Juhtimise alused. Juhtumi 1, 2 analüüs (0)

Q: Milline on situatsioonist lähtuvalt politseiprefekti juhtimisstiil ?

Vastus leiad õppematerjalist: Juhtimise alused. Juhtumi 1, 2 analüüs

Q: Kus ta peab veel üksikajalikult aru andma jälitustalituse juhile?

Vastus leiad õppematerjalist: Juhtimise alused. Juhtumi 1, 2 analüüs

Q: Mis võiksid olla nende motiivid?

Vastus leiad õppematerjalist: Juhtimise alused. Juhtumi 1, 2 analüüs

Q: Millist struktuuri tüüpi peaks N haigla kasutama juhul kui loodaks haiglate võrk?

Vastus leiad õppematerjalist: Juhtimise alused. Juhtumi 1, 2 analüüs

Q: Mis on loodava struktuuri plussid ja miinused?

Vastus leiad õppematerjalist: Juhtimise alused. Juhtumi 1, 2 analüüs

Q: Mitmemõõtmelisuse alal?

Vastus leiad õppematerjalist: Juhtimise alused. Juhtumi 1, 2 analüüs

Q: Millisesse otsustusmudelisse antud otsus kuulub?

Vastus leiad õppematerjalist: Juhtimise alused. Juhtumi 1, 2 analüüs

Q: Milline on N haigla kultuuritüüp tüübid?

Vastus leiad õppematerjalist: Juhtimise alused. Juhtumi 1, 2 analüüs

Tallinna Ülikool - Pedagoogika - Pedagoogika

1 Hindamata

Esitatud küsimused

Milline on situatsioonist lähtuvalt politseiprefekti juhtimisstiil ?
Kus ta peab veel üksikajalikult aru andma jälitustalituse juhile?
Mis võiksid olla nende motiivid?
Millist struktuuri tüüpi peaks N haigla kasutama juhul kui loodaks haiglate võrk?
Mis on loodava struktuuri plussid ja miinused?
Mitmemõõtmelisuse alal?
Millisesse otsustusmudelisse antud otsus kuulub?
Milline on N haigla kultuuritüüp tüübid?

Tallinna Ülikool
Haridusteaduste Instituut
Alushariduse valdkond
JUHTIMISE ALUSED
Kodutöö nr.2
Piret Kala
Juhendaja : Antek Kasemaa
Tallinn 2016
Juhtum 1.
M. maakonna politseiprefektuuri juhtum
Küsimused:

Analüüsi antud situatsioonis olevaid kõiki lahendusalternatiive, tuues välja iga variandi positiivsed ja negatiivsed küljed. Too lisaks olemasolevatele välja üks omapoolne alternatiiv ja analüüsi seda samamoodi. Lähtuvalt oma analüüsist, tee valik ja põhjenda seda.

Milline on situatsioonist lähtuvalt politseiprefekti juhtimisstiil ?

Kas antud olukorras on tegemist programmeeritud või mitteprogrammeeritud otsusega? Põhjenda oma vastust.

Kas sinu otsus jääb määramatuse, riski, ebamäärasuse või mitmemõttelisuse piirkonda ning millisesse kolmest otsustusmudelist võib prefektuuri juhtide otsustusprotsessi liigitada? Põhjenda oma vastust.
Vastused:

Esimeseks lahenduseks pakuti välja variant: taodelda teabetalitusse politseiametniku töökoht ning määrata teabetalituse juht tema tööd juhtima . Positiivne on selle lahenduse juures see, et sellist olulist ja tähtsat tööd peaks tegema ikkagi kaks eraldi inimest, kuna oli näha, et kui taheti inimest kätte saada, siis see polnud alati võimalik, sest ta täitis parasjagu teise tööga seotud ülesandeid. Töötaja jaoks on oluline ka moment, et uus ametikoht loodaks politseiametniku positsiooniga, mistõttu oleksid huvitatud antud töökohast ka praegused pol. ametnikud, sest nende ametiga kaasnevad hüved jääksid alles. Positiivne oleks ka see, et on täpselt ära määratud ka uue loodava töökoha alluvussuhe/juhtimine, kelleks hakkab olema siis töövaldkonna järgi teabetalituse juht, mis endises olukorras oligi väga segane, sest seda tööd tegi pol. ametnik , kes oma positsioonilt allus jälitustalituse pol. inspektorile ja töövaldkonna kohaselt hoopis teabetalituse juhile. Negatiivseks võin vaid lugeda ehk loodava töökoha peale kuluvat palga eelarvet , mis võib tasakaalust välja minna, kui pole selleks vastavaid tagavara ressursse. Ja kuna IT tugiisiku töö iseloom võiks olla paljuski seotud jälitustegevusega, siis peaks kindlasti olema ka väga hea osakondade omavaheline koostöö, mis antud juhul pole veel kõigile selge.
Teise lahendusena pakuti välja määrata IT tugiisikule prefekti käskkirjaga kohustus oma töödest ja tegevustest ette kanda jälitustalituse juhile. Sellise variandi puhul on küll positiivne see, et võetakse selge vastutus tehtud tööde eest ja saab selgeks alluvussuhe, aga kas tõesti jõuab üks inimene mõlema tööga professionaalselt tegeleda? Kas sellises olukorras on ikkagi töötaja piisavalt motiveeritud töötama, kus ta peab veel üksikajalikult aru andma jälitustalituse juhile? Segaseks jääb ka see, et tegelikult on ju jälitustalituse alluvuses otseselt jälitusega vms tööga seotud politseiametnikud, kelle hulka siiani ju ei loetud IT spetsialisti, kes oma töövaldkonnalt kuuluks ju teabetalituse ehk siis abistava organisatsiooni alla.
Kolmandaks pakuti välja lahendus määrata IT tugiisikule kohustus oma töödest ja tegevusest ette kanda teabetalituse juhile. Positiivne on jällegi see, et selgeks saab konkreetne kohustus oma töödest ja tegemistest ette kanda kindlale isikule, mis on minu arust loogilisem (teabetalituse juht) kui kohustus ette kanda jälitustalituse juhile. Õhku jääb aga jällegi olukord, kus mõlema tööga peab hakkama saama ikkagi üks isik, mis on antud lahenduse negatiivseks küljeks.
Neljas alternatiiv tulenes sellest, et kuna IT tugiisik teenindab kogu asutust, siis määrata ametijuhendis tema otseseks ülemuseks politseiprefekt. Leian siin loogikat, et kui teabetalitus on abistav ehk siis staabiorganisatsioon ja teenindab kogu asutust, siis võiks küll tema otseseks ülemuseks olla politseiprefekt. Samas, kas siis kogu teabetalitus allub samuti politseiprefektile? Ja miks peaks üks töötaja ühest allasutusest alluma kõige kõrgemale ülemusele ja miks ta ei võiks alluda siiski teabetalituse juhile? Kas teab politseiprefekt nii täpselt antud ametikoha ülesandeid, hetkeolukorda, kitsaskohti jne, et olla otseselt tema ülemus ? Negatiivse küljena jääb minu jaoks ikkagi olukord, kus minu silmis kahe erineva tööülesandega peaks ikkagi hakkama saama üks inimene.
Viiendaks hüpoteetiliseks variandiks pakuks veel välja idee, et sinna maani kui pole eelarveliselt võimalik uue töökoha (IT tugiisik kas politseiametnikuna või mitte) moodustamist teostada, allub antud isik otseselt teabetalituse juhile. See annaks võib-olla teatud kindlustunde kolleegidele, kellel oli hetkel arusaamatu kes peaks IT spetsialisti tööd kontrollima. Samas andma kogu asutusele aega oma eelarvet ette valmistada uue töökoha moodustamiseks ja praegusele töötajale lootust, et tema töökohustused peagi muutuvad konkreetsemaks ja pole enam nii mahukad.
Isiklikult pean kõige optimaalsemaks ja loogilisemaks esimest pakutud lahendust . Valiku põhjendused tulevad sealses analüüsis ka ilmsiks. Leian esimese variandi puhul kasutegureid rohkem kui negatiivseid külgi.

Arvan, et selline juhtimisstiil on minu arust küllaltki demokraatlik, sest prefekti alluvuses töötavad erinevad allasutused, mille juhtidel omakorda on piisavalt tegutsemisvabadust antud, kuidas konkreetset allasutust juhtida. Muidu poleks tekkinud sellist olukorda, kus üksuse sees olevad töötajad pole rahul töökorraldusega, kui nad alluksid otse prefektile. Prefektil endal on kindlasti küll ettemääratud eeskirjad, mille järgi tema peab ja tohib talitada, aga arvan, et tema kui juht on suhteliselt demokraatlik, delegeerides ülesandeid oma allüksuste juhtidele edasi ja kontrollides siis kogu süsteemi just läbi järgmise taseme juhtide. Loomukult peab prefekt usaldama oma otseseid alluvaid ja nad peavad kindlasti olema oma ala professionaalid, mis aga antud situatsioonis tuligi välja, et alati ei suuda ka allasutuse juht kõike kontrollida.

Antud olukord, kus tuleks moodustada uus töökoht või muuta alluvussuhet, on tegemist minu arvates mitteprogrammeeritud otsusega, sest selline olukord ei olnud organisatsioonil ju plaanis, lahendus on unikaalne ja mõjutab teatud osa organisatsioonist. On vaja muuta senist strateegiat seoses IT tugiisiku tööga.

Arvan, et minu valitud otsus oleks selline riski piirimail. Selle poole kaldub suund seetõttu, et juhtidel on ju eesmärk teada, mida tahetakse muuta – IT tugiisiku alluvust, kontrollimisvõimalust, efektiivsust , töötaja kättesaadavust , jne. Nad teavad mida peaks muutma , nad on kaalunud ka erinevaid alternatiive, aga nad ei tea veel: kuidas hakkab toimima uus alluvussuhe; kas piisab vaid ühest spetsialisti kohast, võib olla tuleb tööd nii palju juurde, et oleks vaja juba rohkem selliseid spetsialiste jne. Ebamäärasust ei toeta asjaolu, et info praegusel juhul alternatiivide kohta on ju neil teada, kuigi on puudulik informatsioon tuleviku kohta.
Otsustusmudelilt liigitaksin antud situatsiooni poliitiliseks, sest kaalutakse erinevaid alternatiive, ollakse erimeelsusel lahenduste suhtes, vahetatakse seisukohti ja usun, et lahendused sünnivad vaidluste ja arutluste tulemusena.
Juhtum 2.
N. linna haigla juhtum
Küsimused:

Too välja antud situatsiooni sisemised ja välimised huvigrupid (mikrokeskkonna survegrupid) ja nende mõju? Mis võiksid olla nende motiivid?

Millist struktuuri tüüpi peaks N. haigla kasutama, juhul kui loodaks haiglate võrk? Joonista võimalik struktuur ja põhjenda seda (miks just selline struktuur?).

Mis on loodava struktuuri plussid ja miinused? Põhjenda. Kuidas miinuste negatiivset mõju tasakaalustada?

Kas otsus haiglate võrgu loomiseks oleks programmeeritud või programmeerimata otsus ja kas see paikneb määramatuse, riski, ebamäärasuse või mitmemõõtmelisuse alal? Põhjenda oma vastust.

Millisesse otsustusmudelisse antud otsus kuulub? Põhjenda.

Milline on N. haigla kultuuritüüp (tüübid)? Põhjenda oma vastust.
Vastused:

Antud situatsiooni huvigruppideks võiksid olla: konkurendid – teised piirkonna haiglad ; kliendid ise – kõik piirkonna patsiendid , nii jõukamad kui ka vaesemad; liitlased – omavalitsus , arstide liit, ravimifirmad; muud regulaatorid – rühmitused ja muud organisatsioonid , kes mõjutavad konkreetset organisatsiooni.
Kõige olulisemateks mõjutajateks on kindlasti kliendid/inimesed/patsiendid ise, kelle parema teenindamise huvides tahetakse muuta siiani toimivat süsteemi - luua uus haiglate kett/võrgustik olemasolevate kliinikute asemele. Kui ei oleks sellist vaesemat kontingenti inimesi, kelle huve silmas pidades oli vaja juba eelnevalt luua need kuus kliinikut, poleks minu arvates väga keeruline haigla juhil sulgeda need kuus kliinikut ja luua üks suur ja tugev keskhaigla . Aga kuna just kardeti sulgemise tõttu tekkivaid poliitilisi probleeme ja survet , siis otsustati kliinikud ümber muuta iseseisvateks haiglateks. Ilmselt on juba ka sealse vaesema piirkonna inimesed harjunud esmast arstiabi saama suhteliselt kodu ligidalt, siis olekski kliinikute päris sulgemisega kaasnenud ebameeldivad probleemid. Kuigi igasugune uus süsteem võib tunduda algul vale, harjumatu, ebaõiglane ehk, aga võib-olla oleksid inimesed pikapeale harjunud, et arstiabi on küll kaugemal, aga see eest kvaliteetne, tõhus jne.
Loodava süsteemi mõjutajateks/konkurentideks võivad olla ka teised haiglad, mida küll konkreetse haigla juht ei taha näha/tunnistada. Kuidas ta saab kindel olla, et jõukama linnaosa haiglad ei näe sellises muutumises samuti arenemisruumi, võib olla tulugi. Haiglate süsteemis ei tohiks alahinnata kunagi konkurenti, kes võib pakkuda sinust paremat kvaliteeti, odavamat hinda, kiiremat teenust jne.
Konkreetse organisatsiooni toetajateks võiksid olla kindlasti sealne omavalitsus, kes on kindlasti huvitatud oma sotsiaalsfääri probleemide vähendamisest vaesematele inimestele arstiabi kodulähedaseks jätmisega. Uute haiglatega moodustamisega saaksid ka tööd paljud linna elanikud – väheneks ilmselt ka pisut tööpuudus . Ravimifirmad oleksid huvitatud oma ravimite turustamisest sealsetes piirkondades/haiglates, võib olla isegi uute apteekide rajamisest (jälle uued töökohad). Arstide enda ühendused oleksid huvitatud ehk koolituste pidamisest arstidele endile, et nende kvalifikatsioon oleks ikkagi tasemel. Iseasi kas see viimane on just seotud konkreetse piirkonnaga, arstid on ilmselt saanud ka juba varem igasuguseid koolitusi ja muud vajalikku haridust, aga siiski.
Muudeks regulaatoriteks võiksid olla igasugused kodaniku ühendused, mis siis antud piirkonnas võitleksidki vaesema elanikkonna huvide eest, kui need huvid mingil moel kahjustatud saavad. Asi oleks ilmselt läinud teravaks, kui oleks otsustatud eelnevad kliinikud sulgeda. Regulaatoriteks võivad olla ka arstiabi kvaliteeti hindavad organisatsioonid, et kui kvaliteetset, õigeaegset ja õiget arstiabi vastloodavad haiglad pakuvad.

Organisatsiooni struktuurilt võiks loodav haiglate võrk kasutada divisjoni struktuuri asukoha järgi. Miks? Kuna selline lähenemine tundus kõige loogilisem minu jaoks just oma ülesehituse poolest. Kõik loodavad väikesed haiglad oleksid ühe suure peahaigla (peakorteri) osad, igal haiglal oleks oma juht, kes omakorda alluks keskhaigla juhile. Iga haiglaketi peaarstile/juhile on antud suhteliselt vabad käed otsustamaks konkreetse piirkonna tegemiste üle. Et sellise struktuuri miinuseks on kõrged halduskulud , siis oleks loogiline, et teatud osakonnad, mis teenindavad ühtselt kõiki haiglaid, võiks koonduda just suure juhthaigla alla: näiteks raamatupidamine, personaliosakond , majandus jne. Sellises struktuuris ei pea olema ka igas haiglas sama arv ametiposte, vaid vastavalt sealse piirkonna vajadustele ja nõudlusele .

Positiivne sellise struktuuri juures on see, et säiliks piirkondlik arstiabi kättesaadavus, see läheks isegi paremaks, sest see poleks vaid pelgalt kliinik, vaid korralik statsionaarne haigla. Haiglavõrgus sees oleks selline struktuur samuti optimaalne, sest peahaigla ei suudaks võib olla aru saada, olla teadlik konkreetse piirkonna arstiabiga seotud probleemidest või isegi sotsiaalsetest probleemidest, mis võiksid mõjutada teatud teenuse vajadust ja nõudlust. Seetõttu on hea, et igal loodaval haiglarakukesel oleks oma juht, kes mõistab antud piirkonda kõige paremini.
Negatiivne võiks antud struktuuris olla just selle üleval pidamine, mis ei ole just väga ette näha. Samuti peab keskhaiglal olema väga pädev juhtkond , kes oma alluvaid – teisi haiglate ja osakondade juhte hästi tunneb, usaldab ja ka kontrollib. Haiglate omavaheline koostöö missiooni ja visiooni mõttes peaks olema samuti suurepärane , mida on võib olla haiglate paiknemise tõttu ehk pisut keeruline teostada.

Haiglate võrgu loomine oleks minu arvates programmeerimata otsus, sest on unikaalne, mõjutab suurt osa organisatsioonist, vajab strateegilisi ümberkorraldusi, ebakindlus on suur tuleviku ees, sest mõjud on veel teadmata, valikuid mõjutab suuresti keskkond – antud juhul see linn, kus ääremaal on vaesemad inimesed, kes on harjunud koduligidast arstiabi saama. See aga millist ja mil määral, on hetkel veel selgusetu.
Otsus paikneb minu arust riski alal, sest otsustajatel on teada nende eesmärgid - luua haiglate võrk, kõige sinna juurde kuuluvaga. Ebaselge on vaid see külg, mis puudutab keskkonna muutusi.

Otsustusmudelilt on see minu arvates administratiivne mudel, sest juht pole antud situatsioonis teadlik võimalikest probleemidest organisatsioonis. Tal pole väga palju aega, et läbi töötada erinevaid lahendusi ja nende mõjusid, vaid ta valib enda jaoks piisavalt hea lahenduse, et täita talle antud ülesandeid – parandada hoolekande tööd ja korrastada eelarvet. Selle mudeli kasuks on veel asjaolud , et juhile on ülesanne, parandada hoolekande tööd ehk ebamäärane ja eesmärgid selle saavutamiseks pole täielikult selged. Tundub ka, et info alternatiivide kohta on piiratud/puudulik, seetõttu võttiski ta kohe omaks ühe esimese välja pakutud lahendustest, luua haiglate võrk.

Kultuuritüübilt on N. haigla minu arvates eksistentsiaalse (Dionysose) kultuuri näide. Tundub, et see organisatsioon koosneb erinevatest omaala professionaalidest, kes mingil põhjusel väga ei taha muutusi ja kes võitlevad igaüks oma vastutusala eest, nägemata sealjuures ehk suuremat pilti. Sealsetele töötajatel meeldib teha rahulikult oma tööd, et neil oleks piisav tegevusvabadus , et keegi neid väga ei kontrolliks, suunaks jne. Tundub, et nad väga ei tunnista juhi pädevust, nad tahaksid ise valida ja õppida vaid oma kogemuste kaudu.

.DOCX Laadi alla originaalfail 5 lk · .docx · 8 allalaadimist

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 5 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2016-11-12 Kuupäev, millal dokument üles laeti

8 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

piretkala Õppematerjali autor

haiglate organisatsioon teabetalitus loodav töötaja alternatiiv tugiisik töökoha politseiprefekt haiglad

Sarnased õppematerjalid

doc

Situatsiooni ülessanne "keskhaigla"

vead keskhaigla tegevuspõhises ülesehituses, kuid need saavad toetuda ainult valesti määratletud struktuurile. Kui see puudub, siis võivad osakondade omavahelised käsuliinid muutuda ebaselgeks. Järelikult peab probleemile lahendust otsima ORGANISEERIMISE JA STRUKTUURI teoreetilisest valdkonnast. Et ära hoida taolisi suuri probleeme tuleks leida lahendus küsimusele: ´´Kuidas muuta keskhaigla struktuuri, et taoline olukord enam tekkida ei saaks?" Olukorra analüüs: Olukord iseenesest sai alguse sellest, et Rita Roos ..."ei suutnud enam valitsevat olkorda välja kannatada. Ma ei tule tööga toime, kui mul on kolm või neli ülemust, kellel on erinevad nõudmised ja kellest igaüks peab ennast teistest tähtsamaks." Arvesse peame võtma ka seda, et organisatsiooni tüübiks on haigla. Kuna hospidali põhieesmärgiks võib pidada patsientide vajaduste rahuldamise, siis struktuur peab olema rajatud spetsialiseeritusest lähtuvalt. See on

Suhtlemisõpetus

docx

Situatsiooniülesanne - Keskhaigla

Kuid Rita kaitseks võib öelda, et tal puudus otsese käsuliini eristamine, sest käskusid pidi ta täitma nii haigla ülemõe, sünnitusosakonna juhataja ning kirurgiaosakonna juhataja poolt. Lisaks muudele probleemidele tegutses kirurgiaosakonna juhataja doktor Reinas väljaspool oma volitusi, sest puudus juhtimistegevus, mille käigus selgitatakse välja ja määratase kindlaks alluvusvahekord ning tööjaotuse delegeerimise. M. Kotkas. Juhtimise alused, lk 98-99 Probleemi tagajärjed- Tekstis viitab probleemi tagajärjele see, et õdede ja arstide seas on suurel määral rahulolematust ning Rita Roosi lahkumise soov. Põhjuseks haldussüsteemi ebakorrapärasus ning vale korralduste kulgemise ahel, millest on ka tingitud kirurgiaosakonna juhataja doktor Reinase tegutsemine väljaspool oma volitusi. Probleemi valdkond- Probleemi valdkonnaks on keskhaigla organiseerimine ja struktuur ning täpsemalt korralduste kulgemise ahel.

Ühiskond

odt

Juhtimisfunktsioonid.

Juhtimisfunktsioonid. Kodutöö tegemiseks valisin 6 juhtimistegevust ja nendeks on planeerimine, organiseerimine, delegeerimine, otsustamine, kontrollimine ja motiveerimine. Vajalikke näiteid positiivsetest ja negatiivsetest praktikatest leidsin peamiselt internetis leiduvatest artiklitest. Mõned näited on enda kogemustest. 1. Planeerimine, strateegiline juhtimine. Planeerimine tähendab eesmärkide püstitamist, tuleviku tegevuste sõnastamist ning protseduuride kehtestamist, juht peab oskama prognoosida ettevõtte tulevikku ja koostada konkreetseid lühi- ja pikaajalisi tulevikuplaane. Näide: McDonald's algatas restoranide ümberkujundamist Baltikumis majanduslanguse ajal. Inimeste tagasiside andis selgelt märku, et neile meeldiks McDonald'sis peale söömise ka rohkem aega veeta, võtta tass kohvi, suhelda. Nii võeti ette pikaajaline strateegiline suund renoveerida olemasolevad restoranid ja samal ajal restoranide ketti siin piirkon

Juhtimise alused

docx

Juhtimise alused. Juhtumi analüüs 3

Tallinna Ülikool Haridusteaduste Instituut Õpetajaharidus ja kasvatusteadused JUHTIMISE ALUSED Kodutöö nr. 3 Piret Kala Juhendaja: Antek Kasemaa Tallinn 2016 Juhtum V: HILINEJAST ÜLEMUS Küsimused: 1. Mida Hendrik peaks tegema? Pakkuge välja omapoolne lahendus ja põhjendage seda. 2. Kuidas iseloomustada selle ettevõtte organisatsioonikultuuri? Vastused: 1-2. Mina arvan, et Hendrik peaks esmalt oma probleemist rääkima ikkagi firma juhiga isiklikult ja

Juhtimis alused ja organisatsiooni käitumine

doc

Essee - "Kui mina oleksin juht."

Kui mina oleksin juht Kuna ma ise ei ole varem juhtimise valdkonnaga kokku puutunud siis oli minu üllatus suur, et välja on mõeldud niipalju erinevaid strateegiaid, kuidas ühte firmat/meeskonda/kollektiivi edukalt juhtida. Minu unistuseks pole kunagi olnud saada juhiks, kuid nagu vanasõna ütleb "ära iial, ütle iial!". Ja juba peaksingi ma hakkama endale vastu vaidlema, sest mida rohkem ma seda valdkonda uurinud olen seda enam see mulle huvi pakkuma on hakanud.

Organisatsiooniline käitumine

docx

Stress 2019. ergonoomika ja tervis

Koostöökonflikt - Käituda oma rollile vastavalt, töötada emotsioonidega - lasta neil vaibuda,säilitada rahu ja avatud meel. Esiteks on vaja defineerida konflikti,selleks kutsu kokku kõik osapooled, vajadusel ka erapooletu vahendaja. Varu piisavalt aega, et klaarida konfliktiga kaasnevaid tundeid. Püüa takistada süüdistamist, karjumist, solvamist või mineviku meenutamist. Ning määrata eesmäegi ka esita lõpus võimalikke lahendusi. Osa 2 „Psühholoogiliste ohutegurite analüüs organisatsioonis“ Tüli töötajate vahel Ettevõttes töötab kaks turismiosakonna spetsialisti, kelle ülesandeks on atesteerida maakonna majutusasutusi. Need on Tiina ja Mari, kes on aga ootamatult omavahel tülli pööranud. Tiina süüdistab Marit väheses kompetentsuses ning Mari Tiinat ületöötamises. Nad keelduvad edaspidi koostööd tegemast. Konflikti on juba kaasatud ka raamatupidaja, kellele mõlemad töötajat on üksteise peale kaebamas käinud, ning on oht, et tüli laieneb

Ettevõtluskeskkond

doc

Juhtimine, juhtimisaluste eksami vastused

Juhtimine on vastuolude tuvastamise, loomise ja ületamise protsess sihtseisundite saavutamiseks. Juhtimine kujutab endast inimeste tegevuse ja käitumise sihipärast suunamist ning ühtseks hästi talitlevaks tervikuks sulatamist selleks, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadusi. Tulemuste saavutamine viitab eesmärgipärase tegutsemise poolele, teiste inimeste kaasabi aga tegutsemise sisulisele poolele, millest tuleneb juhtimise kolm omavahel seotud ülesannet: 1. kooskõlastada tegevusi teatud valdkonnas 2. korraldada inimeste tööd 3. juhtida organisatsiooni talitlemist Juhtimise ülesannetena on kõige sagedamini välja toodud neli tegevust: planeerimine (eesmärkide püstitamine), organiseerimine (organisatsiooni kujundamine, kohustuste, õiguste määramine), eestvedamine (töötajate motiveerimine koostööks eesmärkide saavutamiseks) ja

Juhtimine

doc

Juhtimisprobleemi analüüs

Juhtimissituatsiooni analüüs juhtimispsühholoogias Sissejuhatus Margus on 120 töötajaga aktsiaseltsi juhatuse esimees. Margus tõusis ettevõtte juhiks turundusjuhi ametikohalt. Margusele allub viis osakonnajuhti. Antud juhtum kajastab Marguse ja turundusosakonna juhi Annika vahelist konflikti. Iganädalasel koosolekul arutletakse järgmise jooksva perioodi turundus- ja müügiplaanide üle. Annikale anti vabad käed ühe turundukampaania läbi viimiseks. Annika on eelnevalt tõestanud, et on oma ala hea spetsialist ning just seetõttu Margus ta oma ettevõttesse tööle võttis. Ülesandeks oli välja töötada müügitoetuskampaania, mis aitaks säilitada/tõsta müüginumbreid. Kui järgmisel koosolekul esitas Annika oma nägemuse kampaania läbiviimisest, laitis juht selle maha, väites ilma põhjendamata, et kampaaniategevused ei sobi. Kui Annika küsis, et mis oleks selle põhjus, vastas Margus:" Sest mina ütlen nii." Pärast koosoleku lõppu läks Margus Annika kabinetti

Juhtimispsühholoogia

Rohkem sarnaseid