oluline tõhusa strateegilise positsioneerimise seisukohalt. Nagu näeme, on konkurentsijõudude vastane kaitse ja nende muutmine ettevõtte jaoks soodsaks strateegia seisukohalt ülioluline. Konkurentsi kujundavad jõud Need viis jõudu avalduvad valdkonniti erinevalt. Lennukiehituse turul on esitootjate Airbusi ja Boeingi vahel tugev konkurents. Tohutuid õhusõidukitellimusi täitvate lennufirmade võim hinda määrata on väga suur, samas kui uute tegijate turuletuleku oht, asendustoodete oht ja pakkujate jõud on mõõdukamad. Filmitööstuses on oluline aga meelelahutuse asendusvormide levik ning filme tarnivate filmitootjate ja -turustajate võim. Tugevam(ad) nendest viiest konkurentsijõust määravadki valdkonna kasumlikkuse ja on seega strateegia loomise seisukohalt kõige olulisemad. Kuid alati pole ilmne, mis see kõige silmapaistvam jõud on. Ehkki näiteks tarbekaupade sektoris käib väga tugev rivaalitsemine, ei pruugi see olla kasumlikkust piirav tegur
- Klientide võim ettevõtte üle: Kliendid ostavad neilt vabatahtlikult, seega ei saa ettevõte tõsta hindasid või klienditeenindust käest lasta, kuna kliendid võivad siis lahkuda. "Kliendid maksavad töötajatele palga" - Uute konkurentide turule tulemise võimalused: Antud tegevusharus on suhteliselt keerukas tulla turule, kuna konkurente on palju ja siis peab olema midagi uut, mida tarbijatele pakkuda. - Asendustoodete või teenuste olemasolu turul: Erinevad söögikohad - nälga saab rahuldada ka restorani minnes, selleks ei pea minema kauplusesse. Riideid saab ka ise õmmelda või rätsepatöökojast tellida. - Otsesed konkurendid: Selveri ja Rimi- ärimudel on ehitatud põhimõtteliselt sarnaselt, aga vahe seisneb selles, et Selver on eestimaine, aga Rimi mitte, ka nende kontseptsioon on mõnevõrra erinev. Rimi rõhub rohkem kvaliteedile ja
käele,arstiabi nohule Muutus nõudluses Väheneb kui asenduskaupade hind langeb, täiendkauba hind tõuseb, sissetulek väheneb, rahavaarv väheneb Suureneb kui asenduskaupade hind tõuseb, täiendkauba hind langeb, sissetulek suureneb, rahavaarv suureneb. Ülesanne Nõudluse nihet mõjutavad : 1. Tulud 2. asendustoodete hinnad 3. ostjate arv 4. maitsed ja eelistused 5. ootused 6. täiendkaupade hinnad Sündmus Toode Nõudluse nihe Tegur Tõuseb loomaliha grillkana suureneb asenduskaupade hind hinnad Pähklite hind Pähklishokolaad suureneb Täiendkaupade langeb hinnad,ostjate arv
teha SWOT analüüs (Strateegilise juhtimise protsess, õpik lk 74). Kuna Riho Kullassepa kaubamärk ei olnud inimeste seas tuntud, tekkisid kohe sisenemisbarjäärid. See raskendas ajalehega turule tulekut (esimesel tegevusaastal ilmnesid mitmed raskused ja kuna ajaleheturg oli küllastunud paljudest väga erineva tiraažiga väljaannetest, ei taganud ajalehe väljalaskega seotud miljonikroonine reklaamikampaania märkimisväärset edu). Kuna müügil oli palju sarnaseid tooteid (asendustoodete oht), jäid kliendid truuks seni loetavatele ajakirjadele ja –lehtedele. Kliendid ei näinud mõtet hakata ostma spetsiaalselt spordilehte, kui enamus päevalehti kajastas spordisündmusi (1990-ndate keskel ilmus huvilistele nii spordiajakiri kui ka –ajaleht. Lisaks neile olid spordileheküljed kõigil vabariiklikel ja maakonnalehtedel). Kuna autodega kliendid oleksid soovinud ajalehte koju saada ning mitte sellele ise kioskisse järele minna (ostjate mõjuvõim), oleks kohe sellele
või teenust. Michael Porter on identifitseerinud viis erisugust konkurentsijõudu, mis isel haru terviklikku atraktiivsustning ettevõtte konkurentsivõimet: 1. Harusisene konkurents turusegment on ebaatraktiivne, kui selles juba tegutseb arvukalt tugevaid ning agressiivseid ettevõtteid. 2. Uute potensiaalsete sisenejate oht kõige atraktiivsem on segment, kus on kõrged sisenemisbarjäärid ning madalad väljumisbarjäärid. 3. Asendustoodete turuletuleku oht turusegment ei ole atraktiivne, kui on olemas reaalen või potentsiaalne asendustoodete turuletuleku oht. 4. Tarbijate turujõud turusegment ei ole atraktiivne, kui tarbijatel on suur või kasvav kauplemisvõim ehk võime pakkujale hindu, kauplemistingimusi jms dikteerida. 5. Tarnijate tingimisvõim turusegment ei ole atraktiivne, kui tarnijad on võimelised hindu tõstma või pakutavaid kohuseid vähendama. · Vahendajad:
rahvast millegi 3) Uute konkurentide turule tulemise võimalused Kindlasti on võimalik, kuid selline ala vajab väga kulukaid masinaid ning massiivset kogust lehmapiima, millest siis kõik piimatooted valmistatakse, seega usun, et turul olevatel piimatoodete ettevõtetel pole vaja väga karta. Eriti Tere-l, mis on üks suuremaid ning toodete tarbimiselt tulu sissetoovam ettevõte! 4) Asendustoodete või teenuste olemasolu turul Kindlasti on olemas! Nt. Kui on joogijanu, siis on sul valida kas piim või hoopis mahl. Seega on kindlasti olemas asendustoode, mis kustutab janu ilma, et peaksid piima jooma. 5) Otsesed konkurendid Arvan, et kõik sarnase alaga ettevõtted ( nt. Alma jne ) on Tere-le suureks konkurentsiks, kuid siiski mõlematel pooltel on omad tarbijad ning kõigil läheb oma ettevõttega sujuvalt
Operatiivplaanid on kitsa suunitlusega ja lühiajaliseks täitmiseks. Programmid, projektid Protseduurid ja reeglid Operatiivplaanid Korporatsiooni filosoofia Strateegiline planeerimine Korporatsioonitasandi Äritasandi strateegia Porter (1979) pakub välja 5 konkureerivat mõjujõudu, mis kujundavad strateegia 1) Potentsiaalsete uute sisenejate oht 2) Informeeritud ostja võim (kogu toodangu ostab üks) 3) Tarnija võim (toorme tarnib üks) 4) Asendustoodete tekkimine 5) Rivaalitsemine (a la Pepsi vs Coca Cola) 3 võimalikku strateegiat Erinemine- eristumine (brand) Hinnajuhtimine (efektiivsus, omadused vs hind) Fokuseerimine (ostja rühm, geograafia) Kes millist strateegiat kasutab Kes millist strateegiat kasutab Kes millist strateegiat kasutab Strateegiate omadused Toote elutsükkel Äritasandi strateegiad Eesmärgi kaudu juhtimine Otsustamine Otsustamine eristab juhti alluvast Otsuste kiirus ja kvaliteet
ettevõttel vähendada kaupade ostmise ja müümisega kaasnevaid riske) (õpik lk 79-80) 1.Defineerige turu mõiste ja iseloomustage turu valest defineerimisest tekkivaid ohte. Turg on ühendatud tarbijate grupp, kellel on sarnased vajadused. (õpik lk 122) 2.Iseloomustage M. Porteri tootmisharu konkurentsimudelit. (pikemalt õpik lk 78-79, joonis) 1)Harusisene konkurents 2)Uute potentsiaalsete sisenejate oht 3)Asendustoodete turuletuleku oht 4)Tarbijate turujõud 5)Tarnijate tingimisvõim 1.Iseloomustage turul tegutsevaid huvigruppe. Sõltuvalt vastastikmõjust ettevõttega eristatakse kolme huvigruppide rühma: 1)Huvigrupid, kelle huvid langevad kokku ettevõtte huvidega : sisemine kontaktauditoorium, finantsringkonnad 2)Huvigrupid, kellest ettevõte on huvitatud, kuid kes ise vahetult ettevõtte
siis see ei mõjutaks youtubet väga palju, kuna kasutajaskond on miljonites. 3. Uute konkurentide turule tulemise võimalused- Ma arvan et sellele turule ei ole raske tulla, juhul kui ei taheta nii suure ettevõtmisega lehte teha. Kui tahetakse aga youtubele järgi jõudmine on kindlasti väga raske ja kulukas, sest arvestades et youtube algkapital oli 11,5 miljoni dollarit ja selle arendamiseks on väga palju aega ja vaeva kulunud. 4. Asendustoodete või teenuste olemasolu turul- Videosid saab alati asendada mingil määral piltidega näiteks, aga see ei kaotaks videosid ära. Youtube saaks kindlasti asendada mõne teise internetilehega, näiteks orkut, aga kuna paljud teised leheküljed pooldavad videode vaatamist, siis ei suudaks vast ükski lehekülg youtubet täiesti asendada. Muidugi olemas nt google.com, facebook.com ja yahoo.com, mis on kõik youtubest populaarsemad, aga ei asenda seda. 5
muretsema ka selle võimaluse, et see hakkab inimestele koju ilmuma ja nad saavad teha aasta tellimusi jne. Osa reklaami rahast oleks võinud hoopis kulutada kojukande juurutamise investeerimiseks. Inimestel kellel oli isiklik auto olid nii heal järel ja mugavad, et tahtsid ajalehte koju ja nemad näiteks ei ostnud kioskist kliendibaasi vähenemine. Õpik lk 77- ostjate mõjuvõim mille määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu. Riho valis ilmselt ( Õpik lk 77) ,,diferentseerumisstrateegia ehk püüdis olla unikaalne ostjatele sobival viisil tänu oma kõrgele kvaliteedile ja äärmiselt kõrgetasemelisele teenindamisele, disaini uuendamisele, tehnoloogilisele võimekusele. Valitud vahend peab erinema võistlejate poolt pakutavast ja kindlustama kulude tasuvuse. ,, Iseenesest on kõik hästi, tal oli kõrge kvaliteediline paber, disai,
Kogemused Uute firmade turule tuleku oht TOOTMISHARU KONKURENTS Turul tegutsevad firmad Tarnijate tingimisjõud Tarbijate tingimisjõud Asendustoodete turule TARNIJAD tuleku oht TARBIJAD TINGIMISJÕUD KÕRGE: ASENDUS- TINGIMISJÕUD KÕRGE: Vähe tarnijaid TOOTED Vähe tarbijaid Vähe asendustooteid Suured ostukogused Haru kliendina pole oluline Standardsed tooted
Selle tagajärjeks oli aga see, et nii sageli ilmuvat ajalehte (6 korda nädalas) ei viitsita osta koguaeg kioskist. Ettevõte oleks pidanud arendama ka kojukande võimalust. Näiteks isikliku autoga liikuvad inimesed ei soovinud osta ajalehte kioskist, vaid eelistasid kojukannet. Kuna ettevõte seda nö teenust koheselt ei pakkunud siis kliendibaas vähenes. Porteri teooria-ostjate mõjuvõim (õpik lk 77) määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu. Riho oleks pidanud võistlusstrateegia (M.Porter) asemel valima kohanemisstrateegia (R.Miles ja C.Snow) õpik lk 76. Kohanemisstrateegia põhjal on omakorda 4 erinevat strateegiat: kaitsjad, otsijad, analüüsijad, reageerijad. Riho riskijulgus ning soov pakkuda inimestele midagi uuemat ja paremat sobib strateegiaga otsijad ehk kullakaevajad. Veel sobib kokku analüüsija strateegiaga, mida iseloomustab riski viimine miinimumini, stabiilsus ja paindlkus
Turusegment on ebaatraktiivne kui selles on juba arvukalt ettevõtteid. Veelgi ebaatraktiivsem on tööstusharu, mis ei kasva. (mobiiltelefonide tööstus) Uute potentsiaalsete sisenejate oht: Kõige atraktiivsem on segment, kus on kõrged sisenemisbarjäärid ja madalad väljumisbarjäärid. Nii siseneb turule vähem ettevõtteid. Muudab ettevõtted agressiivsemaks ja konkureerivamaks. Madalad sisenemisbarjäärid, kuid kõrged väljumisbarjäärid- madal ja riskantne tulundus (lennundus) Asendustoodete turuletuleku oht. Turusegment ei ole atraktiivne, kui on olemas reaalne või potentsiaalne asendustoodete turuletuleku oht. Tarbijate turujõud: 7 Pole atraktiivne kui tarbijatel on suur või kasvav kauplemisvõim. Jaekaubandusketid väiketootjatele. Tarbijad võivad olla tingijad. Võimalus arendada brändi väärtust, et kogu eelistus ei kujuneks mitte ainult hinna põhjal.
Aktsionärid. ROI return on investment. Kapital peab teenima raha! Missioon miks ettevõte eksisteerib, visioon kuhu tahetakse jõuda. Kas töötaja teab neid? Taktika ja strateegia on alati seotud!! Taktika on aga konkreetsem. Operatiivne plaanimine lähimad eesmärgid, lühiajaline. SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats. Äritasandi strateegiat kujundavad nt potentsiaalsete uute sisenejate oht, informeeritud ostja võim, tarnija võim, asendustoodete tekkimine, rivaalitsemine. 3 võimalikku strateegiat: erinemine-eristumine, hinnajuhtimine, fokuseerimine. Otsustamine eristab juhti alluvast. Oluline on otsuste kiirus ja kvaliteet. Otsustamise mudelid: bürokraatlik, professionaalne-kollegiaalne, poliitiline. Otsuste tüübid: programmeeritud, mitteprogrammeeritud. Alternatiive saab välja töötada ajurünnakuga, Gordoni meetodiga (asja vaadatakse kõikide
Aktsionärid. ROI return on investment. Kapital peab teenima raha! Missioon miks ettevõte eksisteerib, visioon kuhu tahetakse jõuda. Kas töötaja teab neid? Taktika ja strateegia on alati seotud!! Taktika on aga konkreetsem. Operatiivne plaanimine lähimad eesmärgid, lühiajaline. SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats. Äritasandi strateegiat kujundavad nt potentsiaalsete uute sisenejate oht, informeeritud ostja võim, tarnija võim, asendustoodete tekkimine, rivaalitsemine. 3 võimalikku strateegiat: erinemine-eristumine, hinnajuhtimine, fokuseerimine. Otsustamine eristab juhti alluvast. Oluline on otsuste kiirus ja kvaliteet. Otsustamise mudelid: bürokraatlik, professionaalne-kollegiaalne, poliitiline. Otsuste tüübid: programmeeritud, mitteprogrammeeritud. Alternatiive saab välja töötada ajurünnakuga, Gordoni meetodiga (asja vaadatakse kõikide
uuenduslikkusele; püüavad säilitada olemasolevaid turge ja tarbijaid. Reageerijad (Reactors)- ebajärjekindel ja ebastabiilne otsustamine, sobimatu reageerimine, kehvad tulemused, tõrksad panustama tulevikku suunatud erilistesse strateegiatesse. 2. Konkurentsi ehk võitlusstrateegiad: a) Tegevusalade analüüs- osad alad on tulutoovamad kui teised, kuid ainult õige strateegia korral. Sisenemisbarjäärid: mastaabisääst, tootemargi tuntus, kapitalivajadus. Asendustoodete oht määrab hindade ja klientide lojaalsuse. Ostjate mõjuvõim, mille määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu. Tarnijate võim, mille määravad nende hulk ja konkureerivate asendustoodete olemasolu. Olemasolevate konkurentide vastupüüdlus, mille määrab tööstusharu kasv ja toodete valik. b) Konkurentsiedu valik- kulu-liidri strateegia- eeldab väikesi kulusid ja toote või teenuse
on. Mida väiksem tarnijate arv ja mida rohkem ettevõte sõltub tarnijast, seda rohkem võimu tarnija omab. 1.4 Ostjate võim See puudutab eelkõige klientide suutlikkust mõjutada hinna langetamist. Siin on mõjuriteks see, kui palju on ettevõttel ostjaid ehk kliente, kui oluline on iga klient ja kui keeruline oleks kliente ühelt ettevõttelt teisele üle meelitada. Mida väiksem ja võimsam on kliendibaas, seda suuremat võimu ta EV üle omab. Ostjate arv turul, informeeritus ja asendustoodete kättesaadavus määravad kindlaks mõju suuruse, mis ostjatel on selles tööstusharus. Mida rohkem ostjad, seda väiksem on nende võim. 1.5 Asendustoodete oht Milline on antud tegevusalal asendustoodete oht, kui palju neid on ja kui arvestatavad nad on? Näiteks kui kliendid tuginevad ettevõttele mis pakub toodet või teenust, mida saab asendada mõne muu toote või teenusega ning kui see asendus on üsna lihtne ja odav, võib see ettevõtte võimu nõrgendada
vaatab, hindab; reageerija- ei oma selget strateegiat, triivib keskkonnamuutustega kaasa. Konkurentsi- ehk võistlusstrateegiad: 1)tegevusalade analüüs- osa tegevusi on tulutoovamad kui teised kuid ainult õige strateegia korral, seda mõjutavad: sisenemisbärjäär turule- tootemargi tuntus, majanduslik mastaabisääst, apitalivajadus; turul olijate vastupüüdlus- firmade omavaheline rivaalitsemine; asendustoodete oht- asenduskaubad teistest tootevaldkondadest, määrab hindade ja kliendi lojaalsuse; tarnijate mõjuvõim- määrab nende hulk ja konkureerivate asendustoorainete olemasolu; ostjate mõjuvõim- mille määrab nende hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu; 2) konkurentsiedu valik- juht peab valima kolme strateegia vahel: kulu-liidri strateegia(keegi ei tee aavamalt); diferentseerumisstrateegia (unikaalsus, püütakse olla unikaalne tänu
· Aega planeerimiseks on piisavalt Jäik nõudlus: · Vähe asenduskaupu · Odav · Peab kohe ostma Muutus nõudluses: · Väheneb: -Asenduskaupade hind langeb -kaaskauba hind väheneb -sissetulek väheneb -rahvaarv vähewneb · Suureneb: -asenduskaupade hind tõuseb -kaaskauba hind langeb -sissetulek suureneb -rahvaarv suureneb Nõudluste muutuste analüüsimine: a) Tulud b) Asendustoodete hinnad c) Ostjate arv d) Maitsed ja eelistused e) Ootused f) Täiendkaupade hinnad Sündmus Toode Nõudluse nihe Tegur Tõusev loomaliha Grillkana Nõudlus suureneb b) hind Pähklite hind langeb Pähklisokokaad Nõudlus suureneb c) b) g) Leigojärve Hotellitoad Otepääl Nõudlus väheneb kontserdipileti hinnad tõusevad Inimste sissetulekud Kanaliha Nõudlus väheneb c)b)
172. - konkurentsiedu valiku 173. - hoidmise strateegiad 174. 40. Viie konkurentsijõu mudel (M.Porter) 175. Mudel on analüüsimeetod, mille abil saab määrata ettevõtte tegevusvaldkonna konkurentsiolukorda. Porteri viie jõu analüüs peaks eelnema SWOT-analüüsile ja strateegia valikule. 1. Sisenemisbarjäärid: mastaabisääst (toodangu kasv ennetab kulude suurenemist), tootemargi tuntus, kapitalivajadus. 2. Asendustoodete oht määrab hindade ja klientide lojaalsuse. 3. Ostjate mõjuvõim, mille määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu. 4. Tarnijate võim, mille määravad nende hulk ja konkureerivate asendustoodete olemasolu. 5. Olemasolevate konkurentide vastaspüüdlus, mille määrab tööstusharu kasv ja toodete valik. 176. 177. Porter jõudis järeldusele, et äritasandi strateegia kujuneb viie konkureeriva jõu mõju tulemusena: 178
Tulutoovus: kliendigrupp peab olema piisavalt suur ja/või tulutoov Tegevus: kliendigrupile on võimalik rakendada efektiivset turundus- ja müügitegevust. Segmentide atraktiivsuse hindamise kriteeriumid: Turusegmendi suurus ja võimalik kasv info müügikäibe, tulumarginaalide ja projekteeritava kasvu kohta Turusegmendi atraktiivsus info praeguste ja võimalike konkurentide kohta, asendustoodete ja teenuste olemasolu, ostujõu suurus ja tingimused tarnijatega Segmendi omadused Konkurents segmendi piires Vastavus ettevõtte ... Suurus, kasvupotentsiaal, Konkurentide arv, tugevustega, eesmärkidega, kasumipotentsiaal suurus ja tugevus, ressurssidega ja konkurentide ressursid turustuskanalitega Tuntuimad segmenteerimisnäitajate grupid on:
abi kampaania korraldamisel. Kuid ümberlülitumine ühelt pakkujalt teisele on ostjate jaoks lihtne ja ostjakulud on kõrged, mis suurendab survet pakkujatele. Oluliseks teguriks ostuotsusel võib saada reklaamteenuse hind. Hankijate surve on madal, sest iga ostja on oluline klient ja hankijaid on palju, mis tähendab mitmeid asendusvõimalusi hankijatele. Ostjatel on väga lihtne vahetada hankijat. Asendustoodete surve on kõrge. Asendustooteks võib pidada sedagi, et ettevõtete jaoks ei ole primaarne kasutada pidevalt reklaamteenust. Asendustooteks võib pidada võimalust teenusest loobumiseks. Kliendid tarbivad seda pigem hooajaliselt, näiteks jõulude ajal või erinevate kampaaniate korras, kui uus ettevõte tuleb turule. Asenduskulud on klientidele väga madalad ja mõned ettevõtted püüavad hakkama saada teenust sisseostmata, vaid kasutavad turundusvahendina reklaami asemel oma
· Kõrgkvaliteediga tooted · Läbimõeldud strateegia · Hea reklaamikorraldus · Madalad püsikulud · Loovus ja avatus uudele ideedele · Personaliarendust soosiv sisekeskkond Võimalused Ohud · Tarbijate ostujõu kasv · Uute konkurentide ilmumine · Kokkulepped konkurentidega · Krediidi võimaluste halvenemine · Krediidi tingimuste paranemine · Asendustoodete pealetung · Majanduse stabiliseerumine · Majanduskasvu edasine · Äri laiendamine(uued teenused ja aeglustumine tooted) · Elanike vaba raha vähenemine · Turu kiire kasv · Puudus headest töötajatest · Seadusandluse muutus · Tarbijakaitse tugevnemine 9
Pakkumise faktorid Determinants of Supply Факторы предложения Haru suurus Size of the Industry Величина отрасли Tehnoloogine progress Technological Progress Технологический прогресс Sisendite hinnad Prices of Inputs Цены на входящие Asendustoodete hinnad Price of Related Outputs Цены на заменители Pakkumise ja nõudluse Equilibrium of Supply and Demand Равновесие спроса и предложения tasakaal Defitsiit, puudujääk Shortage Дефицит, недостаток ülejääk Surplus Избыток
· asendustooteid on vähe · väikesed diferentseerumisvõimalused · vähe tarbijaid · tootmisharu pole kliendina oluline · kõrged väljumisbarjäärid · suured ostukogused · tarned on tootmisharule tähtsad · standardsed tooted · on võimalik integratsioon allapoole Asendustoodete · madalad ümberlülituskulud · ostja ümberlülituskulud on kõrged turuletuleku oht · võimalik integratsioon ülespoole · täielik info tootjate kohta ASENDUS- TOOTED 7. Konkurentsieelise allikad
Litsentsisüsteemi rakendamisel tuleks võtta meetmed kõnealuse ohu vähendamiseks. Euroopa Liidus kajastub ettepaneku mõju imporditud puidu hinna ja tarnimisega seotud võimalikes muutustes. Kõnealune sisemõju on eeldatavasti piiratud. Seoses ebaseaduslikult raitud puidu kadumisega ELi tarnitava puidu hulgast võivad puiduhinnad tõusta, kuid turgudele avaldatav mõju sõltub puittoodete hinna elastsusest ja sellest, mil määrab tõuseb huvi asendustoodete vastu. Mõju ulatus sõltub sellest, kui laialdaselt litsentsiskeemi õnnestub rakendada. Juhul kui süsteemis osalevad üksnes mõned põhilistest ELi puitu eksportivatest riikidest, on mõju minimaalne. Kui sellega ühinevad kõik põhilised eksportijad, on mõju suurem. Litsentsisüsteemi rakendamine troopikamaades mõjutab eelkõige kuut liikmesriiki, kes impordivad ELi 83% troopilise puidu toodetest. Parasvöötme maadest,
miinimumini, püüavad säitidada olemasolevaid tarbijaid ja turge 1.4 reageerijad- pole strateegijat, saavad kiiresti turumuudatustele reageerida 2. konkurentsistrateegiad Porter · tegevusala analüüs- osa alasid on tulutoovamad kui teised, kuid seda õige strateegia korral · ostjate mõjuvõim- kui on üks ostja · tarnijate mõjuvõim- Kui materjalile on palju nõudjaid · asendustoodete oht · sisenemisbarjäärid- tootemargi tuntus, majanduslik mastaabisääst · turul olijate vastupüüdlus 3. konkurentsiedu valik kulu- liidri strateegia- kellel on kõige madalamad kulud diferentseerumisstrateegia-unikaalsus fokuseerimine- sihtgrupp kellele toode on suunatud kesktee strateegia- igast midagi 4. konkurentsiedu hoidmise strateegia patent, litsents, importtollid saavad need kes on konkurentsis edu saavutanud 15
positsioneerimine määrab võimaliku hinna ning see omakorda jällegi vastuvõetava kulude taseme. Lõpuks disainitakse toode võttes arvesse kulupiiranguid. Kokkuvõttes hind määrab kulud, mitte vastupidi. Järgnevalt vaatleme hinnakujunduses neid aspekte, mis on olulised turunduse seisukohalt. - Ostjate hinnatundlikkus Kõigile on teada, et ostja hinnatundlikkust mõjutab tavaliselt eelkõige toote hind, peale selle on veel ligi kümmekond tegurit, nagu hädavajalikkus, asendustoodete olemasolu, tarbimise ja ostmisega seotud riskid, ostukoha või kauba prestiizikus, ostumeeleolu jms. Kõik need tegurid mõjutavad mingil viisil, kui suur tähtsus on hinnal ostuotsuse langetamisel. Järgnevalt vaatleme üheksat olulisemat ostja hinnatundlikkust mõjutavat tegurit. - Asendus Asendajate olemasolu on kõige sagedamini sundinud arvestama toote hinnatundlikkust. Toote hinnatundlikkus võib olla väga kõrge, kui alternatiive on palju. Kuid ainuüksi alternatiivide arv ei seleta
positsioneerimine määrab võimaliku hinna ning see omakorda jällegi vastuvõetava kulude taseme. Lõpuks disainitakse toode võttes arvesse kulupiiranguid. Kokkuvõttes hind määrab kulud, mitte vastupidi. Järgnevalt vaatleme hinnakujunduses neid aspekte, mis on olulised turunduse seisukohalt. - Ostjate hinnatundlikkus Kõigile on teada, et ostja hinnatundlikkust mõjutab tavaliselt eelkõige toote hind, peale selle on veel ligi kümmekond tegurit, nagu hädavajalikkus, asendustoodete olemasolu, tarbimise ja ostmisega seotud riskid, ostukoha või kauba prestiizikus, ostumeeleolu jms. Kõik need tegurid mõjutavad mingil viisil, kui suur tähtsus on hinnal ostuotsuse langetamisel. Järgnevalt vaatleme üheksat olulisemat ostja hinnatundlikkust mõjutavat tegurit. - Asendus Asendajate olemasolu on kõige sagedamini sundinud arvestama toote hinnatundlikkust. Toote hinnatundlikkus võib olla väga kõrge, kui alternatiive on palju. Kuid ainuüksi alternatiivide arv ei seleta
kindlustamine, jooksva kasumi maksimeerimine, kvaliteediliidri positsiooni taotlemine, liidrirolli taotlemine turul. Hinnakujunduse tegurid: 1. Nõudlus põhipostulaat: kauba hinna tõusuga väheneb selle kauba nõutav kogus. Nõudluse hinnaelastsus: võrreldes hinnamuutusega võib müügimaht muutuda hinnamuutusest enam (elastne), võib muutuda samas proportsioonis (ühikelastne), võib muutuda sellest vähem (mitteelastne). Hinnaelastsust suurendab asendustoodete olemasolu, võimalus ilma kaubata toime tulla (luksuskaubad), kauba suur osatähtsus ostja eelarves. Nõudluse tuluelastsus kaubale tehtavate kulude (nõudluse) muutuse sõltuvus tarbija sissetulekute muutusest: kuld mingile kaubale kasvavad tulude kasvuga võrreldes ennaktempos; kulud ja sissetulekud kasvavad samas proportsioonis; kulud kasvavad aeglasemalt kui tulud; tulude suurenedes kulutused antud kaubale vähenevad
ja vastupidi. HINNAELASTUS: Hinnaelastsus: müügimahu muutumine (%) võrreldes hinnamuutusega (%). Müügimaht võib · Muutuda hinnamuutusest enam (elastne nõudlus), · Muutuda samas proportsioonis (ühikelastne) · Muutuda sellest vähem (mitteelastne e. jäik nõudlus). NB! Teatud kaupade puhul esineb ümberpööratud nõudluse kõver! Hinnaelastsust (st. tarbija hinnatundlikkust) suurendab: · asendustoodete olemasolu, · võimalus ilma kaubata toime tulla (luksuskaubad), · kauba suur osatähtsus ostja eelarves, · kui erinevad tootemargid võivad üksteist asendada võib valiv nõudlus (nõudlus konkreetse tootemargi järele) olla elastne, kuigi kogunõudlus on jäik. Hinnaelastsuse õige prognoosimine annab aluse aktiivseks hinnakujunduseks: · Elastse nõudlusega kaupadel kasutame hinnaalandusi ja sooduspakkumisi, loodame sellest
� Plaanide elluviimine sõltub ressursside kasutamisest, otsustamise tõhususest jne .� Hea idee, kehv teostus. Kehv idee, hea teostus. Operatiivplaanid Korporatsioonitasandi strateegia Äritasandi strateegia .� Porter (1979) pakub välja 5 konkureerivat mõjujõudu, mis kujundavad strateegia: .� Potentsiaalsete uute sisenejate oht .� Informeeritud ostja võim (kogu toodangu ostab üks) .� Tarnija võim (toorme tarnib üks) .� Asendustoodete tekkimine .� Rivaalitsemine (a la Pepsi vs Coca Cola) 3 võimalikku strateegiat �� Erinemine- eristumine (brand) �� Hinnajuhtimine (efektiivsus, omadused vs hind) �� Fokuseerimine (ostja rühm, geograafia) Strateegiate omadused Toote elutsükkel Äritasandi strateegiad Otsustamine .� Otsustamine eristab juhti alluvast .� Otsuste kiirus ja kvaliteet 3 otsustamise mudelit: * Bürokraatlik: reeglid, hierarhia, idee on eesmärkide säästlik saavutamin
Porter's Five Forces include three forces from ,,horizontal" competition: threat of substitute products, the threat of established rivals, and the threat of new entrants; and two forces from ,,vertical" competition: the bargaining power of suppliers, bargaining power of customers. Viis konkurentsijõudu: x Uute osalejate turuletuleku oht x Konkurents olemasolevate ettevõtete vahel x Pakkujate võim hinda määrata x Asendustoodete või -teenuste oht x Klientide võim hinda määrata Mida tugevamad need jõud mingis tööstuses (valdkonnas) on, seda madalam on selle tööstuse kasumi potentsiaal. Iga jõu tugevus erineb tööstuseti ja muutub ajas. Tööstuse analüüsi saab kasutada strateegiliste otsuste langetamisel: x Aitab mõista konkureerivaid jõude antud tööstuses x Aitab hinnata uue tööstuse atraktiivsust ja kasvu potentsiaali tööstuses
Tegevusharu elutsükkel Sisenemistõkete seisund Turu atraktiivsus Ostjate määr ja suurus Ostukogused, sagedus Ostja vabadus, muud võimalused Ostja võimalus dikteerida Samade vajaduste rahuldamise võimalus muude vahenditega, toodetega Selliste toodete olemasolu, potentsiaalse tekke võimalus Tarnijate mõjukus, monopoolsus Tarnijate vahetuse kulukus Toodete vähesus, asendustoodete puudumine Organisatsiooni konkurentsivõime Konkurentsivõime väljendub konkurentsieeliseid loovate tegurite arvestamises, kasutuselevõtus ja efektiivses 39 arendamises Põhiteguriteks on kasutatavad sisendid (materiaalsed ja mittemateriaalsed ressursid) ning välised konkurentsi- tingimused (konkurentsi tihedus, nõudlus) ja organisatsiooni suutlikkus neid oma kasuks rakendada
31 Segmentide atraktiivsuse hindamise kriteeriumid: turusegmendi suurus ja võimalik kasv info müügikäibe, tulumarginaalide ja projekteeritava kasvu kohta turusegmendi atraktiivsus info praeguste ja võimalike konkurentide kohta, asendustoodete ja teenuste olemasolu, ostujõu suurus ja tingimused tarnijatega ettevõtte eesmärgid ja ressursid info, kas turusegment aitab täita ettevõtte eesmärke. Lisaks toote-teenuse lõpptarbijale peab brändi positsioneerimisel arvestama ka selliste sihtrühmadega nagu investorid, edasimüüjad jt äripartnerid, kellest sõltub otseselt või kaudselt ettevõtte käekäik. Positsioneerimise võimalused
annaabi.ee 
