Rahapesu situatsioon (3)

MA
Situatsiooniülesanne (15.03.2011)

Riho Kullasepp asutas 90ndatel „raha pesuks “ kõrgkvaliteetse spordipäevalehe, mille põhiline müük pidi toimuma kioskite kaudu. Edu saavutamiseks investeeris kaasaegsesse tipptehnoloogiasse (paber) ja tööjõudu (meelitas konkurentidelt üle ajakirjanikud makstes 3-5 korda rohkem palka). Ostis tugeva ülepakkumisega tehase. Kapitalimahutused nõudsid poole tema varandusest. Kuna ajalehe turg oli küllastunud, tekkisd esimesel aastal juba raskused. Oodatud tulu jäi saamata. Paljud inimesed eelistasid kioskist ostmise asemel aga kojukannet ning Riho pidi tegema lisainvesteeringuid. Lõpuks ilmnes , et Eestis pole piisavalt spordifanaatikuid, kes oma päevalehte loeks. Teisel aastal kuulutati välja pankrot .
1.PROBLEEM
Probleemi tasand? Probleem on kogu organisatsiooniga seotud.Kellel on probleem? Probleem on ettevõtte juhil/omanikul R.Kullassepal. Mõju ulatus? Probleeme mõju ulatus on suur, haarates kogu organistasiooni.
Tunnused:
Ettevõttel läksid raha pesu plaanid oodatust halvemini. Esimesel tegevusaastal jäid müük ja reklaamist saadav tulu oodatust märksa väiksemateks (eeldati et 70% müügitulust pidi laekuma ajalehtede müügist ja 30% reklaamist).
Ilmnes ootamatu probleem, et isikliku sõiduautoga inimesed ei soovinud ajalehti osta mitte kioskist vaid nad eelistasid kojukannet (et kojukannet neile võimaldada, pidi ettevõte tegema lisainvesteeringuid).
Klientuur jäi väikses, sest ilmnes, et Eestis pole piisavalt spordifanaatikuid, kes loeksid oma päevalehte.
Põhjused:
Vale raha paigutamine (kõrged palgad , liigne investeering algkapitalile, liiga suur tiraaz) ning vale strateegiline lähenemine (plaanide, analüüside puudumine). Kulud ületavad tulud (suurte kulude juures ajalehe hind liiga väike).
Tagajärg:
Ettevõte ei saavutanud turuliidri positsiooni. Tänu halvale raha paigutusele kaotas ettevõte juht Riho palju raha. Halvasti valitud streteegiate tagajärjel läks ettevõte põhja (pankroti).
Probleemi valdkonnad (teooria järgi) ja probleemi sõnastus.:
Ebapiisav ettevõtte starteegia kavandamine , vale konkurentsi ehk võistlusstrateegia (tegevusalade analüüs, konkurentisedu valik ja hoidmise strateegia).
Milliseid valesid otsuseid tegi Riho firma juhtimises?
2. OLUKORRA ANALÜÜS
Antud ettevõte oli määratud nurjumisele.
Põhinedes artikklile „Ettevõtte strateegia“ võib öelda, et alustuseks oleks Riho ettevõtte juhina pidanud alustama ettevõtluskeskkonna analüüsiga, millega oleks väljaselgitanud konkreetse äritegevus valdkonna konkurendid ja samuti ka võimalused turul. Analüüsiga oleks Riho saanud täpsemat ja põhjalikumat aimu , milline olukord valitseb ajakirjandus turul, kui palju on spordilehtede toimetajaid, kui suure tiraazilised on konkurendid jne. Kuid tundub, et Riho ei hakanud ennast konkurentide ja turu analüüsimisega vaevama. Raha oli tal palju, teistes valdkondades ärid sujusid (metalliäri, turvategevus, pangatehingud), enesekindlus oli suur (kuulduste järgi oli ta ju miljonär), ettevõtlus eesmärk oli ka vägagi selge (raha pesu) ning kooliajal oli ta olnud aktiivne sportlane. Tagajärg: Oleks vaevunud analüüsima siis oleks ettevõttel läinud paremini.
Michael Porteri teooria - konkurentsi- ehk võistlusstrateegiad (õpik lk 77).
90ndate keskel ilmus spordihuvulistele spordiajakiri ja ajaleht ning lisaks kirjutati ka teistes ajalehtedes spordist. Tagajärg: Turg ja konkurents antud valdkonnas olid olemas, kuid vaatamata sellele tahtis Riho turule tuua midagi enamat. Takistused ilmnesid (õpik lk 77) sisenemisbarjäärides – Riho ise ning tema kaubamärk ei olnud tuntud (turule tulek raskendatud).
Edu saavutamiseks Riho investeeris kaasaegsesse tipptehnoloogiasse ja tööjõudu. Ning omandas tänu tugevale ülepakkumisele tehase. Tagajärg: Selline meeletu raha investeerimine ettevõtte alustamisesse ja algkapitali peale nõudis Riholt üle poole tema varandusest. Riho tahtis vaid oma raha pesta, mitte raha kaotada.
Kõrgkvaliteetne värvitrükis 34lk suurune spordi ajaleht ilmus 6 korda nädalas ja maksis 5kr/tk. Tagajärg: Liiga tihti ilmus iajaleht. Sellist sagedust nädalas ootaks tava päeva-õhtulehelt. Nii sagedaselt ilmnud lehele ei olnud ka lugejaid palju, sest Eestis puudusid spordifanaatikud. Kalli paberi värvitrüki ning väga kõrgtehnoloogilise tootmise puhul on 5 kr/tk liiga madal hind. Selleks et rahandusjuhi plaani täita, selleks peaks hind kõrgem olema.
Konkurentidelt spordi ajakirjanike ära meelitamine sellega, et Riho maksab neile palgaturutasemest 3-5 korda suurema palga. Selle tagajärjeks on ettevõtte palgakulude liigne suurenemine, palkadega kaasneb ka maksukulude suurenemine. See on mõtetu kapitali raiskamine. Töölised oleksid olnud nõus ka vähema raha eest töötama(nt 2 korda suurem palk kui endises töökohas).
Ajalehe turg oli üle küllastunud mitmetest erinevates väljaannetest ning seetõttu ei taganud ajalehe väljalaskega seotud miljonikroonine reklaam edu. Tagajärg: Taaskord mõtetu ja kaalutlemata otsus. Selleks, et see reklaam oleks end ära tasunud, selleks oleks pidanud turule tulema suurema uudis tootega – Riho ajaleht seda aga ei olnud. Selle miljon krooni oleks võinud investeerida ajalehe kojukande süsteemi välja töötamisele.
Siin saab lähtuda (õpik lk 77 „olemasolevate konkurentide vastaspüüdlus“ mille määrab tööstusharu kasv ja toodete valik. Oli ju juba olemas spordi ajakiri ja ajaleht ning erinevad teised ajalehed(kus samuti kirjutati spordist).
Ettevõte taotles põhilist ajalehe levitamist kioskite kaudu. Selle tagajärjeks oli aga see, et nii sageli ilmuvat ajalehte (6 korda nädalas) ei viitsita osta koguaeg kioskist. Ettevõte oleks pidanud arendama ka kojukande võimalust. Näiteks isikliku autoga liikuvad inimesed ei soovinud osta ajalehte kioskist, vaid eelistasid kojukannet. Kuna ettevõte seda nö teenust koheselt ei pakkunud siis kliendibaas vähenes. Porteri teooria-ostjate mõjuvõim (õpik lk 77) määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu.
Riho oleks pidanud võistlusstrateegia (M.Porter) asemel valima kohanemisstrateegia (R. Miles ja C. Snow ) – õpik lk 76. Kohanemisstrateegia põhjal on omakorda 4 erinevat strateegiat: kaitsjad, otsijad, analüüsijad, reageerijad. Riho riskijulgus ning soov pakkuda inimestele midagi uuemat ja paremat sobib strateegiaga otsijad ehk kullakaevajad. Veel sobib kokku analüüsija strateegiaga, mida iseloomustab riski viimine miinimumini, stabiilsus ja paindlkus ja kindlasti konkurentide jälgmine.
Konkurentsiedu valikus , juht peab valima erinevate strateegiate vahel – kulu liidri strateergia, diferentseerumisstrateegia, fookusesse koondamise strateegia ja kekstee strateegia. Ilmselt Riho valis selleks õigeks diferentseerumisstrateegia (õpik lk 77). Ettevõte püüe olla unikaalne tänu toodete kõrgele kvaliteedile, disaini uuendamisele, tehnoloogilisele võimekusele, äärmiselt kõrgtasemeline teenindamisele ja ebatavaliselt kõrgele firmamärgi mainele. Riho tahtis et tema ajaleht oleks kõige kvaliteetsem, löövam, rohke tiraaziline, värvilise kvaliteet trükiga jne. Selle saavutamiseks ta investeeris väga palju raha, kuid lõpuks see ei tasund end ikka ära. Mis puutub kõrgtasemelisse teenindamisesse siis ühelt poolt Riha ettevõtte pakkus seda (6 korda nädalas ajalehe ilmumine), kuid teisalt ei mõelnud ta autoga liikuvatele klientidele (alles hiljem ilmnes, et võiks ivesteerida kojukande peale) . Kõrgkvaliteeti saavutamise peale kulutatud raha ei toonud sisse tulusid, sest ajalehe müügihind oli liiga väike 5kr/tk. Ning tohutus kapitalipaigutused põhinesid eeldusel , et kõrgkvaliteetsele paberile trükitav ajaleht pidi ületama teisi nii tükitehniliselt kui ka sisuliselt. Siinjuures aga Riho ei teinud tegevusalade analüüsi. Osad tegevusalad on tulutoovamad kui teised, kuid ainult õige valitud strateegia puhul.
Riho oleks pidanud üksikasjalikult jälgima keskkonda ning oma konkurente (õpik lk 84), et määrata esilekerkivaid suundi ja kavandada oma kavu vastavalt. Oleks pidanud tegema konkurentide luuret – uurima üksikasjalikult kes ja millised on konkurendid, millised tooted neil on, kellele on nende toode suunatud, kui palju turuosa hõlmavad jne. Keskenduses suurele kvaliteedi tagaajamisele, unustati ära kvaliteediga kaasnev kuluefektiivsus. Kuna turg oli üle küllastunud siis oleks pidanud hoopis suuremat tähelepanu ja raha investeerima uue ja innovaatilise toote arendamisele. Keskenduma oleks pidanud sellele, et kuidas muuta ajaleht teistest konkurentidest veel erilisemaks – suurest tiraazist, piltides ja klatshi veerust ei piisanud. Riho võis uskuda , et tema ajakiri on korportatsiooni portfoolioanalüüsi ehk BCG maatrikis järgi „täht“. St suur turg, suur kasv ning perspektiivikas projekt millesse tasub mahutada palju raha. Tegelikkus aga sellele ei vastanud. Ei olnud suurt turgu (väike spordifanaatikute arv) ning suurt kasvu ka ei olnud.
3.PROBLEEMI LAHENDMAINE
Riho alustas oma ettevõtet valesti ning paigutas liigselt investeeringuid valedesse kohtadesse . Ühele alustavale ettevõttele olid kulutsed liiga suured. Diferentseerumisstrateegia ei õigustanud ennast, sest kuludega ei tuldud toime. Oleks pidanud valima kohanemisstrateegia, mis hõlmab endas põhjaliku konkurentide ja äri keskkonna analüüsi.
Ning BCG järgi oleks pidanud Riho võtma oma ettevõttega seisukoha „küsimärk“, st pole selge, kas investeerida rohkem või hoopis loobuda. Suhutumine „täht“ halvendas Riho tegeliku olukorra tajumist. BCG küsimärgi järgi oleks Riho pidanud leidma, selle „ miski“, millega erinevad konkurentidest ning sealt omakorda oleks aimu saanud kas investeerida või loobuda üldse.
Kindlasti ei sobi alguseks liigne kõrgekvaliteedi tagaajamine ning suhtumine, et kõik peab viimase peal olema – kvaliteeti saab ka hiljem arendada, kui äri on ilusti käima läinud.
Inimestele oleks pidanud vähem palka maksma, oleks sobinud nt ka 0,5-1 korda suurem töötasu palgatasemest. Reklaamile suunatud miljon krooni oleks pidanud natuke arukamalt investeerima. Muidugi on vaja alustavale ettevõttele ka reklaami, kuid oleks võinud vaid pool rahast sinna kulutada. Ning teisepoole rahast oleks saanud koheselt investeerida kojukannete süsteemi loomise peale. Kiosikite müük oli liiga kitsas sihtgrupp , eriti siinjuurs kui Rihol oli soov hõivata valdav osa kogu Eesti vastavast turust.
HINNATUD HINDELE 4 - - (kahe miinusega) :D