega on võimalik leida iga töö tegemiseks üks efektiivseim viis. Taylori töö organiseerimise printsiibid: · Iga töö tegemisel tuleb traditsioonilised võtted asendada teaduslikega. Töölisi tuleb teaduslikul alusel valida, treenida ja õpetada. tööliste tundmaõppimine ja õpetamine,ka töötasu tõstmine.
SISUKORD Organisatsiooni psühholoogia...........................................................................................5 ORGANISATSIOONIPSÜHHOLOOGIA PÕHIKÜSIMUSED..................................5 ORGANISATSIOONIPSÜHHOLOOGIA JA TÖÖTAJATE HEAOLU APA..............6 uurimused töötajate heaolust USA-s 2013....................................................................6 1500 töötaja küsitlus 9.-12.01.2013...............................................................................6 Stress ja tervis......................................................................................... 6 Töö vs eraelu............................................................................................ 7 Organisatsioonipsühholoogia rõhutab:..........................................................................7 Organisatsioonipsühholoogia alavaldkonnad................................................................8 Orgnisatsioonips
Edward Tolman ja kognitiivsed psühholoogid Nad uskusid, et inimene on põhiolemuselt ratsionaalne, suudab oma eesmärke valida ja teadlikult oma käitumist muuta. / 2, lk 104 / Ootuste teooria Ootuste teooria järgi ei sõltu motivatsioon ainult vajadustest, vaid tähtsad on ka ootused, mida inimene mingi tegevusega seostab. Inimese pingutus sõltub sellest, kui väärtuslikuna tajub ta eeldatavat tulemust, kui tõenäosena arvab ta sellele tulemusele jõudmist ning kuivõrd võimekaks töötaja hindab end oodatavat tulemust saavutama. On kolme tüüpi ootusi: · Seos pingutuse ja tulemuse vahel · Seos tulemuse ja tasu vahel · Hinnang Inimene analüüsib oma ootusi pingutuse tulemuslikkuse kohta tulemuse ja tasu vahekorras. Hinnang näitab, kui väärtuslik on konkreetne tasu inimesele selle tulemuse suhtes. / 1, lk 117 /
- Normaliseerumine Aktsepteeritakse arvamuste erisusi. Domineerivaks kujuneb kompromisside tegemise soov. Normide mõju grupi tegevusele suureneb tunduvalt. - Toimimine, tegutsemine Grupiliikmed tunnetavad hästi üksteise rolle. Mõistetakse, et vastastikune abi on vajalik ja osatakse seda sobivalt pakkuda. - Edasisiirdumine, küpsemine Ilmnevad tegevustes lõpetamise tunnused. 161. 3. Mis on grupimõtlemine? - on määratletud kui tendents minetada kriitiline suhtumine otsustesse ja selle tulemusena võib kujuneda riskitunnetuse vähenemine grupis. 4. Mida tähendab konformism? 162. (mugandumine) on sotsiaalse kontrolli toimimise seesmine mehhanism. 163. Konformism on allumine grupi survele. Selle tulemusena võivad grupi liikmed minetada vastutuse otsuse tagajärgede eest. Konformismi tagajärjel tekkida võivad situatsioonid: - Puutumatuse, kõigutamatuse illusioon; - Usk grupi moraali;
põhjal. Teoreetilises osas toetus diplomand põhiliselt järgmistele autoritele nagu Kulno Türk, Maie Kotkas, Maaja Vadi, James A. Belasco ja Ralph C. Stayer, S. Winston, Peter R. Scholtes ning ajakirja Äripäev Juhtimise eriväljaannete artikleid. 6 1. Eestvedamine ja liidriks olemine 1.1 Liidri mõiste ja eestvedamise olemus Eestvedamist on püütud defineerida mitmeti. Kulno Türk arvab, et eestvedamine ehk leadership on dünaamiline juhtimistegevus, mis motiveerib ja mõjutab töötajate (järgijate) tegevust. Eestvedamine on liidri ja järgija vaheline mõjusuhe, mille eesmärgiks on ühine tõhus tegevus tööle pühendumise õhkkonnas ning põhineb mõjutamisel eelkõige läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu (Türk 2001). Eestvedamise olemus põhineb seega mõjutamisel. See on püüe ja võime mõjutada
Kui sellist kokkulepet pole peaks audiitor ikkagi hindama muud infot mida antakse finantsaruannete kohta. Kui tekivad vastuolud nimetatud allikate vahel võib sattuda kahtluse alla audiitori järelduse otsus ja ka tema maine. Kui audiitor avastab lahknevusi peata välja selgitama milline informatsioon on väär, koheselt tuleks informeerida ka juhtkonda. Kui ebaõigeks osutud täiendav info tuleb audiitori nõuda selle kooskõlla viimist aruandlusega. Kui juhtkond ei nõustu korrigeerima peab audiitor tegema märkuse järelduse otsusesse. Kui vead on aruannetes tuleb nõuda nende kohest parandamist. Kui juhtkond keeldub tuleb anda kas märkustega või eitav järeldusotsus. Kui juhtkond ei nõustu võib tekkida küsimus audiitori edasisest töökäigust selles ettevõttes. Hinnang perspektiivsele finantsinfole Tugineb erinevatele oletustele tulevikusündmuste kohta. Selline info võib olla tugevalt subjektiivne ja sõltub sellest kes prognoosi koostab
Kui sellist kokkulepet pole peaks audiitor ikkagi hindama muud infot mida antakse finantsaruannete kohta. Kui tekivad vastuolud nimetatud allikate vahel võib sattuda kahtluse alla audiitori järelduse otsus ja ka tema maine. Kui audiitor avastab lahknevusi peata välja selgitama milline informatsioon on väär, koheselt tuleks informeerida ka juhtkonda. Kui ebaõigeks osutud täiendav info tuleb audiitori nõuda selle kooskõlla viimist aruandlusega. Kui juhtkond ei nõustu korrigeerima peab audiitor tegema märkuse järelduse otsusesse. Kui vead on aruannetes tuleb nõuda nende kohest parandamist. Kui juhtkond keeldub tuleb anda kas märkustega või eitav järeldusotsus. Kui juhtkond ei nõustu võib tekkida küsimus audiitori edasisest töökäigust selles ettevõttes. Hinnang perspektiivsele finantsinfole Tugineb erinevatele oletustele tulevikusündmuste kohta. Selline info võib olla tugevalt subjektiivne ja sõltub sellest kes prognoosi koostab
Kui sellist kokkulepet pole peaks audiitor ikkagi hindama muud infot mida antakse finantsaruannete kohta. Kui tekivad vastuolud nimetatud allikate vahel võib sattuda kahtluse alla audiitori järelduse otsus ja ka tema maine. Kui audiitor avastab lahknevusi peata välja selgitama milline informatsioon on väär, koheselt tuleks informeerida ka juhtkonda. Kui ebaõigeks osutud täiendav info tuleb audiitori nõuda selle kooskõlla viimist aruandlusega. Kui juhtkond ei nõustu korrigeerima peab audiitor tegema märkuse järelduse otsusesse. Kui vead on aruannetes tuleb nõuda nende kohest parandamist. Kui juhtkond keeldub tuleb anda kas märkustega või eitav järeldusotsus. Kui juhtkond ei nõustu võib tekkida küsimus audiitori edasisest töökäigust selles ettevõttes. Hinnang perspektiivsele finantsinfole Tugineb erinevatele oletustele tulevikusündmuste kohta. Selline info võib olla tugevalt subjektiivne ja sõltub sellest kes prognoosi koostab
1.1 Juhtimine ja juht: üldmõisted ja funktsioonid 7 1.1.1 Juhtimise (mänedzmendi) üldmõisted 7 1.1.2 Juhtimise koht ja roll 8 1.1.3 Põhilised juhtimisfunktsioonid 8 1.1.4 Juhid ja juhtkond 9 1.4.1.1 Inimeste ühendused 10 1.1.4.2 Kapitaliühendused 11 1.1.5 Juhtimise tasandid ja juhi karjäär 12 1.2 Juhtimise mitmemõõtmelisus 14 1
23. Teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi: 24. 1.Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 25. 2.Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, töötajaid tuleb hoolega valida, treenida ja arendada. 26. 3.Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 27. 4.Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrooli eest, töölised oma töövaldkonna eest. 28. 10. Administratiivse koolkonna looja ja põhiseisukohad 29. Henri Fayol juhtimise põhifunktsioonide ja juhtimispõhimõtete väljatöötamine. Fayoli üldiste tegevuste jaotus, kus eristatakse kuus tegevuste rühma: tehnilised, kommerts-, finants-, turvalisuse-, arvestuse-, ja juhtimisalased tegevused. 30. Esitas juhi tegevuse viis põhifunktsiooni:
ja igapäeva tööle (Bõstrov 2004). Viimasest selgus, et igapäevatöö tegemisel, juhtimisel, otsuste vastuvõtmisel ei oma Fortumi väärtused siiski kuigivõrd tähtsust. Teatakse, et eesmärgiks on kasv ja kasumlikkus, oluliseks peetakse hoopis inimlikke ja tööga seotud väärtusi. Ka tippjuhid väitsid, et pahatihti lähevad nad oma otsustes vastuollu kas siis ettevõtte poolt ettekirjutatuga, tehes otsuseid pigem töötajatele positiivses mõttes või vastupidi juhtkond ja emaettevõte on rahul, ent töötajad kannatavad. Usutakse siiski, et strateegia ja otsused on üldjuhul eetilised, igal juhul üritatakse käituda nii, et "hundid söönud ja lambad terved", eetilisust hinnatakse selle järgi, kuidas see mõjutab otseselt kaastöötajaid, saades tagasisidet just alluvatelt. Järgitakse ka üldisi häid põhimõtteid ja moraali. Töötajate endi arvamus juhtide eetiliste otsuste kohta läheb siiski lahku. 22
seotud ametikohad ja allüksused. Rivi on täideviiv e. tootmisüksus ja staap on juhtivorgan; kui rivi tegutseb, siis staap mõtleb. 3.12 Mis on tavalise organisatsiooni puhul "staap"? Staap on see osa organisatsioonist, mis võtab enda peale erialased tööd ja toimingud, kergendades nii riviüksuste tegevust. Tavalise organisatsiooni puhul on staabiks raamatupidamise, logistika ja IT, õigusliku ja kogu personaliga seotud ametiisikud, nt juhtkond, direktsioon. 3.13 Missugused on tänapäeval põhilised meetodid organisatsiooni struktuuri loomisel? Kõige tavalisem meetod organisatsiooni struktuuri loomisel: klassikalise käsitluse puhul peavad juhid org-i kavandamisel aluseks võtma teatud põhimõtted, nagu tööjaotus, spetsiaalüksused, õiguste tsentraliseerimine, õiguste ja vastutuste tasakaal, alluvus ainult üele; neoklassikalise käsitluse puhul tuleb aga arvestada iga inimese individuaalsust ja situatsioonist tulenevaid
töötajatele. Igal asjal peab olema oma koht. 11. juht peab pühenduma alluvatele igat alluvat tuleb võrselt kohelda 12. stabiilne juhtimisstruktuur Juhid peavad püüdlema vähese tööjõu voolavuse poole. Juthimisel on tähtis eesmärk hoida töötajate produktiivsust. 13. initsiatiiv Juhtidel tuleb töötajate initsiatiivi alati julgustada. 14. kõrge moraal (lojaalsus; organisatsiooni kultuur) Juhtkond peab julgustama harmooniat ja üleüldisi häid emotsioone töötajate seas. Fayoli juhtimispõhimõtted, mis käivad printsiipidega käsi käes: · plaanimine eesmärkide püstitamine · organiseerimine eesmärkide täitmise korraldamine · mehitamine sobilike töötajate leidmine · käsutamine juhendamine, tegevuse koordineerimine · kontrollimine info kogumine täitmise käigust
1. Ettevõtte keskkond, mõjugrupid ja nende peamised huvid. Sisekeskkond: juhid, omanikud, töötajad. Väliskeskkond: mikrokeskkond ja makrokeskkond. Makrokeskkond: riik, ühiskond, rahvusvahelised mõjurid. Error! Reference source not found.Väliskeskkonna loovad peamised väljaspool organisatsiooni olevad jõud, mis potentsiaalselt võivad oluliselt mõjutada kaupade või teenuste edu. Väliskeskkond jaguneb omakorda kaheks mikro- ja makrokeskkonnaks. Makrokeskkond on laiem ja hõlmab faktoreid, mis mõjutavad kõiki organisatsioone võrdselt. Makrokeskkonna osad on rahvusvaheline, majanduslik, sotsiaalne, õiguslik- poliitiline ja tehnoloogiline keskkond. Organisatsiooni mikrokeskkond on konkreetsem ja organisatsioonile lähemal ning haarab konkurente, tarnijaid, kliente, strateegilisi liitlasi jm survegruppe. Organisatsiooni keskkonda tuleks käsitleda kui organisatsiooni suhtes erinevate huvide ja ootustega huvigruppide kooslust, kellega juhil organisatsiooni esindajana tule
1. Ettevõtte keskkond, mõjugrupid ja nende peamised huvid. Sisekeskkond: juhid, omanikud, töötajad. Väliskeskkond: mikrokeskkond ja makrokeskkond. Makrokeskkond: riik, ühiskond, rahvusvahelised mõjurid. Väliskeskkonna loovad peamised väljaspool organisatsiooni olevad jõud, mis potentsiaalselt võivad oluliselt mõjutada kaupade või teenuste edu. Väliskeskkond jaguneb omakorda kaheks mikro- ja makrokeskkonnaks. Makrokeskkond on laiem ja hõlmab faktoreid, mis mõjutavad kõiki organisatsioone võrdselt. Makrokeskkonna osad on rahvusvaheline, majanduslik, sotsiaalne, õiguslik-poliitiline ja tehnoloogiline keskkond. Organisatsiooni mikrokeskkond on konkreetsem ja organisatsioonile lähemal ning haarab konkurente, tarnijaid, kliente, strateegilisi liitlasi jm survegruppe. Rahvusvaheline keskkond hõlmavad ülemaailmseid arengusuundi, sealhulgas otseselt ärielu mõjutavaid trende. Ülemaailmsed trendid on Euroopa Liidu laienemine, keskkonnakaitse tõhustamine ja kõrgt
vaatlused, fookusgrupid (vt ptk 8) jpt. Kommunikatsiooniaudit ja selle eesmärgid Kommunikatsiooniaudit on organisatsiooni sise- ja väliskommunikatsiooni analüüs. Tavaliselt kesken- dub audit kahe kuni nelja sihtgrupi info liikumisele ning nende suhtluse hetkeolukorra hindamisele. Auditisse võidakse selle eesmärkide põhjal kaasata nii sise- kui ka välissihtgruppide esindajad. Esimeste hulgas on näiteks organisatsiooni töötajad, juhtkond, omanikud, teiste hulka kuuluvad partnerid, kliendid, ajakirjanikud, arvamusliidrid või muud auditi tellijale tähtsad inimesed. Auditi käigus määratakse sihtgruppide informeerituse tase ning nende ettekujutus auditeeritavast orga- nisatsioonist (organisatsiooni imago). Saadud ettekujutust võrreldakse omakorda organisatsiooni 2
TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz Gerda Mihhailova TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ LOENGUKONSPEKT Pärnu 2011 SISUKORD SISSEJUHATUS 4 1. JUHTIMINE JA EESTVEDAMINE OLEMUS, SEOSED JA MÕISTED 5 1.1 Sissejuhatus ehk juhtimisega seonduvad mõisted...............................................................................5 1.2 Organisatsiooni keskkond juhi pilgu läbi ja juhi töö..........................................................................8 juhid on väga hõivatud ja nad töötavad pingeliselt, ................................................................................12 1.3 Juhtimine ja eestvedamine mõjuvõimu aspektist ...
Näiteks mingi perioodi jooksul kulutatud põhimaterjali kogus sõltub sellest, kui palju tooteühikuid valmistati. Eristatakse konstruktsioonilisi muutuvkulusid ja muutuvaid suvakulusid. Konstruktsioonilised muutuvkulud esinevad tootmisettevõtetes ning tulenevad mõõdetavatest põhjuslikest seostest sisendite ja väljundite vahel (nt kahest kilogrammist tomatitest saab valmistada 1 kg ketšupit). Muutuvad suvakulud muutuvad koos tootmis- või müügimahuga põhjusel, et juhtkond on otsustanud kulutada kindlaksmääratud osa müügitulust või kindla rahasumma iga müüdud ühiku kohta. Püsivkulud ehk püsikulud on kulud, mille kogusummale kulukäituri muutumine mõju ei avalda, st nad jäävad konstantseks nii tegevusmahu suurenemisel kui ka vähenemisel. Eristatakse püsivaid omamiskulusid ehk siduvaid püsikulusid ja diskretsionaarseid püsikulusid ehk püsivaid suvakulusid:
sest võib põhjustada organisatsiooni arengus seisaku. 3.2. Organisatsiooni siseehitus Organisatsiooni siseehitus ehk struktuur on koostisosade arvust, paigutusest ja omavahelistest seostest tulenev põimik või muster. 19 Joonis 16. Organiseerimiskäigu põhilised koostisosad (Üksvärav, 2004) Organisatsiooni siseehitus tuleneb eelkõige strateegiast, mille juhtkond on ettevõttele tegutsemiseks valinud. Seda struktuuri aga mõjutavad peale suuruse veel tegutsemisvaldkonna tehnoloogiline eripära ja ümbritsev keskkond. Iga vähegi suurema organisatsiooni puhul tuleb kokku puutuda ametliku ja mitteametliku siseehitusega. Ametlik siseehitus on ettevõtte või asutuse eesmärkide saavutamiseks juhtkonna poolt kindlaks määratud koostisosad ja nendevahelised seosed. Selle eesmärk on tagada tegevuste vahel asetuslik ja kuuluvuslik korrastatus
olemuselt innovatiivne, siis saab ikkagi välja tuua selged erinevused innovatsioonide loomisele suunatud projektide juhtimise ja stabiilse, välja kujunenud situatsioonis juhtimise vahel. Stabiilse ja rutiinse töö juhtimise näiteks võib olla finantsosakonna töö juhtimine, mis pakub teenust raamatukogule pakutakse regulaarset, välja kujunenud põhimõtetega standardset teenust. Aeg-ajalt tuleb ette muutusi, kui juhtkond tutvustab uut aruandevormi või töövõtet, kuid peale sellist ajutist segadust liigub süsteem tagasi oma välja kujunenud suhteliselt ennustatavate töörutiinide juurde. Projektid on oma olemuselt suunatud uudsele ja unikaalsele tulemile ning seetõttu vajavad mõnevõrra ebatraditsioonilisemaid lähenemisi ka juhtimisvõtetelt. Projektide- ja stabiilses keskkonnas juhtimise võrdlus on toodud tabelis 1. 5 Tabel 1
Majanduse alused 1. Võimaliku tootmise piir VTP on kahe kauba tootmiskombinatsioonide jada, mis saadakse ühiskonna tootlikke ressursse omavahel kombineerides. Pareto-efektiivsuse kriteerium väidab, et kõik punktid võimaliku tootmise piiril on efektiivsed ning asudes ühes neist punktidest saab ühe hüvise tootmise suurendamiseks ressursse ümber jaotada vaid teise hüvise tootmise vähendamise arvel. Kui ressursse tuleb juurde või nende kvaliteet paraneb, nihkub VTP pikaajaliselt majanduskasvu tõttu koordinaattelgede nullpunktist kaugemale. 2. Alternatiivkulu printsiip See tähendab, et mida enam soovitakse tarbida teist hüvist, seda enam tuleb esimese hüvise tarbimist piirata. Saamatajäänud tulu parimast alternatiivsest kasutamata jäänud võimalusest. 3. Nõudmise üldine seadus- nõudlusfunktsioon ja selle nihked Nõudlusseaduse kohaselt: Muude tingimuste samaks jäädes, mida kõrgem on hind, seda väiksem on nõutav kogus. 4. Turutasakaal- tasakaaluh
5. S. kutsus oma naabri K., kes oli parasjagu ilma tööta tisler, omale appi uut sauna ehitama. Mehed leppisid suuliselt kokku, et kui saun kahe kuu pärast valmis saab, maksab S. K-le 1000 eurot. Kuna koos K.-ga ehitasid sauna veel kaks S.-i sugulast, lepiti kokku, et kõik mehed töötavad hommikul kella 8.00-st kuni õhtul kella 18.00-ni, S. varustab neid jooksvalt vajalike töövahendite ja ehitusmaterjalidega ning jälgib töö käiku ja kvaliteeti. Kui saun kahe ja poole kuu pärast valmis sai, siis teatas S. K-le, et kuna saunaehitus läks väga kulukaks, pole tal võimalik tasu maksta varem kui kuu aja pärast. K. ootas kannatlikult kuu aega ja läks siis uuesti tasu küsima. S. andis talle 500 eurot põhjendusega, et kuna ehitusmaterjalide puudumisel töö vahepeal seisis ning kokkulepitud tööajast ei peetud täpselt kinni, siis pole K.-l õigust rohkem tasu saada. K
domineeriv, sealt edasi hakkas tekkima ka talumajandus, selle arengule Vm-l osutus tõsiseks takistuseks külakogukond. Trad, muistsetest aegadest pärit külakogukond ei tahtnud jaguneda, mitmed ringkonnad nägid mingit Vm eripära, mida tuleb säilitada ja toetada, maj seisukohast oli külakogukonna olemasolu pidurdavaks teguriks. Põllumaj maa ei kuulunud mitte talunikele, vaid külakogukonnale. Külakogukonna juhtkond otsustas ise, kellele missuguse, kui suure, kus asuva ja kui viljaka põllulapi üles harimiseks anda. Talupoeg ei tundnud huvi maatüki vinge harimise vastu. Maid ümber jagades lähtuti kogukonna liikmete võrdsustamise huvidest- keegi ei tohtinud olla liiga jõukas ega liiga vaene. Külakogukonnas oli ka ühiskäendus- tervikuna kogukond hoolitses, et kogukonna kõigi liikmete kohustused oleks kaetud. Külakogukondliku maakasutuse ja
töölepingu üles õigustatult TLS § 88 lg 1 p 2 alusel. TLS § 88 lõike 1 järgi võib tööandja töölepingu üles öelda erakorraliselt üksnes töötajast tuleneval mõjuval põhjusel. Töölepingu ülesütlemist peavad seega õigustama olulised põhjused, mille esinemisel ei saa tööandjalt töösuhte jätkumist oodata. Sama paragrahvi lõikes 1 esitatud punktidena näidisloetelu mõjuvatest põhjustest. Antud kaasuses on tööandja öelnud töösuhte üles, tuginedes punktile 2, mis annab aluse ülesütlemiseks, kui töötaja ei ole pikka aega tulnud toime tööülesannete täitmisega ebapiisava tööoskusega, töökohale sobimatuse või kohanematuse tõttu, mis ei võimalda töösuhet jätkata (töövõime vähenemine). Kaasuses käi K tööl vaid vajaduse esinemisel, tegemist on mõjuva põhjusega töösuhte ülesütlemiseks, kuna K puudus pidevalt oma töökohast. Kui OÜ ei
annaabi.ee 
