vähendab stiimulit koostööd teha. 6. Millised tagajärjed võivad olla üksikisiku materiaalsel hüvitamisel meeskonnatööle ning organisatsiooni sisekliimale (Gabor, 1990)? Võib tekkida organisatsioonisisene konflikt, põhjustab ebaõiglust ning vähendab motivatsiooni teha koostööd. 7. Millised positiivsed aspektid kaasnevad materiaalse hüvitamisega (Pfeffer, 1997; Hackman & Oldham, 1976)? a) suurenev motivatsioon b) parem töösooritus c) annab töötajatele tagasisidet töösoorituse kohta 8. Miks ebaõnnestuvad juhtidele mõeldud materiaalse hüvitamise süsteemid? Raske on mõõta töösooritusi/käitumist võrdselt. Tekitab kadedust töötajate vahel. 9. Millised tegevused tagavad tööohutuse paremini kui materiaalne hüvitamine? a) töötajate tööohutusalane koolitamine b) riskide tuvastamine c) teha ettepanekuid, kuidas riske vältida ja anda teada peaaegu ebaõnnestumistest/õnnetustest
Töötaja peaks ennast viima vastavusse organisatsiooni võimalustega või otsima arenguvõimalusi teistes organisatsioonides. Sisuline platoo indiviidi vähene sobivus kõrgematele ametikohtadele. Eluline platoo inimene on oma tööeesmärgid saavutanud ja ei leia enam, mille poole püüelda. Karjääri komponendidKarjääri komponendid on tegevused või seisund , mis aitab kaasa töötaja karjäärieesmärkide realiseerimisele. Töösooritus. Pädevus ja hea haridus (teadmised ja oskused ning nende täiendamine). Eesmärgikindlus ja töökus. Enese esitlemine (eeskätt neile, kellest oleneb edutamine). Lojaalsus organisatsioonile (pühendumine organisatsioonile) Toetajad (isikud, kes loovad karjääri tegemise võimalusi). Suhtevõrgustik (olemine õigel ajal õiges kohas). 2
Töötaja teadlik kaasamine tegevusse. Töötaja võimete ja eelduste arvestamine. Töötajate vajaduste ühitamine organisatsiooni edu tagamiseks. Selleks et saavutada püstitatud eesmärk kuna võtme positsioonil on inimene 10. Mis on ja millised tegurid mõjutavad organisatsioonikliima kujunemist? 1)Organisatsiooni kultuur, ajalugu, juhtimine, strateegia, struktuur ja valis keskkond. 2)Töökeskkonna juhtimine ja kompetentsi suunamine. 3)Töökeskkonna kliima 4)Töötajate motiveeritus 5)Töösooritus 11. Millised on tulemusjuhtimisega kaasnevad probleemid? Tulemusjuhtimise sisseviimise ajanappus Organisatsioonisiseste pingete suurenemine: pettumus otseses juhis Eesmärgid muutuvad asjadeks, mida soovitakse saavutada iga hinna eest. Mõõdetavate eesmärkide eelistamine, näiteks kvaliteedi nimel 12. Millised on juhi võimubaasid? Seaduslik võim Tasuvõim Sunnivõim Info võim Ametliku võimuga võim referentvõim 13
ka teisi. MOTIVATSIOONIKÄSITLUSED Enamus motivatsioonikäsitlusi saab paigutada sisu- või protsessiteooriate hulka. SISUTEOORIAD püüavad kindlaks teha ja selgitada, mis tegurid inimesi tegutsema panevad ehk motiveerivad. PROTSESSITEOORIA uurib, kuidas motivatsioon sünnib, kuidas see mõjutab inimese käitumist. PROTSESSITEOORIAD Ootuste teooria Laialt levinud teooria töötajate käitumuse erinevate tahkud - töösooritus, eestvedamine, motivatsioon - seletamisel. Ootus on usk, et mõni käitumine võib olla edukas või mitte. Ootuste teooria järgi on inimese tegutsemise aluseks on ootus, et teatud käitumine viiks soovitud tulemuseni. Ootuste teooria järgi koosneb motivatsiooniprotsess kolmest etapist. I Pingutus tegevus. Inimene hindab tõenäosust, kuivõrd teatud jõupingutus võimaldab tulemusi saavutada, arvesse võttes inimese võimeid ja seniseid kogemusi
Väärtused eesti organisatsioonides Organisatsioonide väärtused põhinevad nende eesmärkidel ja tööl. Väärtused on need, mida soovitakse näidata klientidele,tarbijatele ja äripartneritele, sammuti on organisatsioonis ka väärtusi, mis mõjutavad igapäeva töö tulemusi .Organistatsiooni väärtused kujundavad ilmet tema kliendidele. Selleks, et parandada koostööd, teineteise mõistmist, vähendada konflikte, viia läbi muudatusi ja arendada väärtuspõhist juhtimist või saavutada väljakutsuvaid eesmärke, peavad olema organisatsiooni töötajate ja organisatsiooni enda väärtused kooskõlas. Kui organisatsioonil puudub ühtne väärtuste arusaam on raske oma suuri ideid ja eesmärke saavutada. Olenevalt organisatsioonist on ka nende väärtused erinevad. Näitena võiks tuua kommunikatsiooni ettevõtte Elion, kes lõi oma väärtuselt lähtuvalt kolmest peamisest eesmärgist kogemusest,jätkusuutlikusest ja sihist.Elioni personal...
I frequently receive positive feedback from Saan oma ülemuselt positiivset tagasisidet my supervisor sageli Unfavorable feedback Ebasoodne tagasiside When I don't meet deadlines, my supervisor Minu ülemus teavitab mind, kui minu töö lets me know ületab tähtaegu My supervisor tells me when my work Minu ülemus ütleb mulle, kui mu töösooritus performance does not meet organizational ei vasta organisatsiooni nõuetele standards Minu ülemus teavitab mind, kui minu töö On those occasions when my job tulemuslikkus langeb oodatust madalamale performance falls below what is expected, my supervisor lets me know Minu ülemus ütleb mulle, kui minu töös on vigu On those occasions when I make a mistake
nad ei ole loonud lisaväärtust 21. Nimeta 3 kriteeriumi, mille alusel on võimalik ära tunda kõrge potentsiaaliga (High Potential) töötajat. ASPIRATION – kindel tae midagi teha. Pürgida millegi poole. ABILITY - võimekas ENGAGEMENT – pühenudmine, tahetakse siduda ennast kindla valdkonnaga. Baaskriteeriumiks on saavutused ja töösooritus. 22.Mis on succession planning? Eesmärk tagada, et õiged inimesed on õigetel ametikohtadel. Identifitseerib kriitilised (juhtide) ametikohad organisatsioonis. Tegeleb juhtide/töötajate oskuste arendamisega. Fookuses on juhtide karjäär, mis tagab nende oskuste pideva arengu ja vastavuse organisatsiooni eesmärkidega. On suunatud järjepidevuse tagamisele võtmeametikohtadel, organisatsiooni talendivajaduse
Mitteametlik hindamine on juhtimise osategevusi, seda tehakse pidevalt, igapäevase töö käigus. Ametlik hindamine on perioodiline protseduur, mida tehakse kindlate reeglite alusel ja mille tulemused vormistatakse kokkulepitud viisil. Tööalane hindamine kui formaalne süsteem on personalistrateegia üks osa, mis võimaldab personalitööd paremini planeerida ning organiseerida. Töötajate hindamise põhikriteeriumideks on oskused ja kompetentsus, tööalane käitumine, töösooritus- ja tulemused. Harvem hinnatakse töötajate isikuomadusi, sest need on töösooritusega nõrgemalt seotud. Töötajate isikuomaduste hindamine on suhteliselt lihtne, kuid küllaltki subjektiivne. Näiteks võib sõnaosav vastaja jätta endast palju parema mulje, kui ta vastab küsimustele nii, nagu oodatakse, aga mitte nii, nagu õige oleks. Ka vahetu juhi hinnangud töötajatele on sageli subjektiivsed ja ebatäpsed.
kvaliteedile ja nende töösooritusele. Sellest tulenevalt peavad tugeva kontaktiga teenuste turundusega tegelejad pöörama olulist tähelepanu ka sisemisele, mitte ainult välimisele turundusele. Sisemine turundus siinkohal tähendab turunduse filosoofia ja praktika alase info teavitamist neile, kes teenindavad väliseid kliente. Sel juhul palgatakse parimad võimalikud inimesed ja toimub pidev töötajate koolitus, et nende töösooritus oleks kvaliteetseim. Seetõttu viitabki sisemine turundus turundustegevusele töötajate suhtes. Veelgi spetsiifilisemalt seletades vaatleb sisemine turundus töötajaid kui sisekliente ja nende tööd kui sisetoodangut ja sarnaselt välisele turundusele püütakse toodang luua võimalikult tarbija vajadusi rahuldav. Reklaamindusest rääkides siis erinevalt kaupadest on teenuste reklaam tavaliselt suunatud rohkem kui ühe sihturu suunas
Joonisel 1. on ära toodud Demingi PDCA juhtimissüsteem. 3.Tulemusjuhtimise kasutamine personali arenguks Rakendades edukalt tulemusjuhtimissüsteemi võib tekkida vajadus oma personali arendamiseks. Õppimist tuleks võtta kui strateegilist protsessi, seda ei tohiks alahinnata, sest see element annab võimaluse organisatsioonile muutusteks ja arenemiseks. Organisatsiooni huvides on õppimise toetamise eesmärgiks tulemuslik töösooritus ning indiviidi ja organisatsiooni huvide sidumine, mis on järjest olulisem väljakutse juhtidele (Ellinger & Bostrom 1999; Beattie 2006). Personaliarendus (praeguses olukorras siis arendamine õppimise kaudu) on üks osa organisatsiooni arengu toetamisest organisatsiooni kõige väärtuslikuma ressursi- inimressursi kaudu (Eensalu 2012: 231). 4 Juhtide arusaamades toimub õppimine organisatsioonis nelja suure võimaluste grupi kaudu.
töötajate kvaliteedile ja nende töösooritusele. Sellest tulenevalt peavad tugeva kontaktiga teenuste turundusega tegelejad pöörama olulist tähelepanu ka sisemisele, mitte ainult välimisele turundusele. Sisemine turundus siinkohal tähendab turunduse filosoofia ja praktika alase info teavitamist neile, kes teenindavad väliseid kliente. Sel juhul palgatakse parimad võimalikud inimesed ja toimub pidev töötajate koolitus, et nende töösooritus oleks kvaliteetseim. Seetõttu viitabki sisemine turundus turundustegevusele töötajate suhtes. Veelgi spetsiifilisemalt seletades vaatleb sisemine turundus töötajaid kui sisekliente ja nende tööd kui sisetoodangut ja sarnaselt välisele turundusele püütakse toodang luua võimalikult tarbija vajadusi rahuldav. Reklaamindusest rääkides siis erinevalt kaupadest on teenuste reklaam tavaliselt suunatud rohkem kui ühe sihturu suunas. Kui tarbijad ostavad otseselt inimeste
intervjuuks intervjuu valmistumine intervjueerimine lõpetamine ETAPID *intervjuu kavandamine *intervjuu suunamine *tööalane pakkumine *keskkonna loomine *vestlemine *järelduste tegemine 18. Personali hindamise olemus, hindajad ja kriteeriumid Töötajate hindamisel määratakse kindlaks nende töösooritus, mis on üks määravamaid personali hindamise süsteemi koostisosi. Töösoorituse hindamine võimaldab määrata kindlaks töötajate töö vastavuse neile püstitatud eesmärkidele. Hinnatakse nii töötajate töötulemusi, tegevust/käitumist kui ka vajaduse korral potentsiaali. Lõpliku hinnangu saamiseks viiakse töötajatega läbi nn. hindamis- ja arengusvestlused, mille käigus juhid teavitavad, arutavad ja selgitavad töötajatele
Võimumotivatsiooniga inimesed on suurepärased juhid, kui nende tõukejõud on institutsionaalne võim isikuvõimu asemel. Institutsionaalne võim on vajadus mõjutada teiste käitumist selliselt, et see on hea kogu organisatsioonile. Isikuvõimuga töötaja pigem kaotab teiste töötajate usaldust ja austust ning võib olla organisatsiooni ebaedukas liider. 13. Ootuste teooria (Porter, Lawler) Viitab eriti töötaja rahulolu ja töösoorituse vahelisele seosele. Töösooritus ei sõltu mitte ainult pingutusest, vaid ka töötaja võimetest ja isikuomadustest, samuit tema rollitajust. Sisemiste tasude ja töösoorituse vahel on otsesem ja vahetum seos kui töösoorituse ja selle eest saadava välise tasu vahel. Ootuste teooria järeldused: · Arusaam, et inimese käitumist mõjutavad mitmed temast endast ja keskkonnast tulenevad tegurid; · Inimene teeb mitmeid otsuseid ja valikuid, kuidas käituda mõistlikult, kasutades
valmisolek iseenda arendamiseks ning töötaja aktiivsus ses osas Personali arendamine on töötajate professionaalse ja isiksusliku kasvu toetamine läbi sihipärase ja pideva kompetentsuse hindamise, arendustegevuste kavandamise, elluviimise ja tagasisidestamise; metatasandil muudatuste läbiviimist toetavate hoiakute ja oskuste kujundamine Koolitus on oskuste, reeglite, kontseptsioonide või hoiakute süstemaatiline omandamine, mille tulemusena paraneb töösooritus Järelkasvu planeerimine on sihipärane tegevus intellektuaalse kapitali järjepidevuse tagamiseks organisatsiooni võtmepositsioonidel Talendijuhtimine on osa järelkasvu planeerimisest, mis sisaldab järelkasvu identifitseerimist ja arenguplaanide koostamist rõhuasetusega liidripotentsiaali arendamisele Karjääri planeerimine on ametialaste valikute ja otsuste jada teadlik kujundamine Miks personaliarendusega tegelda? Muudatused
ning vastutust. Järgmiseks sõnastatakse töötaja ootused ja püstitatakse uued eesmärgid eelseisvaks perioodiks. Antakse hinnang töötaja töö senisele arengule ning tuuakse välja koolitusvajadus või arendamist vajavad isiksuseomadused. Kombineeritud vestlus võib kesta 2 -4 tundi. Arenguvestlus eeldab vastavate küsitlusvormide väljatöötamist. 5. Töötatakse välja hindamiskriteeriumid. - töösooritus * kvaliteet (täpsus, kiirus, veatus, täiuslikkus) * vastutus (otsustavus, sõnapidavus) * koostöö (tolerantsus, teistega arvestamine) * organiseerimisvõime (oskus asju liikuma panna, läbi suruda, leida õigeid inimesi ja panna neid tegutsema) * kommunikatiivsus (verbaalne võimekus, seltsivus) *initsiatiiv (algatuslikkus) - töösse suhtumine *hoolsus * distsipliin *enesekontroll * enesekriitilisus *suhtumine korraldustesse -töö tulemuslikkus
See võib põhjustada streike, rahulolematust, kehva töötahet, madalat motivatsiooni ja töölt lahkumist. 11.Motivatsioon. V. Vroomi ootuste teooria. Millist rolli mängib taju ootuste teooria puhul? Ootuste teooria järgi on inimese tegutsemise aluseks ootus, et teatud käitumine viib soovitava tulemuseni. Selle teooria puhul mängib taju suurt rolli. Inimene usub, et hästi töötades saavutab ta soovitud tasu. Kui töösooritus on edukas, järgneb sellele hüvitis (palk, ametikõrgendus). 12.Kirjelda Mc Clellandi motivatsiooni tõukejõudusid ja nende tähtsust töötajate motiveerimisel. Mc Clellandi teooria järgi on motivatsiooni tõukejõududeks: Saavutusvajadus – tõukejõud, mis sunnib inimesi püstitama ja saavutama väljakutseid ja eesmärke. See on seotud inimese ettevõtlikkusega. Kõrge saavutusvajadusega inimene väärtustab rohkem töötulemust, mis on seotud arengu,
Kapitalism - Vaba konkurents tootjate vahel, riigi sekkumine minimaalne - Tootmisvahendite eraomandus - Kasu saamise motiiv, tegevus kasumi nimel - Anonüümne turg, tehingud võõrastega Sotsialism - Tootmisvahendite eraomandus puudub - Tootmine vastavalt riiklikule plaanile - Käsumajandus riik ütleb mida ja kui palju toota - Ümberjagamine võimukeskus kogub toodangu ja jagab ise tarbijatele Töö ja töötajad Uurimisteemad: töösooritus, tööga rahulolu, tööalane motivatsioon, organisatsioonile pühendumine, töölepühendumine, vabatahtlik töö organisatsioonis, tööjõu voolavus, töö ja pereelu konflikt, organisatsioonikultuur Majandusteaduslik ja sotsioloogiline lähenemine majandusele Polanyi: Formalistlik majandusteadus majandusseadused kõigis kultuurides samad tänapäevane Substantivistlik majandusteadus igas kultuuris erinevad seadused Majandusteaduslik lähenemine
Valed otsused. Lojaalsuse puudumine -võib esineda tähtajaliste töötajate hulgas ning kiire kaadri voolavusega. Juhtkonna surve ,,olla edukas" -ebareaalne eelarve täitmine. Uskumus, et reeglid minu jaoks ei kehti ma olen parem kui teised. Ei saada aru et tegu on väär, ebaseaduslik infopuudus. Ressursside vähesus ,,otsetee" kasutamine aja ja raha kokkuhoiu mõttes tundub piisava põhjusena toimida valesti. Kontrolli süsteem. Tegelik töösooritus. Töötulemuste ja tegevuste võrdlemine standardiga. Tegevused plaani muutmiseks. Selgitatakse välja kõrvalekalded ja muutmise vajadused. 33. Individuaalne ja organisatsiooniline otsustamine. Individuaalne otsustamine. 1. Majandusmehed, mis on kasulik ja praktiline. 2. Esteedid, ilu ja toreduse saavutamine. 3. Teoreetikud, uurimine ja analüüsimine, mitte tulemuste saavutamine. 4. Seltskonnainimesed, teiste soovid ja nende rahuldamine. 5
mis ühele sobib, et pruugi sobida teisele. Ootuste mudel - inimese tegutsemise aluseks on ootus, et teatud käitumine viib soovitud tulemuseni. Ootuste teooriast on välja arendatud töömotivatsiooniteooria. Motiveeritus käituda teatud viisil tuleneb inimese ootustest, et selline käitumine kutsub esile teatud tagajärje. Motivatsioon (M) = ootused (E) x valents (V)Porteti ja Laweri ootuste mudel - mudel viitab töötaja ja töösoorituse vahelisele deosele. töösooritus ei sõltu mitte ainult pingutustest, vaid ka töötaja võimetest ja isikuseomadustest ja tema rollitajust. Sisemised tasud on raskesti hoomatavad, nende alla kuuluvad näiteks saavutus- ja edutunne, tunnustamine ja kõrgenenud vastutustunne. Välised tasud on paremini mõistetavad, nende all mõeldakse palks ja töötingimusi. sisemised tasud on olulisemad motivaatorid kui palgatõus ja ametikõrgendus. 18. Vajaduste
arendamiseks, kuna näiteks hindamise ja selle analüüsi etapis on organisatsioon avastanud, et personali teadmistest ei piisa soovitatud sihtide saavutamiseks. Sellisel juhul on oluline, et organisatsioon teadvustab endale, personali arengu vajadust. Õppimist tuleks võtta kui strateegilist protsessi, seda ei tohiks alahinnata, sest see element annab võimaluse organisatsioonile muutusteks ja arenemiseks. Organisatsiooni huvides on õppimise toetamise eesmärgiks tulemuslik töösooritus ning indiviidi ja organisatsiooni huvide sidumine, mis on järjest olulisem väljakutse juhtidele (Ellinger & Bostrom 1999; Beattie 2006). Personaliarendus (praeguses olukorras siis arendamine õppimise kaudu) on üks osa organisatsiooni arengu toetamisest organisatsiooni kõige väärtuslikuma ressursi- inimressursi kaudu (Eensalu 2012: 231). Töötaja vajab soodsat keskkonna ja organisatsiooni muudavad toeavaks järgmised faktorid:
probleemide lahendamise raskemaks ning mõjub halvavalt sotsiaalsele käitumisele · Kahjulik on just abstraktne mäletsemine (nt sündmuse põhjuste ja tagajärgede ülemõtlemine); oma tunnetele või kogemustele tähelepanu pööramine võib olla ka kasulik (nt depr. patsientide puhul, Watkins & Moulds, 2005) "Kahe protsessi teooriad" 8: ISIKSUSEPSÜHHOLOOGIA RAKENDUS : TÖÖ, KARJÄÄR, PERSONALIVALIK Kenn Konstabel Isiksus ja töö · Töösooritus "Kontekstuaalne sooritus" · Tööga rahulolu · Läbipõlemine · Motivatsioon · Ebasoovitavad käitumised · Juhiomadused · Karjäärivalik ja -planeerimine K1: Kas isiksuseomadustest on töösoorituse ennustamisel kasu? · Väga oluline küsimus on töösoorituse mõõtmine. Ainult vähestes ametites on see lihtsalt ja objektiivselt mõõdetav. · Töösoorituse kriteeriumideks on näiteks:
Töö iseärasused Psüühilised iseärasused Personaalsed ja tööd puudutavad tulmused Töö on vahelduv ja toimub Kõrge sisemine kaalutletud otsuste alusel motivatsioon Meeldiv töökogemus Meeldiv tööülesanne Kõrgetasemeline töösooritus Tööülesannete tähtsus Võimalus tegutseda Tunneb vastutust Töö toodab suurt rahulolu iseseisvalt töötulemuste eest Tagasiside töötulemuste Info töötegevuse tõeliste Vähesed puudused ja kohta tulemuste kohta töökahavahetused Puhastustööde organiseerimine Tööhulga arvestamine • Puhtuse taseme kirjeldamine • Koristustööks kuluva aja määratlemine soovitud puhtusetaseme
· Muuta arvamust teistest · Muuta võrreldavaid · Muuta tulemust · Lahkuda Ootusteteooria Pingutusega seotud ootused töötaja võimed & isikuom. Tulemustega seotud töötaja motivatsioon töösooritus Samalaadsete tegevuste võrdlus rollikujutlus &omaksvõtt Võimalused soorituseks 47. Rahaline- ja mitterahaline hüvitamine; hüvitamise ja tööga rahulolematuse tagajärjed ON TÖÖHÜVITAMISE EHK KOMPENSEERIMISE PROTSESS, MILLE KÄIGUS TÖÖANDJA MÄÄRAB KINDLAKS TEHTUD TÖÖ VÄÄRTUSE JA TASUB SELLE EEST. Tööhüvitamine hõlmab igasuguseid tasusid, mida saadakse tehtud töö eest.
Põhjuslikkuse mudelis on eakaaslaste vähesel aktsepteerimisel otsene põhjuslik seos. Juhuslikkuse mudelis lähtub tulemus pigem kestvamatest omadustest, nagu näiteks agressiivsus ja häbelikkus kui põhjusest endast. Ühiskondlikku staatuse, enesehinnangu, psühhopatoloogiliste sümptomite ja täiskasvanutevaheliste sõprussuhete kvaliteedi peamised tulemused olid järgmised: tõrjutus eakaaslaste poolt ennustas kehvemat ühiskondlikku seisu (ootused töö suhtes ja töösooritus, sotsiaalsete tegevuste ulatus) sõprussuhe ennustas suhteid perekonnaliikmetega ning enesehinnangut nii sõprussuhte puudumine kui ka tõrjutus eakaaslaste poolt ennustas psühhopatoloogilisi sümptomeid kumbki neist ei ennustanud täiskasvanu sõprussuhete kvaliteeti See uurimus näitab, et lähedase sõbra olemasolu/puudumine vahetult enne täiskasvanuikka jõudmist ning eakaaslaste
Õiguste ebapiisavast delegeerimisest annab infot ülemuse poole pöördumiste arv. Sisuliselt peaks juht ära delegeerima kõik sellised tegevused, mis on tema jaoks rutiinsed ja korduvad ning millega võiksid alluvad ise hakkama saada ning millel puudub strateegiline tähtsus organisatsiooni jaoks. Selleks, et võimustamine viiks soovitud põhjus-tagajärg seosteni (nagu kirjeldatud Joonisel 4) peavad olema tagatud kõik võimustamise elemendid. Vastasel juhul takerdub töötaja töösooritus ning tõhusamat tööd ei järgne. Võimustamise elemendid (Türk 2001:152-153): · informatsioon, · teadmised, · otsustusvõime, · tähendus, · hüvitised. Lisaks erinevate mõjuvõimu allikate kasutamisele saab juht kasutada tehnikaid ehk teatud võtteid oma mõjuvõimu suurendamiseks. Liidrite levinuimad võtted oma mõjuvõimu suurendamiseks: 18 · Koalitsioonide loomine mõttekaaslaste koondamine;
ttajate individuaalsed vi/ja meeskondlikud kvaliteedi hindamine tulemusosakud Laine Simson, Ph.D 42 Personalijuhtimine 2013 PALGAKOMPONENT KEHTESTAMISE ALUS MILLE EEST Lisatasu Organisatsiooni/grupi Tulemus Töösooritus, pingutus Individuaalne Töö tulemused palgaosa Osak grupi Kvaliteet tulemusest Kvalifikatsioon Lisatöö Kvantiteet
tööalast vabadust ja vaheldusrikkust. 12 9. Karjääri komponendid ja müüdid. Karjäär - individuaalselt tajut. suhtum. ja käitum. järgnevus, tulen. in. tööalastest kogemustest ja tegevusest. Eelkõige in. tööalaste posits. vahetus ühisk. e. töökohtade jada. Karjääri komponendid - tegevused või seisundid, mis suure tõenäosusega aitavad kaasa tööt. kar- jäärialaste eesm. realis. Karjääri komponendid: 1) töösooritus peam. karjääri käivitam. komponent. Väga hea töösoorituse eeldus: tööt. kõrge kvalif. ja tööle pühendumus; 2) enese esitlem. enda tutvust. neile, kellest sõltub edutam.; 3) teisejärgul. töök. loobum. seisn. töök. valikus kooskõlas karjäärialaste eesm. ning sellega mit- tekooskõlas olevatest tööpakkumistest loobum.; 4) lojaalsus org-le pühendum. org-le; 5) toetajad isikud, kes loovad konkr. karjääri tegem. võimal. indiviididele ning kelle vastav abi
Eluline Karjääri printsiibid soovitused karjääritegijatele. 1.Töö mittevastavusel ootustele leia sobivam! 2. Töökaotuse korral ära paanitse! 3. Selged karjäärieesmärgid! 4.Organisatsiooni huvide selgitamine võimaldab vähendada vastuolusid, eelarvamusi ja subjektiivsust! Karjääri komponendid tegevused või seisundid, mis suure tõenäosusega aitavad kaasa töötaja karjäärialaste eesmärkide realiseerimisele. Töösooritus Enese esitlemine Teisejärgulistest töökohtadest loobumine Lojaalsus organisatsioonile Toetajate leidmine Võtmealluvad Hea haridus ja enesearendamine Õigel ajal õiges kohas olemine Ületunnitöö KARJÄÄRI TEOORIAD- M.Driver eristab 4 karjäärimudelit: Lineaarne karjäär0 00 Püsiv karjäär 00000 Spiraalne karjäär0 0000 53 Ajutine karjäär E. Schein:
temperatuuriga kehalt kõrgema temperatuuriga kehale, kuid selleks tuleb teha välistööd . 6.3. Termodünaamika teine seadus. Ringprotsesside analüüsist nähtub, et ringprotsessis saame positiivse töö tarbitud soojuse q1 arvel, ent seejuures peame tingimata osa soojusest q2 andma jahutajale. Pöördringprotsessi puhul võime võtta soojushulga q2 külmemalt kehalt ja anda soojushulga q1 palju kuumemale kehale, kuid siis peab olema süsteemiväline töösooritus, mis muundub soojuseks: q = q1 - q2 Soojuse ülekande protsessid ühelt temperatuuritasandilt teisele on vältimatult seotud termodünaamilise süsteemi tööga ringprotsessis. Reaalsed protsessid on tasakaalus mitteolevad ja pöördumatud, mistõttu nad toimuvad ainult kindlates suundades. Katsed kinnitavad, et soojus läheb alati kõrgema temperatuuriga kehalt madalama temperatuuriga kehale ning kõrgema rõhuga süsteem sooritab töö väiksema rõhuga süsteemi suunas
võimaldas rakendada lihtsat ajapalgal põhinevat töötasustamise süsteemi, kuid ei motiveerinud neid tööle (mõiste tänapäevases tähenduses)48. Teadusliku juhtimise teooriat arendas edasi Henry Gantt49, kes tegi Tayloriga koos uurimusi eelkõige tööliste tööefektiivsusel ja töötulemustel põhinevate palga- ja preemiasüsteemide valdkondades. Tema palgasüsteemid võimaldasid tõhustada koostööd juhtide ja tööliste vahel ning tagada kõrgetasemeline töösooritus. Tuntud on nn Gantti kaart, mis võimaldab graafiliselt plaane koostada ja nende täitmist kontrollida (vt joonis 2.4). Kaardilt on võimalik visuaalselt näha, millal mingi tööülesanne peab toimuma. Nimetatud meetodit kasutatakse ka tänapäeval, näiteks tootmise plaanimisel ja kontrollimisel, projektijuhtimisel jm 50. Tööd (operatsioonid) 1 2 3 4 5 6 7 8
102 · töötasustamise süsteemide sidumine paindlikkuse ja töö efektiivsusega. 13. Probleemid, mis tekivad, kui personali planeeritakse vaid finants/ lühiajalises vaates Personali arvu vähendamine ei võta arvesse tulevikus vajaminevaid oskuseid · Hoitakse vananenud oskustega töötajaid. töötajate, kelle töösooritus oli hea, uues situatsioonis seda olla ei pruugi; · Vabastatakse need, kelle oskuseid võiks edaspidi vaja minna. Sageli vähendatakse töötajate arvu võrdselt kõikides valdkondades ja piirkondades (näit 15% kõikides osakondades). Tulemus: Kannatavad juhid, kes on hoidnud töötajate arvu madalana! Oodatavat kulude kokkuhoidu ei järgne: · 20% personali vähendamine ei too automaatselt kaasa 20% kokkuhoidu.
annaabi.ee 
