Kui mina oleksin juht Kuna ma ise ei ole varem juhtimise valdkonnaga kokku puutunud siis oli minu üllatus suur, et välja on mõeldud niipalju erinevaid strateegiaid, kuidas ühte firmat/meeskonda/kollektiivi edukalt juhtida. Minu unistuseks pole kunagi olnud saada juhiks, kuid nagu vanasõna ütleb "ära iial, ütle iial!". Ja juba peaksingi ma hakkama endale vastu vaidlema, sest mida rohkem ma seda valdkonda uurinud olen seda enam see mulle huvi pakkuma on hakanud. Sõna "juht" on väga tähtis sõna ja tundub väga kõrge ametikohana ja kindlasti on see ihaldusväärne ametikoht kõigile. Kõik me tahame elus juhtida. Kuid kahjuks kõik inimesed ei sobi juhiks. Me kõik oleme erinevad ja on olemas inimtüüpe, kes sobivad töötama erialal, kus nad täidavad käske mitte ei käsi ise. Mulle meeldiks töötada alal, kus mina ei käsiks kedagi. Hea on teha tööd, kus su vastutus ei ole nii suur ja sul on kindlad ülesanded, mida pead tegema. Minu
vahetama. Minu arust ülemus peaks ikka jälgima nö kui mitte ülemus mismoodi käib töö ja kuidas saavad töökaaslased ka läbi. Seda enam, et koos töökohas pidime me 12 tundi kohapeal olema ja õelutsemine oli ikka emotsionaalselt väga raske. Naised olid minu peale ka veel selles pärast kadedad, et mina olin noor ja meeldisin ülemusele ja siis sellega karistati mind . Ülemus kusjuures nägi ka seda, aga alati keeras seda naljana ja selleks korraks oligi asi ,,lahendatud". Aga enamus ei teki probleeme valides hea ja halva vahel. Raskused algavad, kui otsustada tuleb kahe hea varijandi vahel, aga ka kahe halva varijandi vahel. Siit tuleks kohe küsimus, et kuidas valida kahe hea vahel? Tuleks küsida nõu juhilt või alluvatelt ehk siis kaastööliselt. Näiteks kumb variant on soodsam kliendile, kelle jaoks sa töötad? Sageli oleme me kaupmehe sarnased, kes kaupluse huvides iialgi ei tee poe ust lukust lahti. Aga
Töötsooni laiendamine. Kui töö on kitsalt spetsialiseeritud, näiteks tootmisliinil, on töötajate motiveerimine tõeline väljakutse. Üks võimalusi spetsialiseerimisest tulenevate puuduste kõrvaldamiseks on töötsooni horisontaalne laiendamine tööulatuse suurendamise kaudu. Tööulatus on erinevate tööülesannete arv ühel ametikohal ja sagedus, millega need korduvad. Sellist tüüpi töökujundamise valik on töötsooni laiendamine. Töö rikastamine. Teine lähenemine töökujundamises on vertikaalne laiendamine, lisades töökohale näiteks vastutust planeerimises ja arendamises. Töö rikastamine suurendab töö sügavust, mis on töötajatel olev kontrollimäär oma töö üle. Töö karakteristikute mudel võimaldab analüüsida ja võrrelda erinevaid töökohti organisatsioonis ning luua töökohti, mis on oma olemuselt motivatsiooni pakkuvad. Töö karakteristikute mudelis on viis töö omadust. Iga töökohta saab kirjeldada järgmiste
Meid visati justkui pea ees tundmatusse vette. Muidugi tegi see mulle ainult head. See arendas minu loovust ja pani mind aktiivselt teistega koostööd tegema. Ei ole nii, et sa lihtsalt teed õpilasfirmat. Sul on vaja äriideed, vajalikke oskusi idee elluviimiseks, vaja luua oma müügistrateegia jne. Minu rühmal ja kindlasti ka teistel rühmadel ei olnud äriideed kiired tulema. Üle kivide ja kändude saime sellega hakkama. Ja kui idee oligi leitud, oli vaja mõelda, kuidas seda valmistada, kui palju see kasumit tooks ja miljon muud asja. Nüüd aasta lõpus näen oma õpilasfirma töö vilju ja ma olen rahul. Jõudsime ju oma õpilasfirmaga punktis A punkti B. Pärast seda aastat ei pea ma enam kahtlema, kas ma saan tulevikus ettevõtlusmaailmas hakkama. See aasta andis mulle usku, et kui ma usun endasse, pole miski nii võimatu. Kas ma üldse sobin ettevõtjaks? Kindlasti meie klassi mõtlesid sellele paljud. Kohati oli ju
Tean, et mida suurem vastutus, seda üldisem võib see välja näida. Alati enne kui midagi otsustan, võtan mõne minuti ning panen kirja neli asja (alati kui võimalik siis tähtsamad asjad ees pool) mis on minu käest nõutud. Mõne inimese tööülesannetes on need asjad juba kirjas, mida juht teinekord kipub ise tegema. Siin pole küsimus enam mitte isegi delegeerimises, vaid alluva töö ärategemises. See probleem võib tekkida siis, kui juht kasvab n-ö altpoolt välja, ta on harjunud seda tööd tegema ja arvab, et teeb seda paremini. Teine variant on noor juht, kes pole juhtimiskoolitust läbi teinud ja kipub pildi saavutamiseks hoidma asju enda kontrolli all. Ilmselt hea juhi definitsioon peaks olema selline, et ta suudab jätta alluvatele töö, mida alluvad peavad tegema, suudab delegeerida enda tööd alluvatele ja suudab kontrollida, et kõik, mis ta on delegeerinud ja mis nagunii tuleb alluvatel teha, saaks tehtud.
olukorrale. Väga oluline oli ka selline küsimustik nagu eesmärgi-raja teooriale põhinev juhtimisstiili küsimustik. Selles küsimustik peaks näitama, milline on minu juhtimisstiil. Selles küsimustikus sain ma kõrgeid punkte nii osalevas kui ka toetavas juhtimisstillis. Osalev juhtimisstiil peaks tähendama, et ma olen selline juht, kes osaleb otseselt töötajate juhtimises ja nende töös ning olen phendunud töötajate arendamisele. Toetav juhtimisstiil tähendab, et ma olen selline juht, kes on valmis oma töötajaid igal hetkel abistama ja toetama. Selles küsimustikus sain ma väga vähe punkte direktiivse juhtimisstiilis. See tähendab, et ma olen selline juht, kes ei ole valmis ülesandeid edasi delegeerima. Juhtimisoskuse koha pealt oli ka väga oluline selline küsimustik nagu transformatsioonilise juhtimise multifaktoriline juhtimisstiili küsimustik. Selles
kvaliteet, teeninduskultuur ja vähenevad kulud. Siin on kõik võitjad. ORGANISATSIOONILISE KÄITUMISE KÄSITLUSVIISID LK:16 Organisatsiooniline käitumine püüab ühendada organisatsiooni nelja elementi, milleks on: inimesed, struktuur, tehnoloogia, keskkond. Selle aluseks on aga kontseptsioonid inimloomusest ja organisatsioonist, millest tulenevad ka neli põhilist lähenemisviisi organisatsioonilisele käitumisele. 1. Inimressursse toetav lähenemisviis ehk alluvate toetamine ja arendamine- tähendab juhtide huvitatavust oma inimeste kompententsuse, loovuse ja täiuslikkuse arendamisest. Inimressursside toetamine aitab alluvatel muutuda paremaks ja vastutustundlikumaks. Hea töö õhkonna puhul suureneb tegutsemise efektiivsus ja tublimad inimesed võivad saavutada kõrgemaid tulemusi. Juhtkond on suunav, toetav (püüa muuta oma alluvaid paremaks, siis suureneb nende efektiivsus) 2
Ühes asutuses juhid lubasid koolitusi ja komandeeringuid enda arendamiseks. Koolitused olid aga vaid korraldatud asutuse enda töötajate poolt, kes polnud koolitajateks õppinud ja teadmised põhinesid samamoodi elukogemusel. Komandeeringud küll toimusid aga ainult ühel korral ja see oli ka vaid selleks et teises linnas oli abi vaja sellel asutusel. Ma ei kurda, vähemalt nägin, mida juhid lubavad ning mida tegelikult pakuvad. Teises firmas aga ei näinud ma kordagi juhti ennast, jutt oli koguaeg et kõrged juhid on seal pealinnas Tallinnas ja pole aega siia tulla. Lihttöölistega tegeleski vaid kohalik juhataja. Eks tavaliselt ju võtab hirmu nahka küll kui pead kohtuma oma kõige kõrgema ülemuse või juhiga, kuid milleks? Juht on samamoodi inimene nagu me kõik oleme. Arvan et juhiks ei sünnita, vaid juhiks peab õppima. Kuigi leidub ka selliseid juhte, kes olukorra sunnil on saanud juhiks, kuid see tõenäosus on väike. Firma peab omama arukat ja
klientidelt. Igaühel on vähemalt neli gruppi kliente, nagu on kujutatud järgneval diagrammil. Igal klientide grupil on ootused ja nõudmised teie tööle. Igaüks neist tahab ja vajab teilt teatud tulemusi. Edu peitub selles, et neid ootusi ja vajadusi täidetakse. Küsimus: Kuidas ma klientidele tundun? Juhtimislahendus: Uurige välja, mis neid häirib ja mida te saate nende jaoks kasutoovalt ära parandada. Klient on ülemus: efektiivne partnerlus ülemusega Vana müügikeskne lähenemine ei tööta. Palju rohkem töötab nüüd partnerikeskne lähenemine (näide: nüüd räägivad müügiesindajad sellist juttu: "Uurime üheskoos, kuidas tindi värv aitab kaasa teie eesmärkide saavutamisele".) Mõned soovitused, kuidas edukat partnerlust klientidega üles ehitada: 1. Tehke kodutööd enne pakkumise esitamist. Ettevalmistav töö on kriitilise tähtsusega. Ettevalmistus koosneb mitmest sammust:
ise, tema tööalane kompetentsus laieneb ja teadmised avarduvad uues valdkonnas. Juht peaks oskama õpetada sekretäri, kuidas mingi töö juurde asuda. Sest aeg, mis kulub eelnevale koolitusele, tasub end mitmekordselt ära. Ebaõige on juhi käitumine asjasse nii, et kui ta mingi töö on juba kord üle andnud, siis jääbki see justkui sekretäri "kaela" ja juhil pole enam vajadust selle vastu huvi tunda. Seda võib esineda, kui juht on harjunud, et sekretär saab iga päev ülesandeid ja täidab need kiirelt ja korrektselt nõuete kohaselt. Sellegipoolest tuleb uue ülesandega anda sekretärile kaasa ka selle konkreetse tööasjaga seotud eesmärgid, strateegia ja volituse piirid. Sest see tagab ka delegeeritava ülesande parema täitmise sekretäri poolt. 3. Motiveerimine. Töötajate motiveerimine koostöös organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, üksikindiviidi ootuste ja vajaduste rahuldamine, väärtustatud tunnustamine.
Kirton leidis, et juhid toetavad kohanduvast loovusest sündinud ideid kergemini, sest need püsivad tavaliselt olemasolevate mudelite raames. Innovaatilisest loovusest sündinud ideed saavad harvemini juhtkonna toetuse, kuna nende rakendamine nõuaks organisatsioonikultuuri muutmist. Organisatsioonid vajavad mõlemat loovuse stiili. Meeskondi luues ja inimesi valides on soovitav arvestada juba eelnevalt ka erinevate loovusstiilidega. Loovuse avaldumiseks on vajalik töökohas luua seda toetav keskkond ning kasutada loovmõtlemise tehnikaid ja vahendeid. Loova mõtlemise soodustamiseks on mitmeid võimalusi: võta aega, ära kiirusta, luba meeskonnal võtta kogu vastutus oma loovprotsessi eest; keskendu kogu meeskonnaga eesmärkidele see on alus loovuse tekkeks; keskendu tulevikule, praegused probleemid on kõigile hästi teada; loo selged seosed loova mõtlemise ja äritulemuste vahele. Loovmõtlemise protsessi vältimatud komponendid on teema
Teie ülesaane ei ole last sundida rolli, milleks ta sobilik ei ole, vaid aidata tal maksimaalselt rakendada oma potensiaali. Milleeniumi põlkon ja posmodernistlik maailm. Milleeniumi lapsed kasvavad ülesse maailmas, mis on täiesti erinev sellest, mida meie tundsime. Aastaks 2025 on veerand maailmarahvastikust sündinud vahemikus1982-2002. Nad on alati elanud kiirete muutuste ajastul. Nad suudavad visuaalset infot töödelda oluliselt kiiremini kui nende vanemad. Nad on juba üleskasvades harjunud tegelema mitme asjaga korraga. Nad tahavad olla maailma parandada. Viis viimast põlvkonda Ameeriklasi. Nad võivad valida kõike. Nad valivad ja kombineerivad oma ususüsteeme ning sageli kuuluvad nad enam kui ühte religioossesse gruppi. Kasvamine postmodernlistlikus maailmas Postmodernis on maailmavaade, mis on viimased nelikümmend aastat imbunud meie kultuuri ning kogunud populaarsust. Postmodernismi on keeruline kirjeldada, hõlpsam on selgitada, mida see ei ole
1 KAUR KENDER Referaat Juhendaja: 2011 Kaur Kenderist üldiselt Sisukord Kaur Kenderist üldiselt...............................................................................................................3 Teosed...........................................................................................................................................4 Kaur Kenderist midagi huvitavat...............................................................................................4 Intervjuud Kaur Kenderiga........................................................................................................5 Katkend Kaur Kenderi kirjutatud artiklist ..............................................................................7 Looming ..............................................................................................................................8
TÖÖTAJATE HEAOLU APA UURIMUSED TÖÖTAJATE HEAOLUST USA-S 2013 Heaolutase seostub soorituse, puudumise ja tervisega Heaolutaseme langus 5 palli 100st Gallupi heaoluskaalal o 18,6% suurem unehäirete risk o 15% kõrgem ärevushäirete ja depressiooni risk o 14,6% kõrgem diabeedi risk Heaolutaseme tõus seostub tööst haaratusega Ei taha tööl käia, sest KK pole toetav. Kui on suurem heaolu, siis oled meelsamini valmis töötama ja oled produktiivsem. 1500 TÖÖTAJA KÜSITLUS 9.-12.01.2013 Töötaja kohtlemine MASU järel: 39% karjäärivõimaluste piiratus 51% tunnevad et on väheväärtustatud 46% ei tunne piisavat rahalist ja 43% mitterahalist kompenseerimist 43% õiglane kohtlemine ja hindamine 47% tahab tööandaja tagasisidet; 37% tööandjaid kasutab tagasisidet
neist ei ole võimelised loominguliseks ja loominguliseks ja loovaks tööks. loovaks tööks Tänapäeval on keskmise inimese intellektuaalne potentsiaal vaid osaliselt kasutatud Teooria näitab, milline on juhi suhtumine inimeste juhtimisse. Milline on juhi lähenemine, milline on usk inimestesse, millele me oma printsiibid üles ehitame. Inimsuhete teoreetikute plussiks loetakse, et nad on aidanud arendada ja esile tuua tootmise sotsiaalset külge. Miinuseks on kaldumine äärmusesse töhtsaks peetakse ainult inimsuhteid. Süsteemi koolkond 60ndatel tulevad uued mehed ja loovad süsteemi koolkonna. Sisendi ja väljundi vahel on organisatsioon. Kui süsteem ei saa keskkonnast sisendit, siis lõppeb töö iseenest (ehk lihtamat öeldes kui
teil on stress. Stressi kätte ei sure, kuid elamise ja töötegemise teeb see küll närvesöövaks. Soovides korralikult tööd teha ja häid tulemusi saavutada, on kerge end märkamatult töökohustustega üle koormata. Tundes endal tööstressi sümptome, võta aeg maha ja lõdvestu. On märgatav, et erinevad põlvkonnad suhtuvad oma tervisesse ja tööstressi erinevalt. Erinevus on teadlikkus. Vanema põlvkonna töötajatel on harjumuseks saanud tervisega seotud probleeme seni taluda, kui see vähegi võimalik on. Arsti poole pöördutakse viimases hädas. Noorema põlvkonna töötajad on oluliselt kompetentsemad töötervishoiu teemadel, kuna käiakse vastavasisulistel koolitustel (nt stressikoolitus). Samuti on populaarsemad tervisekeskuste, spordikomplekside ja spaa-külastused. See on elustiili küsimus, milliseid harjumusi oma ellu juurutatakse ning kui palju planeeritakse puhkuseks aega. Kergem on tööstressi ennetada, kui sellest raskest seisundist välja tulla.
ülesandeid. Töötaja jaoks on oluline ka moment, et uus ametikoht loodaks politseiametniku positsiooniga, mistõttu oleksid huvitatud antud töökohast ka praegused pol. ametnikud, sest nende ametiga kaasnevad hüved jääksid alles. Positiivne oleks ka see, et on täpselt ära määratud ka uue loodava töökoha alluvussuhe/juhtimine, kelleks hakkab olema siis töövaldkonna järgi teabetalituse juht, mis endises olukorras oligi väga segane, sest seda tööd tegi pol. ametnik, kes oma positsioonilt allus jälitustalituse pol. inspektorile ja töövaldkonna kohaselt hoopis teabetalituse juhile. Negatiivseks võin vaid lugeda ehk loodava töökoha peale kuluvat palga eelarvet, mis võib tasakaalust välja minna, kui pole selleks vastavaid tagavara ressursse. Ja kuna IT tugiisiku töö iseloom võiks olla paljuski seotud jälitustegevusega, siis peaks kindlasti olema
TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledž Ettevõtlusosakond Sanna Vahter AÜTH1 KALLISTA OMA TÖÖKAASLASI Kokkuvõte Juhendaja: Liina Puusepp Pärnu 2014 Sisukord Sisukord......................................................................................................................................2 SISSEJUHATUS.........................................................................................................................3 Tähelepanelikkus. Üksteise kohtlemine......................................................................................4 Usaldus. Olulisim põhimõte........................................................................................................6 Uhkustunne. Ühine jõud.............................................................................................................8 Teistega arvestamine. Viis printsiipi........................
toote omahinnast ja kuluarvestusest lähtuvat otsustamist investeeringute tegemisel ja organisatsiooni juhtimisel. Ta väidab, et kulumaailma inimesed tuleb panna kuulama tulumaailma inimesi ja lähtuma nende juhtimiskontseptsioonidest. Samas soovitab Goldratt tegelda oma piirangute teoorias eelkõige organisatsiooni kitsaskohtadega ehk ,,pudelikaeltega", et suurendada süsteemi läbilaskevõimet ja efektiivsust. Leif Edvinsson viitab vajadusele anda töötajatele rohkem voli uute ideede pakkumiseks ja elluviimiseks, ta õhutab loovuse suunatud kasutamisele. Soovituslikult peaksid organisatsioonid otsima tasakaalu loovuse ja protsesside korrastamise vahel. Leif Edvinsson väidab, et 21.sajadil muutuvad organisatsioonid nii sisult kui ka vormilt: organisatsioonidest räägitakse kui - õppivatest, meeskondlikest ja intelligentsetest organisatsioonidest. 17
Pean rohkem oma väiteid tõestama ja järeldama. Ning küsimustele vastused leidma. II. Õigekiri Õigekiri on hinnatud rahuldavaks. Kirjandis on 8-11 kirjaviga. · Häälik Proffesionaaliks - proffessionaaliks · Kokku- ja lahkukirjutamine Keskkonna probleeme keskkonnarobleeme, liiklus vahendid liiklusvahendid, päikese energia päikeseenergia, elektri energia elektrienergia, tuule generaatorid tuulegeneraatorid, eksami tulemustega eksamitulemustega, koguaeg kogu aeg, sellejaoks selle jaoks, vabaaja vaba aja, puhke päevadel puhkepäevadel, minuarvates minu arvates, loto võit lotovõit, eestikeelseid eesti keelseid, sellejaoks selle jaoks, meelejärele meele järele, pea asi - peaasi · Suur ja väike algustäht Üle Eestilist üle-eestilist · Vormid Autosi autosid, osad naised osa naisi, peale kooli pärast kooli, hobisi hobisid, minu
Seda sellepärast, et kardan, et võin uppuda liialt tegemata jäetud töödesse, kuid kogemused mida olen aastatega saanud, võivad teisiti rääkida. Kui mul on suur surve, siis teen ma kõik tööd kiiresti ja üllatavalt professionaalselt ära. Seega olen isiksus, kes töötab perfektselt suure surve all. Kui iseennast analüüsida, siis mul on tüüpilised isiksusejooned, nagu sõbralik, kannatlik, püsiv, taktitundeline, salliv, mõistev, lahke, toetav , abi- ja koostöövalmis. Sooviksin töötada inimestega, kellega peab suhtlema. Tavaliselt toetun ma igapäevastes tegemistes pigem loogilisele mõtlemisele, kui tunnetele. Arvan, et mulle NELLI MAHMUTOV 2 sobivateks tegevusteks on abistamine, rääkimine, õpetamine, ravimine, nõustamine. Võimalikeks kutseteks loeksin psühholoogi kutset, õpetaja jt. Minu vaba aja tegevuste alla kuuluvad lugemine, käsitöö, vabatahtlik tegevus, sport ja tantsimine.
See oli esimene kord raamatus, kus ma mõtlesin, et kuidas üldse selline abielu toimib kui juba nii väikeste asjade pärast valetatakse. Olles ise suhtes, tean, et iga väikemgi vale hävitab suhet ning kui valetatakse nii tühiste asjade pärast nagu mandlikoogid, siis mõistsin kohe, et terve Helmeri ja Nora abielu oli üles ehitatud valedele. Samuti mõistsin, et Nora pidi oma meest väga palju armastama kui oli abielus mehega, kes kontrollis tema iga väiksematki liigutust, tema iga käiku, raha kulutust, söömist jne. Naisel polnud suhtes üldse sõnaõigust, kuid ometi suutis ta niimoodi elada. Niisiis mina arvan, et Helmeri ja Nora suhtes oli tugevam pool hoopis Nora. Mina arvan nii, sest minu arvates on alati lihtsam inimesi käsutada kui nendega arvestada. Samuti tegi ka Helmer, kogu pereelu käis Helmeri tahtmiste ning põhimõtete järgi ning Helmer
Kahjuks ei olnud Ann töötajakeskne juht, kes oleks pööranud piisalt tähelepanu töötajate arengule ja heaolule ning kes oleks aidanud luua toetavaid ja positiivseid suhteid oma töötajatega. Klientide negatiivne hinnang teenindusele selles kontoris See oli põhjustatud sellest, kuna klientidele suruti lausa agressiivselt peale erinevaid, tasulisi lepinguid (krediitkaardid) olenematta vanusest ja taustast. See tekitaski klientides meelehärmi ja pahameelt. Puudus kliendikeskne lähenemine. Motivatsiooni puudus Motivatsiooni tõstmiseks ei ole rakendatud vajalikke meetmeid, keskendutakse ainult müügieesmärkide täitmisele, ei arvestata töötajatega kui isiksusega - töökeskne juht (kontorijuhataja). Pidevad pinged töökollektiivi sees. Töö on üksluine ning tulen päev otsa paigal istuda on väga väsitav. Pidevad lisakoolitused võivad mõjuda halvasti, kuna pidevalt tuleb talletada uut infot ning lisaks võivad olla raskesti ülesehitud või lihtsalt igavad.
siis kui eri isikud esitavad samale rollile kokkusobimatuid ootusi. Mingit rolli on raske täita ka siis, kui partner ootab antud isikult mingis teises rollis tegutsemist. Lisaks staatusest ja positsioonist tulenevatelt rollidele võib kollektiivis esineda mitteametlikke rolle. Uuri, kes milist rolli täidab, kes on mitteametlik liider ja uuri võimalusi, kuidas nendega hästi läbi saada. Juhi abil on eeldusi võtta kanda ka mõni mitteametlikest rollidest. Tõenäoliselt on väga raske taluda patuoina rolli, kuid eeldused sellesse rolli jäämiseks on tugevad. Kui juhi vastu suunatud pinged ja pahameel kollektiivis otsivad väljapääsu, võib see suunduda kergemale objektile-juhi abile. Et seda ei juhtuks, oleks oluline säilitada neutraalsus ja omada selgeid piire nii juhi kui kolleegide suhtes. Mitte rõhutada pigem rolli täitmist, kui isikikku seotust juhiga. 11 9
Olid olemas reeglid ja korraldused, mistõttu töötajad teadsid täpselt , mida neilt oodati ja kuidas käsitleda erinevaid situatsioone. "Õige" inimene valiti vastavalt kogemustele ja võimetele ning igat töötajat treeniti täitma oma tööülesandeid efektiivsemalt. Kahjuks oli Weber'I bürokraatia väga mitteisikuline ja seisnes põhiliselt kirjaliku kommunikatsiooni abil korra säilitamisel. Ilmselt selline lähenemine ei toimi tänapäeva organisatsioonides. Kuid Weber'I põhiseisukohad leiavad kasutamist keskmise suurusega ja suurtes organisatsioonides. Ko k k u v õ t e k s Mida positiivset tõid klassikalise juhtimise koolkonnad? · esimest korda tõepoolest uuriti ja arendati juhtimist · püüti luua põhimõtteid harmoonia ja efektiivsuse saavutamiseks juhtimises · valiti, treeniti ja motiveeriti töötajaid tootlikkuse tõstmiseks
Paljud juhid on veendunud, et töötajate loovuse edendamine aitab kiiremini firma eesmärke täita. Kui aga olen uurinud, kui palju nad on valmis osalema töötajate loovuse arendamisel ja selgitustöös, olen kohanud arusaama: teie tehke neist koolitusel loovamad töötajad, mul on olulisemad küsimused vaja lahendada. Tuleb siiski tunnistada, et töötajate loovus areneb ka olukorras, kus reeglid on ülemäära ranged kuid siis on tegemist üsna selgelt vastupanu-loovusega. Loov lähenemine jätab teenindaja kliendile kauaks meelde Tegin kord kohvikus aega parajaks inimeste jälgimisega. Minu tähelepanu köitis kahe teenindaja suhtlemine klientidega. Mõlemad olid silmatorkavalt kenad, korrektse välimusega ja viisakad. Üks neiu paistis silma selge ja konkreetse sõnakasutuse ning soravate seletustega menüü sisu kohta. Samas tundus tema olemises tubli ports reserveeritust ja liigset pingutatust. Panin talle mõttes nimeks neiu Tubli.
Pigem vastupidi: edukultusliku Vestmanite vahmiili ja boheemlasest Piibelehe maailmade põrkumine võiks just tänapäeval puudutavalt mõjuda. Huvitavalt jäi kõrva Vilde praeguseks tavatu sõnapruuk. Lavale toodud etenduses heideti patsahkam mõtteta ja sidemeta lauseid, kuhu Tiit Piibeleht kiiruga paar andekat vinjetti leheküljeservadele kritseldas. Enne, kui jõuti «Pisuhända» Piibelehe vääriliseks viimistleda, oligi tolksti! käes Matilde ultimaatumi tähtaeg. 8.2. Minu nägemus teosest Mulle tegelikult ei meeldinud see Piibelehe tavatu sõnapruuk. Seda on natuke raske mõista ning ei tundu, et see oleks vajalik sinna raamatusse või näidendisse. Eduard Vilde on hea kirjanik ja ta oskab teha naljakaid näidendeid ja jutte, kuid eks igaüks mõistab nalja teisiti. Pisuhänd on oma naljaka imeliku huumoriga päris hea lugeda
Juhtimise alused vastused Üldist & sissejuhatus & ajalooline ülevaade 1) Mida tähendab Ringelmanni efekt? Võimalik vastus: Ringelmanni efekt tähendab vastutuse hajumist, mida rohkem inimesi ühes grupis töötab, seda tõenäolisemalt loodetakse kellegi teise panusele. Maximilien Ringelmann oli põllumajanduse insener, kes 20. sajandis alguses läbi katsete tuvastas, et mida rohkem inimesi on koos ühte asja ajamas, seda väiksem on iga üksiku liikme panus. Katsed olid lihtsad: ta pani inimesi tõmbama nöörist ja mõõtis siis tõmbamise jõudu. Ning lisas pidevalt “meeskonda” tõmbajaid. Tulemuseks tõdemus, et näiteks kui 8 inimeseline “meeskond” tõmbab nööridest, siis nad kokku tõmbavad sama jõuga, kui teeksid seda 4 eraldi üksikut inimest kokku. (Sirli) 2) Millised on kaudse juhtimise instrumendid? Kaudne juhtimine on läbi all
Nad ei puutunud enam nii palju üksteisega kokku ning Mari oli nüüd pigem mõisahärra naine mitte Tõnu naine. See tõttu ei võtnud Mari enam Tõnu kuulda. Näiteks kui Tõnu ütles Marile, et ta enam mõisahärra juures ei käiks, siis Mari vastas, et tema täidab lepingut ning käis mõisahärra juures edasi. d) Millised olid Mari ja laste suhteid Mari ja laste vahelised suhted olid väga head, kuna Mari ülesanne oligi peres lapsi kasvatada. Mari tihti mängis lastega või jutustas neile huvitavaid lugusi, mida ta ise väljamõtles. Näiteks kui Mari läks mõisa, siis lapsed küsisid kus Mari on ja kas ta tuleb tagasi ikka. e) Arutle, milles avaldus Mari vastuolulisus. Mari vastuolulisus väljendus selles, et ta ei tahtnud, et keegi teda käsutaks või tema eest otsuseid teeks. Tol ajal ei olnud naistel nii võrd palju sõnaõigust, kuid Mari tahtis näidata, et tema sõna maksab
5 · Juht on sunnitud iga õhtu tööd koju kaasa võtma · Juhid muretsevad liialt pisiasjade pärast · Juhid kulutavad liiga palju aega, püüdes pisivigu parandada ja kontrollitakse liiga põhjalikult · Alluvatega esinevad konfliktid · Töömaht ei kahane · Tähtaegade ületamine · Töötajatel vähene initsiatiiv · Töötajad vaevlvad hulk aega mõne tööülesande kallal Puudulikule delegeerimisele viitab ka töötajate käitumine. Kui nad on rahulolematud, see, kuidas nad oma tööülesannetesse suhtuvad. Kui nad pole rahul, on märk sellest, et on puudulik delegeerimine. Samuti viitab ebaefektiivsele delegeerimisele ka see, et võmupiirid ei ole selged, tööülesanded kattuvad, ei planeerita, töö on kaootiline, areng puudulik, toimub paigalseis ning suhtlemine erinevate tasandite vahel on ebapiisav(Burns R, Edukas delegeerimine)
järgi nagu tahaksin midagi poest varastada. Väga ebamugav on käija poes, kui keegi koguaeg jälgib sind nagu mingit kurjategijat, see tekitab tahtmise ruttu poest ära minna. Analüüs: See klienditeenindaja tahtis küll abivalmis olla kuid minuarust on selline teenindus halb ja ahistatav, sest klient peaks ise saama poes segamatult kaupu vaadata. Vajadusel saab klient alati ise abi küsida, kui soovi on, sellejaoks ei pea müüa sabas jooksma. Ettepanekud: Klienditeenindaja võiks teha niikaua oma tööd, kui klient tuleb ise mingi küsimusega teenindaja poole Klienditeenindaja ei pea olema nii pealetükkiv, sest kui klientidel on küsimusi, pöörduvad nad nagunii ise oma küsimusega müüa poole. Klientidel peaks laskma segamatult vaadata tooteid, mitte neil pidevalt järel käima, see ei jäta ettevõttest head muljet.
Kõik ebaõnnestumised nii äris kui isiklikus elus võib taandada juhtimisele. (48) Ka mõttes on võimalik end mingil alal tugevaks ja vilunuks teha (minu sõnastus). Hoia kujutlusvõime virgena! Vahetult enne suurt võitu kogetakse sageli mõnd raskust. Lahendus on siis säilitada keskendatus ja usk enesesse. (51). Vaimusilmas on kõike enne võimalik selgeks õppida ja ette mängida. Nt golfis saada läbi vaimutöö tulemusena profiks ilma et seda oled tegelikult praktikas harjutanud. Golf on vaimne mäng (52, minu sõnastus). Suured juhid näevad vaimusilmas selgelt ette oma liikumissuunda tulevikus. (Visioon!) Nad teavad üksikasjalikult, mis liiki edu poole nemad ja nende töötajad püüdlevad. Iga samm, mille nad teevad, peab neid viima lähemale nende elavalt kujutletud tulevikule. Visioon on see, mis innustab püüdlema tähtede poole.(52). Igal suurel juhil on julgeid unistusi. Kui oma visiooni järgid, leiab edu sind ise üles. Kokkuvõttes ei saa sa tegelikult edu poole p
» «M-j ah.» «Väga palav, eks?» «M-jah.» «Kas sul ei tulnud tuju suplema minna, Tom?» Tomi läbistas väike kartus, mingisugune ebameeldiv kahtlus. Ta uuris tädi Polly nägu, kuid see ei öelnud talle midagi. Niisiis ütles ta: 11 «Ei, hm -- noh, mitte just väga.» Vana daam sirutas käe, katsus Tomi särki ja sõnas: «Aga praegu sul polegi liiga soe.» Ja tal oli hea meel, et ta oli avastanud, et särk oli kuiv, ilma et keegi oleks aru saanud, et ta just seda oligi teada tahtnud. Kuid Tomil oli nüüd selge, kustpoolt tuul puhub. Niisiis ennetas ta tädi arvatava järgmise käigu. «Mõned meist pumpasid endale vett pähe -- minu pea on veel praegu märg. Katsu!» Tädi Polly tundis tuska, et ta oli selle kaudse tõenduse kahe silma vahele jätnud ja et ta polnud seda kavalust kasutanud. Siis tuli tal uus mõte: «Tom, ega sa ei tarvitsenud pumba all särgi kraed lahti rebida, mille ma kinni õmblesin? Tee kuuenööbid lahti!» Tomi näolt kadus murepilv
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
